国有勘察设计企业中长期激励的七种“武器”

上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理

自2015年我国启动国有企业深化改革以来，在“1+N”政策体系指导下，国有企业改革正加速推进。对于人力资本型的勘察设计企业来说，通过中长期激励机制设计激发内生动力、增强企业活力，是国有勘察设计企业深化改革的重要举措之一。那么，国有勘察设计企业中长期激励应该如何去做？

国有企业中长期激励的相关政策

迄今为止，国有企业中长期激励依据的相关主要政策，如表1所示。

表1 国有企业中长期激励依据的相关政策

简要梳理上述政策，可以总结出以下几个方面的特点。

从政策面对的对象来看，其包括一般国有企业和科技型国有企业两大类。关于科技型国有企业的定义，可以参见《关于扩大国有科技型企业股权和分红激励暂行办法实施范围等有关事项的通知》（财资[2018]54号）描述的五类企业，例如，国家认定的高新技术企业便被视为科技型企业，很多勘察设计企业都是高新技术企业。一般国有企业和科技型国有企业适用的中长期激励机制不同，科技型国有企业可以使用的中长期激励工具更多，如项目收益分红等。

从体制来看，政策覆盖了全民所有制企业、国有公司制企业、国有控股上市公司。全民所有制企业可以使用的中长期激励工具最少，无法使用股权激励等；国有控股上市公司可以使用的中长期激励工具最多，如股票期权、股票增值权等。

从企业层级来看，政策涵盖了中央企业和地方国有企业。两类企业在具体政策上有一定差异，有些地方政府给国有企业中长期激励的政策条件更加优惠和更有激励性。

国有企业中长期激励的七种方式

根据以上政策，我们梳理了国有勘察设计企业中长期激励的七种方式，适用于不同类型的企业。

项目收益分红

项目收益分红主要适用于科技型企业。

项目收益分红的政策依据为《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》（财资[2016]4号）（以下简称“4号文”）。“企业实施项目收益分红，应当依据《中华人民共和国促进科技成果转化法》，在职务科技成果完成、转化后，按照企业规定或者与重要技术人员约定的方式、数额和时限执行。”

根据《中华人民共和国促进科技成果转化法》，科技成果完成单位未与科技人员约定奖励和报酬的方式和数额的，按照下列标准对完成、转化职务科技成果作出重要贡献的人员给予奖励和报酬：

1.将该项职务科技成果转让、许可给他人实施的，从该项科技成果转让净收入或者许可净收入中提取不低于50%的比例；

2.利用该项职务科技成果作价投资的，从该项科技成果形成的股份或者出资比例中提取不低于50%的比例；

3.将该项职务科技成果自行实施或者与他人合作实施的，应当在实施转化成功投产后连续3至5年，每年从实施该项科技成果的营业利润中提取不低于5%的比例。

项目收益分红需要配套的项目财务管理体系，即针对科技项目能够按照会计制度形成相对独立清晰的项目成本收益核算，能够反映具体项目效益情况。

项目收益分红支出计入工资总额，但不受当年本单位工资总额限制。

项目跟投

项目跟投起源于风险投资行业，后在房地产行业得到大范围推广，并在一些创新创业领域得到应用。

项目跟投的政策依据是《中央企业混合所有制改革操作指引》提出的“探索超额利润分享、项目跟投、虚拟股权等中长期激励方式”，随后在《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》也提出“大力推行股权激励、分红激励、员工持股、超额利润分享、虚拟股权、骨干员工跟投等中长期激励方式”，但目前并无详细的指导性操作政策。

鉴于当前国有企业科研成果转化难的问题以及企业创新发展的要求，项目跟投应该更加适用于科技型企业，以科技成果产业化为目标，通过新设公司的方式来实现。

借鉴其他领域的项目跟投操作模式，项目跟投具有以下特点:

一是项目制。一般约定在项目结束后或一定周期内（3-5年或更长）必须退出，不追求无终止的长期持有，因此，需要明确结束期和回购条款。

二是风险性。一般是在新产业、新业态的增量业务开展跟投，未来发展与收益的不确定性较强，通过跟投机制实现风险共担、利益共享。

三是“上持下”。国有企业的股权激励政策原则上不允许“上持下”，但新项目在初创阶段需要依赖原企业的经营管理人员和技术骨干参与跟投并给以支持才有可能成功。

四是以收益为主。项目跟投以收益为主，一般不参与新项目的经营管理，不谋求决策权。

岗位分红

岗位分红的政策依据为4号文。不同于项目收益分红，岗位分红的激励对象扩大至包括经营管理人员和技术骨干在内的团体，激励对象总量不能超过企业在岗位人员总量的30%。

在满足企业业绩条件下，岗位分红激励总额上限可以达到企业当年税后利润的15%。不过，单个激励对象的岗位分红所得不应高于其薪酬总额的2/3。

岗位分红支出计入工资总额，但不受当年本单位工资总额限制。

股权激励

股权激励适用于所有国有企业。

股权激励的政策依据为4号文，也可以参照《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革[2016]133号）（以下简称“133号文”），在推进国有企业混合所有制改革的同时，同步推进员工持股计划。

根据4号文，股权激励的方式包括股权出售、股权奖励、股权期权三种方式。股权出售应按不低于资产评估结果的价格，以协议方式将企业股权有偿出售给激励对象，实际上是“存量转让”。股权奖励必须与股权出售相结合，股权奖励对象必须以不低于1:1的比例购买企业股权，实际上等同于打了五折转让股权。股权期权是指在未来股权激励对象可以现在约定的价格收购企业股份的权利，对于非上市公司往往以当前每股净资产价值作为约定价格，对于上市公司往往以当前每股市值作为约定价格，当企业未来有成长时，激励对象便可以获得收益。不过，4号文约定只有小型企业才能使用股权期权激励方式，大中小型企业划分标准按照国家统计局《关于印发统计上大中小微型企业划分办法的通知》执行，一般情况下大部分国有勘察设计企业都不是小型企业。

根据133号文，股权激励的方式主要采取增资扩股、出资新设的方式，在实践中采取更多的是增资控股方式，即“增量引入”。

大数据时代商业银行审计工作面临的环境和形势都非常复杂，只有结合实际，从健全制度、加快信息化建设进程和人才队伍建设等角度着手，提高专业化、连续性审计水平，才能更好地发挥审计工作应有的功能，有效规范商业银行经营行为，提高金融服务水平。

对比4号文和133号文的股权激励政策，4号文的优势在于激励工具选择更多、激励对象持股代价小（存量转让和股权奖励），劣势在于股权激励总额小。4号文规定大中小型企业的股权激励总额分别为5%、10%、30%，大中型企业的激励范围实在有限，而133号文规定的股权激励总额上限为30%，但是激励对象持股代价更大。

虚拟股权

虚拟股权的政策依据是《中央企业混合所有制改革操作指引》提出的相关内容，但目前并无详细的指导性操作政策。理论上国有公司制企业可以实行虚拟股权激励机制。

提到虚拟股权一定会想到华为。华为早在2001年便开始实施虚拟股权激励计划。具体而言，华为每年会向员工发行虚拟股权，价格按照上一年度企业净资产和现有虚拟股权总量进行计算。员工根据职级拥有相应的虚拟股权认购额度，每年可以享受企业分红并且在退出时享受虚拟股权的增值收益。华为每年用于分红的金额大概占其利润的40%，让员工充分享受企业成长的收益。华为的虚拟股权激励机制不仅解决了员工和企业长期目标一致的问题，也通过员工出资购买虚拟股权解决了一部分企业发展资金的问题。

超额利润分享

超额利润分享适用于所有国有企业。

超额利润分享机制相对简单。通过超额利润分享计划建立一个中长期的利润奖金池，每年根据净利润的完成情况，对核心骨干团队进行激励，以此体现风险共担、利益共享的分配理念。勘察设计企业可以在企业层面和项目层面（例如对于工程总承包项目）建立超额利润分享机制。超额利润分享需要纳入工资总额管理。

根据国有企业深化改革政策趋势，对主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，未来企业工资总额决定机制应从核准制向备案制发展，工资总额和企业效益、效率相挂钩，会有更大的弹性空间。如果工资总额决定机制改革的话，超额分享利润机制可以有更多的运用。

限制性股票和股票增值权

限制性股票和股票增值权适用于国有上市公司。

上市公司股权激励工具一般包括股票期权（即上文所说的股权期权）、限制性股票、股票增值权等方式。

限制性股票是股权激励，指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的公司股票，激励对象只有在工作年限或公司业绩目标符合股权激励计划规定条件的，才可出售限制性股票并从中获益。

股票增值权是非股权激励，指上市公司授予员工在未来一定时期和约定条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来收益的权利。被授权人在约定条件下行权，上市公司按照行权日与授权日二级市场股票差价乘以授权股票数量，发放给被授权人现金。被授权人不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权等。

目前，勘察设计行业国有上市公司如华建集团、甘肃工程咨询集团股份有限公司（简称“甘咨询”）等都采用了限制性股票激励计划。

推行国有企业中长期激励的先决条件

树立对中长期激励的正确认识

国有勘察设计企业缺乏中长期激励机制，是难以吸引保留优秀人才、影响企业长期经营效益的常见原因。但是，这并不代表国有勘察设计企业一搞中长期激励机制就能解决所有问题了。国有勘察设计企业需要树立对中长期激励的正确认知。一是坚持面向核心骨干的激励原则。目前，所有出台的国有企业中长期激励政策一再说明“不面向全体员工”，中长期激励应面向关键岗位，避免大锅饭；二是坚持激励和约束并重的原则。中长期激励不是简单的分股分钱，而应该和企业的经营效益以及激励对象的绩效考核形成捆绑，有激励必有约束；三是坚持面向未来的原则。中长期激励机制的设计不能只考虑短期效应，不能“杀鸡取卵”，需要服务企业的长期发展，对企业的未来负责。

深化三项制度改革，夯实中长期激励的基础

国有企业劳动、人事、分配的三项制度改革，是实施中长期激励的基础。无论是分红激励还是股权激励，目前的政策都提出需要和岗位、业绩相结合，并且实行动态管理。只有推进了“人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三项制度改革，才能真正建立国有企业的市场化管理机制，中长期激励机制才会有实施的基础，才会得到企业内部和外部的认同。从某种意义上来说，深化三项制度改革比推行中长期激励机制更加重要。如果三项制度改革没有做好，中长期激励机制的实施会造就更多的不公平，效果只会适得其反。国有勘察设计企业中长期激励的政策红利能否充分发挥，三项制度改革是先决条件。