高管团队职能异质性与企业绩效关系研究：基于管理者认知和团队冲突的中介分析

邓新明，刘 禹，龙贤义，叶 珍，罗 欢

高管团队职能异质性与企业绩效关系研究：基于管理者认知和团队冲突的中介分析

邓新明1,2，刘 禹1，龙贤义1，叶 珍1，罗 欢1

（1.武汉大学经济与管理学院，湖北 武汉 430072；2.武汉大学战略管理研究所，湖北 武汉 430072）

高管团队的职能特征如何反映到企业绩效中一直是管理领域研究的重点，但是其实证检验结果呈现出复杂化的特征，一致性的结论尚未达成。本文从高阶梯理论和信息处理理论出发，较为全面地探索高管团队职能异质性如何影响企业绩效。研究结果表明：（1）高管团队职能异质性对企业绩效水平有负向的影响；（2）高管团队职能异质性会显著促进管理者认知集中性和复杂性的提高；（3）管理者认知集中性和复杂性的提高会进一步促进绩效水平的提高；（4）管理者认知是高管团队职能异质性影响企业绩效水平的中介机制；（5）高管团队职能异质性的提高会显著促进团队冲突的提高；（6）团队冲突的增强会抑制企业绩效水平的提高；（7）团队冲突是职能异质性影响企业绩效水平的中介机制。

高管团队(TMT)；职能异质性；管理者认知；团队冲突；企业绩效

0 引言

高阶梯理论的提出促进了学者对于高管团队特征研究[1,2]。其中，大部分学者从高管团队人口结构视角出发研究其年龄、任期、教育背景、职能背景等因素对组织行为和绩效的直接影响[3]。如周楷唐等学者研究高管学术经历对公司债务融资成本的影响，并发现高管学术经历可以降低企业信息风险和债务风险，进而降低了公司的盈余管理程度和融资成本[4]。虽然关于高管团队与组织行为和企业绩效的研究较为丰富，但是研究的结果却呈现出一个复杂的特征，主要是高管团队职能异质性与企业绩效之间的复杂关系以及二者之间的路径分析[5]。例如，有学者发现高管团队职能异质性会给高管团队带来多元化的信息处理视角，从而使得管理者对环境中的信息变化更加敏感，使得管理者能够进行更快的战略响应从而使组织绩效得到提高[6,7]。也有学者认为高管团队职能异质性虽然带来了多元化的信息处理视角，但是也容易导致企业在对重大问题进行决策时出现内部冲突，从而使得决策难以达成一致，最终影响决策效率降低决策质量，削弱组织绩效[5]。由此可见，二者之间关系复杂需要进一步探索其中介机制以及重要的情景因素。

对于以上问题的出现，大部分学者从调节机制的角度研究了二者之间的关系。如国内学者姚冰湜等人从权力视角出发，探索不同的权利类型如何调节二者之间的关系[8]。国外学者Cannella Jr.等人从组织内外部因素出发，研究组织内部高管团队成员之间的协同和组织外部经营环境的不确定性如何调节高管团队职能异质性与企业绩效之间的关系[7]。大部分学者主要关注高管团队职能异质性与企业绩效之间的调节机制，这一点与高阶梯理论的提出者Hambrick的观点也不谋而合[9]。Hambrick于2007年对高阶梯理论进行了更新修正，提出应用高阶梯理论进行高管团队特征与企业绩效、组织行为等结果变量进行研究时需要关注管理自主权（managerial discretion）、岗位要求（job demand）、高管团队权力分布（power distribution）和行为一致性（behavioral integration）等重要因素的调节作用[9]。但是Hambrick也建议应进一步探索高管团队特征与企业结果变量之间的黑箱，即研究高管团队的特征如何影响管理者的心理化和社会化过程，进而影响战略选择和企业绩效[9]。但到目前为止，很少有学者深入探索管理者的心理化和社会化过程，其主要原因有两个。一方面是企业的管理者通常较少愿意将自己暴露在学者面前，供学者深入研究其心理思维的形成模式[9]；另一方面主要是因为缺少测量管理者心理变量的有效工具。有一部分学者曾经使用问卷或者访谈的方式来刻画管理者对于外部环境变化与选略选择之间关系的认知模式，但是Kaplan等学者认为这种方式存在严重的印象管理问题，即管理者通常将战略成功归于自己的有效管理，而将战略失败归于外界环境的不确定性[10]。直到2005年，Nadkarni和Narayanan两位学者在《Organizational Research Methods》杂志中系统地分析了如何使用内容分析法来直接测量管理者认知模式特征，这种方法随后被其他研究管理者认知模式的学者广泛应用[11-15]，并被国内学者证明了其有效性[16]。

高阶梯理论解释这一问题的作用机制由两部分构成：（1）高管团队基于他们对所处情景的解释进行战略选择；（2）高管团队对所处情境的解释是高管经验、价值观、性格特征的函数[9]。因此，真正影响企业战略选择的是高管团队对所处情境的解释而非高管特征本身。高管团队的解释基础则是基于高管自己对信息处理的有限理性[17]。从信息处理的视角来看，高管团队职能异质性能够带来多样化的信息处理视角，使得管理者的知识结构更加丰富，管理者对环境变化更加敏感，从而能够及时进行战略响应并提高绩效[10,13]。本文尝试用管理者认知刻画职能异质性所带来的多元化信息处理能力[13]。从团队冲突的视角来看，高管团队职能异质性能够给组织内部带来冲突[18]，进而影响了组织决策效率和灵活性，最终降低绩效水平。本文尝试用高管共事时间反面刻画组织内部的冲突[1]。

从以上分析来看，高管团队的职能异质性主要带来两个效应。秉持信息处理视角的学者认为高管团队的职能异质性会带来多样化的信息处理视角进而使得企业绩效水平提高，而秉持团队冲突的学者则认为职能异质性不利于会引发团队冲突进而使得企业绩效水平下降。大部分学者均直接研究二者之间的关系，而忽略了其内部机制的作用，本文认为这是产生研究结论不一致的主要原因。因此，本文主要致力于解决这一问题，探索高管团队职能异质性和企业绩效之间的中介机制，更进一步理清二者之间的复杂关系。本文的后续安排如下：第一部分是对职能异质性、管理者认知、团队冲突和组织绩效进行文献回顾与假设推理，第二部分为研究设计，包括样本选择、数据来源和变量的操作化定义，第三部分为实证检验与分析，第四部分为研究结论与启示。

1 文献回顾与假设推理

1.1 职能异质性与企业绩效

职能背景是指管理者在组织不同职能领域内过去的工作经验[19]。Hambrick与Mason将职能背景分为产出职能型（output function）、生产职能型（throughput function）和外围职能型（peripheral function）三类[2,20]。其中，产出型职能包括市场营销、销售和产品研发，主要强调如何使企业成长、寻找新的市场机会以及如何将产品和市场进行合理匹配；生产型职能包括产品生产、过程管理和会计，主要致力于提高企业运营过程的效率；外围型职能包括法律、融资，虽然这类职能不涉及核心工作，但多数企业的领导者都具有这类职能背景[2]。不同的职能背景虽不能显著决定企业的战略选择，但是却能潜移默化影响管理者的思维方式[2]。例如，Dearborn和Simon发现当不同职能背景的管理者面对同一问题并被要求站在公司的角度提出解决方案时，管理者通常根据自己的职能经验以及所在领域进行评价，而不能进行客观思考[21]。

职能异质性是指高管团队成员之前工作经历的不同程度[8,19,20]。目前虽然关于职能异质性与企业绩效之间有较多的研究，但是其研究结果较为复杂尚未达成一致结论[5]。一方面，从信息处理的视角出发，职能异质性有利于促进企业绩效提高。第一，职能异质性能够给高管团队带来多样化的信息处理视角，使得管理者对环境中信息变化更加敏感[22]。高阶梯理论认为职能背景能够影响管理者的知识结构、认知模式和价值取向[2]。因此，具有不同职能背景的管理者会对同一问题有不同的认识以及解决方法，从而能够为战略决策提供更多的可行方案，有利于管理团队及时进行战略响应[20]。第二，职能异质性能够防止管理团队陷入群体思维[2]。Williams和O’Reilly研究发现个体倾向于与自己有相似经历的个体沟通，因此职能异质性的高管团队能够通过团队内部成员的外部同行网络获得更多的信息量[23]。在信息总量增多的情况下异质性的高管团队又具有多样化的信息处理视角则更容易避免陷入群体思维，从而能够全方位考虑企业所处情境做出最优决策。第三，职能异质性能够促进企业进行创新变革[24]。高管团队的任职经历是其决策的重要信息来源，高管团队职能异质性较高能够汇聚不同的专业技能和管理能力，容易产生新观点从而利于企业创新水平的提高。另一方面，也有学者从团队冲突视角出发，认为职能异质性会破坏团队和谐，增加队内冲突。第一，职能异质性会引起组织内部人际关系冲突（interpersonal conflict）[21]。人际关系冲突不同于任务冲突（task conflict）。任务冲突属于组织内部功能失调型冲突（dysfunctional conflict），会抑制企业做出有效决策[21]。人际关系冲突与组织凝聚力（group cohesiveness）恰恰相反[25]，其主要源于组织内部成员之间由于态度以及价值观的差异所造成彼此的不认同[22]。Knight等学者研究发现职能异质性较高往往会带来较高程度的人际关系冲突，导致高管内部成员之间彼此不认可，从而很难达成战略共识（strategic consensus）[25]，最终影响企业绩效水平[26]。第二，职能异质性使得组织出现“内部群体”，影响决策效率[18]。Pelled等学者认为异质性的出现通常会伴随着归类效应，即个体在潜意识中会将彼此归类到不同的社会群体中[18,23]。具有相似经历的个体往往倾向于组成一个团队，同时个体通常会认同自己所属社会团队的权威性并遵守其行为规范而批判其他人所属的社会群体。这种“内部群体”的出现对企业有较大伤害，会降低企业内部成员之间的沟通和成员之间的合作效率，同时会提高离职率和冲突水平[27,28]，使得成员之间彼此不认可，出现“会而不决、决而不行”的困境，降低决策效率，影响企业绩效水平。基于以上分析，本文根据信息处理视角和团队冲突视角提出以下竞争性假设以期得到进一步验证：

假设1a：随着高管团队职能异质性的增强，企业绩效水平会提高

假设1b：随着高管团队职能异质性的增强，企业绩效水平会降低

虽然有许多关于二者之间关系的研究，但是却未能取的统一的结论，本文认为主要有三个原因：第一，对于企业绩效的测量方法不统一。虽然对于职能异质性的测量大多数学者均采用Blau指数的方法，但是对于绩效的测量却种类繁多，如ROA、ROE等短期绩效[3,29]和托宾Q值等长期绩效指标[30,31]。对于这一问题国内学者王雪莉等人已进行相应研究[20]。第二，重要的情景因素考虑不足。可能有许多情景因素调节职能异质性和绩效的关系，如Hambrick指出在处理比较复杂且新奇的问题时异质性的团队更有利，而在处理一些常规普通的问题时，同质性的团队更有利[2]。对于调节因素的探索学者已经进行大量研究，包括CEO特征[3]和CEO权力[8]、战略和社会情境[31]、环境不确定性和成员协同合作[7]以及管理自主权[32]、组织内部结构[27]等众多因素。第三，职能异质性与企业绩效之间的内部机制没有探索清楚，目前这部分研究尚处不足，本文主要致力于解决这一问题。

1.2 职能异质性与管理者认知

管理者认知也称作为思维模式（mental model）、主观表述（subjective representation），是管理者理解环境变化、制定战略决策所使用的一组知识结构[13,14]。管理者依赖这组知识结构来理解环境的变化，同时管理者的知识结构也决定了什么样的环境刺激能够引起管理者的注意[33,34]。管理者认知视角认为，管理者是一名信息工作者，他们每天花费大量的时间收集、处理、传递环境中与企业相关的信息[33]，管理者所面临的最大挑战是他们所处的信息世界是极为复杂、模糊的，因此他们必须按照自己的方式对信息进行解读。管理者处理信息的方式有两种，分别为自上而下（top-down）的处理方式和自下而上的处理方式（bottom-up）[33]。在自上而下的信息处理方式中，管理者依赖在过去的相同情景下产生的经验指导信息的解读方式，即依赖过去经验推断事件的发展及产生的结果，而在自下而上的信息处理方式中，由信息本身引导管理者处理信息的方式，即本质上管理者通过处理信息，被动接受信息刺激而不断学习丰富其知识结构[33]。由于管理者注意力稀缺性以及信息处理能力有限性[35,36]使得自上而下的信息处理方式是管理者在工作实践中主要使用的方式[37]。

图1 管理者认知维度的区分及关系比较

Figure 1 The differentiation and comparison of managers' cognitive dimensions

注：每一个圆圈代表知识结构中的一个概念，每一条线代表概念之间的关系，复杂性、集中性由UCINET软件计算而得（具体计算方法参见研究设计）

对于认知维度的划分，学术界普遍将管理者认知划分为复杂性（complexity）和集中性（focus）两个维度[14,15,38]。管理者认知复杂性反映了管理者认知知识结构中概念之间的差异性和关联性，其中差异性反映了概念种类的不同以及环境概念和战略概念的多样性，而关联性则反映了概念之间的关系[14,39]。复杂的知识结构包含了一套管理者用于应对环境变化的战略行动。管理者认知越复杂，越能够注意到更多环境中的刺激，进而会增加他们的战略灵活性[40]。管理者认知集中性反映了管理者认知知识结构中概念之间的层级关系以及知识结构是否围绕几个核心概念建立而成[41-43]。在一个集中性较强的知识结构中，核心概念与边缘概念有着清晰的界限。核心概念通常是企业在长期发展过程中通过不断接受反馈、试错逐渐形成的，具有较强的历史背景依赖性，对于战略决策者非常重要[44]，边缘概念则主要起到对核心概念的支持作用[41]。在这里要注意区分，管理者认知的集中性和复杂性是管理者认知的两个不同维度，而非是一个维度的两端[11,43]，即管理者认知复杂性高不一定意味着管理者认知集中性低，反之亦然，具体关系如图1所示。

目前，关于高管团队人口统计特征与管理者认知关系的研究相对不足，主要存在两种解释观点[13]。一种为产业结构观，其认为管理者是完全理性的，同一个行业中的管理者对行业的认识是相同的，管理者的认知特征主要受到行业大环境的影响而与管理者的人口统计特征无关[13,45]。另一种为管理者认知观，其认为管理者是有限理性的，管理者无法对环境形成准确全面的认识，需要依赖之前的工作经历对当前工作环境做出评估，因此管理者人口统计特征对管理者认知产生影响[13,15]。Daniels等学者认为不同的管理者在同一个行业环境中会有不同的认知模式，同时也指出即使在同一个企业内部，由于所面临的任务环境不同，高层管理者相比于中层管理者而言具有更加复杂化的认知模式[46]。Kaplan也认为管理者的人口统计特征是管理者认知的重要来源，它能够体现管理者对之前工作经验的知识累积[10]。

管理者的职能背景反映了管理者之前的工作经历和心智模式，一个普遍的观点认为由职能背景所带来的工作经历能够显著影响管理者对当前环境的认识[19]。Dearborn和Simon通过实验的方式要求在一家制造企业不同职能领域工作的23名中层管理者阅读一个复杂的案例，并诊断出企业应该最先解决的问题[47]。研究发现中层管理者提出最先解决的问题与他们目前所处的职位相关，Dearborn和Simon将其称之为选择性认知（selective perception）[47]。由于组织是一个信息活动分享的系统，因此职能异质性强的高管团队信息交流更加丰富，同时能够从不同的视角对信息进行解读，从而增强对环境变化的敏感性。通过团队内部成员的不断交流和学习，高管团队知识结构中概念的数量会不断增加，同时概念之间的关系也更加丰富。从信息处理的视角出发，职能异质性的提高为知识结构的丰富性提供了原材料，同时也使得概念之间的关联性更加复杂。因此，高管团队职能异质性的增强会促进管理者认知复杂性的提高。基于以上分析，本文提出以下假设：

假设2a：高管团队职能异质性的提高会丰富管理者认知的知识结构，从而促进管理者认知复杂性的增强

关于高管团队职能异质性与管理者认知知识结构集中性之间的关系较为复杂，主要体现在两方面。一方面职能异质性增强使得概念之间的关系变得更为复杂，但原有概念的种类不变（如图2中A到B）。在此种情况下管理者认知集中性会减弱，因为概念间关系变得更为复杂使得原来占据主导地位的核心概念变得不再显著，但是管理者对于环境中信息的变化更加敏感。另一方面职能异质性增强使得概念的种类增多，并且与核心概念建立联系（如图2中A到C）。此时管理者认知的集中性会进一步加强，同时管理者可能会由此陷入惯性思维，导致认知凝滞[48]。当出现由A到B的情况时，管理者认知整体的知识结构体现出复杂性增强、集中性减弱，最终表现为管理者对外界环境的变化更加敏感、反应更加迅速、能够快速制定战略决策。当出现由A到C的情况时，管理者认知知识结构的集中性和复杂性均会增强，对于高管团队而言，这种情况的好处在于当核心概念受到刺激时，高管团队会更加快速进行响应，但坏处则体现在管理者容易陷入认知惯性，盲目相信核心概念，而忽略新变量的出现。基于以上分析，本文提出以下假设：

假设2b：高管团队职能异质性的提高会使得原有的知识结构概念之间的关系更加复杂从而使得管理者认知集中性减弱。

假设2c：高管团队职能异质性的提高会增加原有知识结构概念的丰富性从而使得管理者认知集中性增强

图2 概念增加对集中性的影响

Figure 2 Impact of concept increase on concentration

1.3 职能异质性与团队冲突

尽管国内外学者对于团队冲突的研究较多，但是由于研究视角的差异对团队冲突的定义尚未达成一致[49]。国内学者吴铁钧等综合团队冲突形成的原因与过程，认为团队冲突是团队成员之间、成员与团队之间、团队与团队之间在完成任务或目标的过程中，由于个人目标、价值观以及资源分配等差异而产生的对立或者不一致性[49]。通常认为职能异质性增加会促使团队内部产生冲突。第一，社会类化理论（social categorization theory）认为个体通常会将自己以及其他团队成员根据某些特点进行分类，并会对不同群体进行价值判断，而不同的群体通常会认为他们所属的群体更具有价值化理性，从而会影响影响群体间的信任与认同[50]。职能异质性的增强使得具有不同职能背景经验的人被潜移默化地归为一组，会削弱不同成员之间的认同和理解，从而影响团队内部跨群体交流，降低团队整体的凝聚力，促使团队冲突的产生[18,24,25,51]。第二，职能异质性容易带来沟通障碍，使得组织内部非正式沟通难以进行[5]。非正式沟通一般指自发的谈话或者非结构化的会议，这会促进团队成员之间的交流和了解，同时非正式沟通相比于正式沟通而言更容易处理成员之间私下的关系问题[52]。而具有不同职能背景的个体之间没有相似的工作经历同时又没有长时间共事的经历很难彼此了解，私下的非正式交流较为困难，从而使得彼此之间的不认同和不理解没有得到有效的解决，久而久之则容易产生团队冲突。基于以上分析，本文提出以下假设：

假设3：高管团队职能异质性的增强会引发团队冲突

1.4 管理者认知与企业绩效

信息处理理论认为，管理者认知对于企业绩效的影响在于影响管理者对信息的解读和处理，进而使企业战略发生改变从而影响企业绩效[14,53]。管理者认知文献指出管理者认知这一概念是建立在个体需要对外界信息刺激做出反应以及管理者的有限理性基础之上。首先管理者需要注意到环境中的信息变化并对此进行响应，而后管理者由于有限理性以及信息处理能力有限使得管理者的注意力配置发生改变从而产生出筛选机制[15,54,55]。当管理者认知复杂性提高时，管理者认知知识结构中的概念种类增多，同时概念之间的联系也变得更加复杂。此时，管理者对信息的变化较为敏感，容易注意到环境的变化并及时进行战略响应从而促进企业绩效提高。当管理者认知集中性提高时，管理者认知知识结构中的核心概念与边缘概念有着清晰的界限关系，边缘概念主要围绕核心概念建立而成。管理者对于核心概念的变化更为敏感，只有当核心概念受到刺激时，管理者才更容易进行战略变革。此外，当管理者认知集中性增强时，核心概念具有显著地位，使得管理者容易围绕核心概念产生错误的认知、建立虚假的因果关系[56]，使得战略变革失败，最终影响企业绩效。基于以上分析，本文提出以下假设：

假设4a：管理者认知复杂性的增强会促进企业绩效水平的提高

假设4b：管理者认知集中性的提高会抑制企业绩效水平的提高

1.5 团队冲突与企业绩效

从团队冲突视角来看，团队内部冲突通常会导致高管团队成员之间的关系破裂[57]，进而影响决策效率，降低决策质量[18,58]。Jehn认为由成员之间的不认可导致的关系恶化所引发的团队冲突通常会影响团队内部的和谐氛围，从而影响成员的做事效率和对组织的忠诚度，同时也容易出现“会而不决、决而不行”的局面，最终负向影响企业的绩效水平[59]。也有学者认为团队冲突会影响员工的积极性和创新性，使得员工失去主动创造的动力，降低对组织的贡献程度，长此以往将会削弱企业的绩效水平[49]。基于以上分析，本文提出以下假设：

假设5：高管团队冲突的增强会抑制企业绩效水平的提高

1.6 管理者认知与高管团队冲突的中介作用机制

高阶梯理论的提出促使了学者对高管团队特征影响企业结果变量机制的探索。虽然学者进行了大量的实证研究，但是研究结论却较为复杂，没有形成统一的结论[5]。大多数研究均是从信息处理和团队冲突两种研究视角入手。信息处理视角认为高管团队职能异质性增加了管理者对环境信息变化的敏感性，同时能够给企业带来多样化的技能和信息处理视角，所以，职能异质性会提高企业绩效。而管理者认知的复杂性和集中性能够体现管理者对信息变化的敏感程度和处理能力[13,14]，管理者认知复杂性增强会增加管理者对信息的敏感性以及战略影响速度，而管理者认知集中性则与之相反。因此信息处理视角认为管理者认知是职能异质性影响企业绩效的内部通道。而团队冲突视角认为，虽然职能异质性会给高管团队带来多样化的信息处理能力，但由于异质性的出现使得成员之间容易形成内部群体，不同群体之间彼此排斥、相互不认可，从而降低了企业的决策效率和质量，最终降低企业的绩效水平。所以，团队冲突也是职能异质性影响企业绩效的内部通道。基于以上分析，本文提出以下假设：

假设6：从信息处理视角出发，管理者认知是职能异质性影响企业绩效的中介机制

假设7：从团队冲突视角出发，团队冲突是职能异质性影响企业绩效的中介机制

综合以上理论分析和研究假设，本文提出以下理论模型，如图3所示。

图3 本文研究理论模型

Figure 3 Theoretical model of this study

2 研究设计

2.1 样本选择与数据来源

本文以中国A股上市公司装备制造业2012—2015年的数据进行研究，其主要原因如下：第一，本文的第一条主效应研究路径为管理者认知在高管团队职能异质性与企业绩效之间的中介作用。正如前文所述，产业结构观点认为高管团队特征不会影响管理者认知，同一个行业中的管理者对行业的认识是相同的。而管理者认知观点则认为高管团队特征能够影响管理者认知。对此，本文尝试进行跨行业研究，并控制行业影响因素，增加管理者认知概念的差异化程度。而装备制造业下有7个子行业，如发展较快的电气机械及器材制造业和发展较慢的金属制品业，符合本文的研究要求。第二，装备制造业国民经济基础行业，为其它行业的发展提供设施基础，在国家经济高速发展的同时，装备制造业既面临着机遇又遭受到挑战，对于装备制造业内管理者认知、团队冲突的内部机制探索具有一定的现实意义。

在行业内部公司的选择上，本文主要遵从以下标准[13]：（1）选择在行业内市场份额占比较大的企业。有学者指出，对一些大型以及在市场中占有重要地位的公司，行业特点对企业行为的影响才会更加显著，因为大型企业更加注重社会环境、政策环境的影响，更容易做出响应[60]。本文主要依据资产总量以及销售额总量来衡量公司的规模和在市场中的地位；（2）选择成立时间10年以上的企业。管理者认知是一个随时间不断累加的过程，需要一定的时间才能形成对环境—战略关系的认知。Barr指出，至少需要10 年时间才能形成对行业环境以及战略的认知[61]。所以，本文选择成立 10 年以上的公司。（3）剔除掉一些ST类上市企业以及数据不全企业。最终，收集到有效样本100份。本文所使用的高管职能背景信息和企业绩效数据来源于国泰安数据库，管理者认知数据则通过对文本文件进行内容分析构建因果逻辑图而后通过UCINET软件计算获得，团队冲突数据则是依照之前学者的类似研究，采用高管成员共事时间反面刻画[1]。

2.2 变量设定与测量

2.2.1 职能异质性

职能异质性是指高管团队成员之前工作经历的差异性，反映了当前成员的不同工作经历背景。对于这一变量的测量大多数学者普遍采用Blau系数（也称Herfindal-Hirschma系数）计算其异质性程度[20,62]。计算公式为：

其中Pi代表不同类别成员数目的占比。Blau值越大则异质性越高。对于具有多职能背景的高管，则采取按职能数量计算的方式，如部分高管既具有人力资源背景又具有财务会计背景，则将这两种职能背景分别计算，最终计算每种职能的频数在职能总频数中的比率。

2.2.2 管理者认知

对于管理者认知的测量较为困难，主要有两个原因。第一，无法直接衡量管理者认知知识结构的改变。当采用问卷或者访谈的方式要求管理者回忆他们的知识结构（经营理念）是如何转变时，管理者的回忆通常是不完整的，并且容易出现印象管理行为，即管理者存在将经营成功归于自己的努力，而将经营失败归于环境不确定性[14]。第二，没有较好的能够衡量管理者认知的代理变量。部分学者采用人口统计变量的方法作为管理者认知的代理变量，但Kaplan等学者指出人口统变量是管理者认知的弱代理变量，人口统计特征能够反映管理者之前经验的累积而非对当前情景的认知[10]。基于以上两个原因并结合 Nadkarni、 Narayanan 和 Barr 等学者的研究，本文采用因果逻辑图（causal mapping）的方法衡量管理者认知[11,13,14]。Nadkarni和Narayanan两位学者专门在《Organizational Research Methods》杂志上证明了使用文本分析法衡量管理者认知的有效性，并进行了信度和效度检验[11]。本文采用上市公司年报中的管理层讨论与分析模块，包括管理层对经营期内的讨论与分析和管理层对未来的讨论与分析。选择上市公司年报作为分析对象有以下三个原因：第一，上市公司年报属于文本型文件，能够有效地解决访谈或者问卷所带来的回溯性偏见（retrospective bias）和印象管理的问题。第二，上市公司年报属于结构性文本文件，包含所有公司在任何年度内的信息，有利于横向比较和纵向比较。第三，上市公司年报经过审查，具有较高的效力和信度①上市公司审计报告分为 4 类，根据效力与信度由高到低依次为无保留意见审计报告、保留意见审计报告、否定意见审计报告、无法（拒绝）表示意见审计报告。本文分析的上市公司年报均为无保留意见审计报告。国外学者通常采用致股东的一封信，而国内由于没有相应的信息，学者普遍采用企业年报作为分析单元[15,38,63]。

在具体测量过程中，首先涉及到对文本信息进行编码，而后构建因果逻辑图，最后使用UCINET软件进行网络分析。在编码前为了保证编码的一致性减少误差，首先统一编码标准而后对编码人员进行培训。本文所使用的码表为Nadkarni和Barr于2008年在SMJ使用的码表[13]，该码表具有较高的信度并被广泛应用。在对编码人员进行培训过程中，首先邀请两位企业管理专业的博士仔细阅读Nadkarni和Barr于2008年发表的文章，详细了解编码的流程并对码表中的每一个概念进行仔细的校正，形成对每一个概念统一的认知。当对同一个概念出现认知偏差时，则请行业专家进行最终的判定。这一过程反复进行，直至统一对每一个概念的理解。在构建因果逻辑的过程中，本文严格参照Axelrod的四步法[64]，这一方法是构建因果逻辑图的主要方法并被广泛使用[11,13,14]。第一步，语句鉴别，即找出年报中管理层讨论与分析模块下与“环境-战略”相关的因果语句。典型的因果关系语句由因果关联词构成，如“因为、通过、因而、所以”等词，两个博士首先独立对同一份文件进行语句鉴别，出现语句鉴别结果不一致的地方则由二者讨论，如果仍有分歧则由行业专家进行最终决定。通过这一过程主要形成每一份文件文本分析的基础总量，这个基础总量对于每一个编码者而言是相同的。第二步，找出原始语句中的因和果，构建出原始的因果逻辑图。这一过程主要是在同一份基础总量的基础上找出每一段语句的因和果，从而构建原始因果关系。在这一过程中语句通常分为四种情况。第一种情况为一个原因对应一个结果。这种情况构建原始因果逻辑图较为简单，具有明确的对用关系。第二种情况为一个原因对应多个结果。第三种情况为多个原因对应一个结果。第二种和第三种情况因果关系相对明确，构建原始因果逻辑图也比较简单。第四种情况为多因多果，即在一段语句中有多个原因多个结果，如“面对经济增长乏力以及市场需求不稳定因素，主要采取了将部分边缘业务剥离外包同时加大营销力度、提高客户服务以抢占客户市场”。面对这种多因多果的语句结构，为了统一因果逻辑图构建标准，本文主要采取了最大化原则，即将多个因和多个果一一对应，从而构建原始因果逻辑图。这一过程同样由两位编码者独立完成，而后进行匹配，如果出现不一致的地方则由行业专家进行最终决定。这一步骤完成后将获得原始因果逻辑图基础总量。第三步，将原始语句中的因和果根据码表进行归类。这一步同样是由两位编码者独立完成，而后进行匹配，如果出现不一致的情况则由行业专家进行最终决定。实际操作过程中，在熟悉了码表并且获得了原始因果逻辑图基础总量之后，这一过程相对简单。第四步，画出因果逻辑图。主要使用 UCINET 软件根据前三步获得的因果关系画图即可，通过这一步可以获得因果逻辑图网络特征，如节点、中心度以及特征向量等信息，从而为后续管理者衡量管理者认知做准备。在整体测量管理者认知的过程中共分析112份企业年报，其中有12份年报两位编码者对其中部分语句和概念的理解出现分歧，咨询行业专家后决定最终舍弃。四步法构建因果逻辑图的过程如表1所示，最终形成一份年报的因果逻辑图如图4所示。

表1 构建因果逻辑图示例（以中国西电2014年报中一段语句为例）

资料来源：对中国西电2014年年报研究整理获得

图4 中国西电2014年因果逻辑图

Figure 4 Cause and effect logic diagram of China XD in 2014

注：nodes表示节点数；edges表示关系数；eigenvector centrality表示特征向量用于衡量网络中心度

对于管理者认知复杂性的测量主要借鉴Nadkarni和Narayanan的研究[14]。管理者认知复杂性反映了管理者认知知识结构中概念的丰富程度以及概念之间的关系。根据Nadkarni等学者的观点，概念的丰富程度可用知识结构中节点的数目（NC）表示，概念之间的关系可用知识结构中的关系数目除以节点数目表示（NL/NC），因此，管理者认知复杂性可用这两个指标构建成综合指标，构建方法则参照用ROA、ROE、ROS构建企业绩效的方法，即将对应指标标准化之后相加取平均值获得。

对于管理者认知集中性的测量同样参照Nadkarni和Narayanan的研究[14]。管理者认知集中性反映管理者认知知识结构中概念之间的层级关系以及整体的知识结构是否围绕几个概念建立而成。对于集中性的测量主要有两种方法，一种为Carley和Palmquist使用的中心度法[44]。计算公式如下：

其中：N表示知识结构中概念总数，CB(p*) 指知识结构中最集中的概念的中心度，CB(pi)指其他概念的中心度。每个概念的中心度受与其直接相连和间接相连的概念影响，直接相连的概念权重为1，第二层间接相连的概念权重为1/2，第三层间接相连的概念权重为1/3，以此类推。

另一种为Bonacich使用的特征向量中心度法[65]。每一个概念的中心度由与其连接的概念决定，每一个概念的特征向量计算公式如下：

其中：a为参数；Aij表示表示在因果逻辑图中概念i与其他概念的联系矩阵；cj表示与概念i相连接的概念的中心度。在因果逻辑图中，每一个概念的中心度是由与它相连的概念的中心度决定的。最终，整个因果逻辑图的中心度用最大的概念中心度表示。

本文使用第二种方法，利用UCINET软件对因果逻辑图进行处理获得管理者认知因果逻辑图中每一个概念的中心度，最后选择每一个概念特征向量中心度的最大值作为整体网络中心度。

2.2.3 团队冲突

团队冲突的产生一方面是由于成员之间对任务目标有不同的意见而产生的冲突，另一方面则是由于彼此之间性格的差异、有不同的价值观和沟通方式所产生的不认可[59]。国内学者张建军和张闫龙在研究“董事长-总经理”关系对组织绩效的影响时提出了融洽关系这一概念[1]。他们认为董事长与总经理之间的合作经历有助于建立良好的合作关系、稳定适合的沟通协调模式、共享的价值观、相互的预期、适当的行为、高度的凝聚力和整合[1,23]。融洽的工作关系使得团队成员能够自信放松地发挥能力，减少了对不确定的担心和恐惧。Harrison 等人研究发现，随着团队成员在一起的工作时间的增长，成员有了更多的机会彼此合作交流，会逐渐削弱异质性对团队凝聚力的消极作用[66]。因此，参照前人学者的研究，本文使用高管团队成员之间共事时间的长短反向衡量团队冲突，通过将共事时间取相反数测量团队冲突。高管团队成员之间共事的时间越长，成员之间彼此更加了解，减少了沟通障碍、增加了协调能力，从而减弱了组织内部的冲突。高管团队共事时间的长短用截止到观察时点为止，高管成员的任期内的重叠度计算[1]。

2.2.4 企业绩效

企业绩效水平的衡量本文选择用ROA作为代理变量。ROA能够表示企业在销售生产、成本管理、资产负债等方面的财务状况，是衡量企业绩效水平的综合性指标。

2.2.5 控制变量：包括行业层面和公司层面

为了使研究结果更加准确，本文对可能影响高管团队职能异质性与企业绩效之间关系的其他因素加以控制。参考王雪莉[8]、孙海法[30]、Haleblian和Finkelstein[29]、Boeker[67]、Nadkarni和Barr[13]、Narayanan[14]等学者的研究，本文选择高管团队平均年龄、高管团队年龄异质性、高管团队教育背景异质性、高管团队任期异质性、高管团队规模、女性高管比例、多元化水平、行业丰富性、行业动态性作为本文的控制变量。TMT平均年龄、规模、女性高管比例和直接从企业年报中计算获得；年龄异质性用年龄变异系数表示；教育背景异质性使用Blau指数计算，其中教育水平的分类标准参照古家军等学者的研究，主要分为高中及以下、大专、本科、硕士、博士及以上五类[68]；任期异质性用任期变异系数表示；多元化程度用熵指数表示，行业的分类标准主要参考证监会行业分类，企业在不同行业的销售额数据通过wind数据库获得；行业丰富性、动态性参考Dess和Beard的研究[69]，行业丰富性用行业内销售额增长的百分比表示，行业动态性用行业总销售额对前五年时间变量做回归分析，而后用系数标准误除以五年内销售额平均值表示。

表2 变量定义表

3 实证检验与分析

3.1 描述性统计与相关性分析

表3显示了对各个变量进行描述性统计分析的结果。从单个变量均值和标准差来看，企业的绩效水平整体偏低，高管团队的职能异质性普遍偏高，说明现阶段企业经营高管背景多样化的特点。从相关性分析可以看出高管团队职能异质性与企业绩效水平显著负相关，说明高管团队职能异质性给企业带来的消极影响显著大于其所带来的积极影响。高管团队职能异质性虽然与管理者认知复杂性、集中性和团队冲突正相关，与本文提出的假设相符，但是关系不显著。管理者认知复杂性与企业绩效水平显著正相关，部分支持本文提出的假设，但是管理者认知集中性与企业绩效水平也显著正相关，与本文提出的假设恰恰相反，具体原因需进一步分析。为了排除多重共线性对后续回归结果的影响，本文使用了stata的collin命令对此进行了检验并计算相应变量的方差膨胀因子。

表3 描述性统计分析及Pearson相关性分析

表3（续）描述性统计分析及Pearson相关性分析

注：* p<0.1, ** p<0.05, *** p<0.01

3.2 回归分析

为了进一步探索本文提出的假设是否成立，本文进行了回归分析。为了避免异方差、序列相关以及截面相关产生的影响，本文采用的广义最小二乘法，回归分析结果如表4所示。模型1检验了一些控制变量对企业绩效的影响。模型2检验了高管团队职能异质性对企业绩效的影响，检验结果发现职能异质性显著负向影响企业绩效水平（β=-0.180，p<0.01），说明高管团队职能异质性越高，企业绩效越低，从而支持了假设1b否定了假设1a，这种负向关系同时也说明了高管团队职能异质性给企业带来的积极影响要小于其给企业带来额消极影响。模型7检验结果发现职能异质性显著正向影响管理者认知复杂性（β=2.816，p<0.01），说明随着高管团队职能异质性的提高，管理者认知知识结构中的概念种类更多，同时概念之间的关系也更加复杂，从而使得管理者认知复杂性显著提高，支持了假设2a。管理者认知复杂性的提高有助于增加管理者对信息的敏感度以及反应能力，说明职能异质性为高管团队信息处理能力的增加提供了原料。模型8检验结果发现职能异质性显著影响管理者认知集中性（β=1.005，p<0.05），说明随着高管团队职能异质性的增加，一方面更多的概念嵌入到管理者认知知识结构中，另一方面这些新嵌入的概念与原来的核心概念构成联系，从而提高了核心概念和边缘概念的差异性，使得管理者认知集中性提高。检验结果支持了假设2c否定了假设2b。从职能异质性对管理者认知复杂性和集中性的影响程度来看，职能异质性对管理者认知集中性的影响在系数大小上小于职能异质性对管理者认知复杂性的影响，同时职能异质性对管理者认知集中性的影响没有对管理者认知复杂性的影响显著，这种情况在侧面说明了职能异质性对管理者认知集中性的影响要比对管理者认知复杂性的影响更为复杂，这也是本文对职能异质性与管理者认知集中性提出竞争性假设的原因。模型9检验结果发现职能异质性与团队冲突正相关，并在5%的显著性水平下显著，说明职能异质性的增加容易导致高管团队内部产生冲突，从而支持假设3。模型3检验结果发现管理者认知复杂性与企业绩效显著正相关（β=0.011，p<0.01），说明管理者认知复杂性的提高有利于管理者更好地解读信息并与企业战略快速建立联系，提高企业战略响应程度，使得企业绩效水平得到提高。检验结果支持假设4a。模型4检验结果发现管理者认知集中性的提高与企业绩效水平显著正相关（β=0.032，p<0.01），这与假设4b恰恰相反。对于这种情况的出现，本文认为主要与环境变动快慢和复杂程度有关。管理者认知集中性高说明管理者认知知识结构是建立在少数几个核心概念基础之上，这对管理者有两方面影响。一方面集中性高会限制管理者对信息的搜索能力，降低管理者对环境变化的敏感程度，但另一方面一旦核心概念受到刺激，管理者便会更快速做出战略响应。当环境的变动较慢、复杂程度较低时，虽然较高的集中性会限制管理者对信息变化的敏感程度，但是管理者现有的知识结构能够应对环境的变动，同时管理者有较快的战略响应速度，有利于及时进行战略变革提高企业绩效水平。但当环境的变动较快、复杂程度较高时，高集中性对信息敏感度的消极影响将会极大凸显，管理者无法快速掌握环境的变动，同时也无法理解环境的变动对企业的影响，从而造成企业战略迟缓，影响企业响应程度和绩效水平。对于这种现象的出现国内学者尚航标、李卫宁等学者也有研究，他们认为在较为稳定的环境中管理者认知集中性更有利于企业绩效水平的提高[63]。模型5检验了团队冲突对企业绩效的影响，检验结果发现团队冲突在5%的显著性水平下负向影响企业的绩效水平，这也回应了大多数学者的研究（β=-0.001，p<0.01），从而支持假设5。

接下来本文对中介效应进行检验，检验方法参照Baron等提出的三步法[70]。从模型2、模型7和模型3可以看出检验结果均显著，说明管理者认知复杂性在职能异质性与企业绩效之间起到中介作用。从模型2、模型8和模型4可以看出检验结果也显著，说明管理者认知集中性在职能异质性与企业绩效之间起到中介作用。综合以上分析，管理者认知是职能异质性影响企业绩效的内部作用机制，从而假设6得到验证。从模型2、模型9和模型4可以看出检验结果显著，说明团队冲突在职能异质性与企业绩效之间起到中介作用，从而假设7得到验证。从以上的分析中发现管理者认知和团队冲突是高管团队职能异质性影响企业绩效的内部作用机制，管理者认知的提高有利于管理者快速响应环境中的变化、及时有效地制定战略决策，从而使得绩效水平得到提高，但团队冲突的增强则会削弱企业绩效水平。最终结果为职能异质性对企业绩效水平有负向影响，说明管理者认知的正向作用小于团队冲突的负向作用，这一点从模型6中可以体现。

表4 回归分析检验结果

注: * p<0.1, ** p<0.05, *** p<0.01

4 研究结论、意义与不足

4.1 研究结论

高管团队职能异质性对企业绩效水平的影响一直是高阶梯理论学者研究的重点，但是研究结论却呈现出多样化的特点，没有形成较为统一有说服力的结论。一方面从信息处理视角出发，学者认为职能异质性会给管理者带来多样化的信息处理视角，增加管理者的信息敏感度，从而企业能够及时进行战略响应并提高绩效水平。另一方面从团队冲突视角出发，学者认为职能异质性会给团队内部带来不和谐，内部群体的出现会降低团队的凝聚力、增加团队的冲突，从而对企业绩效产生消极的影响。本文秉持这两个观点，以2012-2015年装备制造业的数据进行实证检验并证实了管理者认知和团队冲突的中介作用机制。本文研究发现职能异质性会增加管理者认知复杂性和集中性，同时管理者认知复杂性和集中性的提高会使企业绩效水平得到提升，即管理者认知所带来的多样化的信息处理视角对企业绩效的提升具有正向意义。但同时职能异质性也会带来团队冲突，而团队冲突的增加会显著负向影响企业绩效。最终实证检验结果发现二者显著负相关，说明团队冲突的负向效应大于管理者认知的正向效应，从而对企业绩效产生消极影响。本文研究结论也从侧面支持张平的研究[71]。中国是一个典型的集体主义社会，使得成员非常注重彼此之间的关系以及微小的行为变化并容易产生内部小群体。同时中国又较为讲究和谐性，这样会使得不同群体之间虽然表面达成一致，但由于不同群体相互不认可，私下里会出现相互对抗、互相推诿的情况，严重降低了企业的效率，使得职能异质性所带来的积极影响发挥不出来。同时中国又是一个有较高权力距离的国家，企业内部讲究等级序列和服从意识，往往出现领导做出决策、下手执行决策的一言堂局面，使得其他人的意见难以上达天听，从而职能异质性所带来多样化信息的好处也逐渐消失，而下属的意见没有得到倾听或重视难免会出现消极意识，从而影响企业效率水平。最终，在中国传统文化的影响下，职能异质性虽能带来多样化信息出来的好处，但是较难发挥，反而使得团队内部出现冲突，影响和谐氛围，降低经营效率。

4.2 研究意义

从理论意义来讲，对于高管团队职能异质性与企业绩效之间的研究一直以来是高阶梯理论研究的特点，国内外学者对此进行了大量的研究。如国内学者王雪莉等人以中国信息技术上市公司为样本将高管团队的职能分为产出型、生产型和外围型三种职能分别研究了其对企业长期绩效水平、短期绩效水平、创新绩效水平以及海外绩效水平的关系，丰富了职能异质性对不同绩效种类的探索研究[20]。姚冰湜等人则从权力视角出发，探索CEO的不同权力类型如何调节职能异质性与企业绩效之间的关系，得出职能异质性对企业绩效有负向影响的结论，同时丰富了高阶梯理论中高管团队职能异质性对企业绩效发挥作用的边界条件模型[8]。国外学者对二者之间的关系研究更为丰富，如Certo等人通过meta分析发现职能背景多样化程度的提高会增加管理团队的管理经验，有利于企业进行有效的战略选择，从而绩效水平得到提高[5]。Alber等人则主要探索了团队与成员之间的匹配以及外界环境的不确定性在二者之间的调节作用[7]。Buyl等人也同样是从CEO的特征出发探索一些重要的边界条件[3]。纵观前人的研究，大部分都集中在主效应的研究或者一些重要调节变量的探索。而本文则主要高管团队职能异质性影响企业绩效水平的内部机制而补充当前研究的不足。此外，对于职能异质性与企业绩效关系的研究，秉持信息处理观点的学者认为职能异质性会促进企业绩效的提高，而秉持团队冲突观点的学者认为职能异质性削弱了企业绩效水平。本文同时考虑这两种因素，深入探索职能异质性与企业绩效之间的关系，并实证检验了信息处理观点的正向意义和团队冲突观点的负向意义，进一步探索了职能异质性会削弱企业绩效水平的原因。最后，本文从认知视角出发刻画了管理者对信息的处理能力，并指出管理者认知复杂性的提高有助于管理者增加对环境信息变化的敏感性，从而能够及时进行战略响应。而管理者认知集中性的提高虽然有可能使管理者陷入惯性思维，但在环境变动程度小于认知变动程度的情况下，管理者认知集中性的提高有助于促使管理者更快速的战略变革。

从实践意义来讲，目前企业运营追求异质性程度较高的高管团队，其主要认为异质性能够带来多样化的能力和视角，增加管理团队的知识视野。但是这种异质性所带来的好处能够真正帮助企业成长、提高企业效率则值得商榷。一方面职能异质性能够让高管团队整理的专业化程度提高并增加看待问题的整体视角，但另一方面职能异质性也容易引发团队冲突。特别是在中国文化情景下，异质性带来的团队冲突所造成对企业绩效的消极影响可能大于能力和视角多样化对企业绩效的积极影响。正如本文实证检验结果所示，最终职能异质性的提高会显著负向影响企业绩效水平。在中国集体主义文化背景下，少数服从多数仍旧是社会的潜规则，注重和谐的保守气息仍旧存在，特别是在国有企业中。很多情况下往往由企业的领导者一家独大，领导者负责制定战略决策，而二把手则负责具体执行。这种集体主义的文化背景使得高管成员重视相互之间的关系，从而即使其他高管人员与领导者的意见向左，高管人员也不会提出，这样就使得高管成员职能异质性的好处发挥不出来，高管团队不能享受团队异质性所带来的信息多样化、集思广益的好处，不利于知识和技能的共享和整合。此外，中国具有高权力距离的特点，领导的决策具有权威性，不容下属质疑。这样员工的意见无法传达，领导不加以重视，最终导致团队冲突的产生，影响企业的绩效水平。综合考虑中国集体主义、高权力距离以及关系取向的文化特点，信息处理理论的优势效用难以发挥，团队冲突更适用于解释中国情境下的高管团队职能异质性与企业绩效之间的关系。由此可见，职能异质性可能不利于企业绩效的提高。但这并不意味着不应该提高高管团队整体的职能异质性，而是应该采取措施如何更大地发挥异质性所带来的好处、规避异质性所带来的坏处，即如何有效解决团队冲突的问题。例如有研究指出可以通过增加高管成员的共事时间、组织非正式交流、扁平化的组织架构和营造员工关怀的企业文化来缓解团队内部冲突，从而使得职能异质性所带来的多样化的信息处理视角的好处更容易显现[1]。

4.3 研究不足与展望

本文研究了高管团队职能异质性如何通过管理者认知、团队冲突影响企业绩效，进一步探索了职能异质性影响企业绩效的黑箱，虽然得到了一些有益发现，但仍存在一些不足。第一，样本数据较为局限。本文样本来源于2012-2015年装备制造业数据，装备制造业发展普遍较慢，这可能也是本文部分假设没有得到验证的原因。因此，未来研究可进一步增加样本来源。第二，团队冲突变量衡量方法。受数据条件的客观限制，本文根据其他学者的研究使用高管共事时间长短来反面衡量团队冲突，而大多数学者采用问卷法测量团队冲突，未来研究可尝试使用此方法以增加多数据来源。最后，本文考虑的绩效仅为短期的会计绩效指标，未来可进一步探索对企业长期绩效的影响。

[1] 张建君, 张闫龙. 董事长——总经理的异质性、权力差距和融洽关系与组织绩效——来自上市公司的证据[J]. 管理世界, 2016, (1):110-120.

Zhang J J, Zhang Y L. Chairman-CEO heterogeneity, power differential, rapport and organizational performance[J]. Management World, 2016, (1):110-120.

[2] Hambrick D C, Mason P A. Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J]. The Academy of Management Review, 1984, 9(2): 193-206.

[3] Buyl T, Boone C, Hendriks W, et al. Top Management Team Functional Diversity and Firm Performance: The Moderating Role of CEO Characteristics[J]. Journal of Management Studies, 2011, 48(1): 151–177.

[4] 周楷唐, 麻志明, 吴联生. 高管学术经历与公司债务融资成本[J]. 经济研究, 2017,52(7): 169-183.

Zhou K T, Ma Z M, Wu L S. Managerial Academic Experience and Cost of Debt [J]. Economic Research Journal, 2017, 52(7): 169-183.

[5] Certo S, Lester R, Dalton C, et al. Top Management Teams, Strategy and Financial Performance: A Meta-Analytic Examination[J]. Journal of Management Studies, 2006, 43(4): 813-839.

[6] Hambrick D, Cho T, Chen M. The Influence of Top Management Team Heterogeneity on Firms' Competitive Moves[J]. Administrative Science Quarterly, 1996, 41(4): 659-684.

[7] Jr. A a C, Park J-H, Lee H-U. Top Management Team Functional Background Diversity and Firm Performance: Examining the Roles of Team Member Colocation and Environmental Uncertainty[J]. Academy of Management Journal, 2008, 51(4): 768-784.

[8] 姚冰湜, 马琳, 王雪莉, 等. 高管团队职能异质性对企业绩效的影响:CEO权力的调节作用[J]. 中国软科学, 2015, (2): 117-126

Yao B S, Ma L, Wang X L, et al. Functional Diversity in Top Management Team and Firm Performance:The Moderating Role of CEO Power[J]. China Soft Science, 2015, (2): 117-126

[9] Hambrick D C. Upper Echelons Theory: An Update[J]. Academy of Management Review, 2007, 32(2): 334-343.

[10] Kaplan S. Research in Cognition and Strategy: Reflections on Two Decades of Progress and a Look to the Future[J]. Journal of Management Studies, 2011, 48(3): 665-695.

[11] Nadkarni S, Narayanan V K. Validity of the Structural Properties of Text-Based Causal Maps: An Empirical Assessment[J]. Organizational Research Methods, 2005, 8(1): 9-40.

[12] Duriau V J, Reger R K, Pfarrer M D. A Content Analysis of the Content Analysis Literature in Organization Studies: Research Themes, Data Sources, and Methodological Refinements[J]. Organizational Research Methods, 2007, 10(1): 5-34.

[13] Nadkarni S, Barr P S. Environmental Context, Managerial Cognition, and Strategic Action: An Integrated View[J]. Strategic Management Journal, 2008, 29(13): 1395-1427.

[14] Nadkarni S, Narayanan V K. Strategic schemas, strategic flexibility, and firm performance: the moderating role of industry clockspeed[J]. Strategic Management Journal, 2007, 28(3): 243-270.

[15] 廖中举. 企业认知地图研究：内涵、形成与效应[J]. 外国经济与管理, 2014, 36(10): 32-39.

Liao Z J. On Firms' Cognitive Maps: Connotation,Formation and Effects[J]. Foreign Economies and Management, 2014, 36(10): 32-39.

[16] 李兴旺, 孙玮, 董爽. 基于因果映射分析法的战略逻辑检验研究[J]. 南开管理评论, 2018, (2): 88-94.

Li X W, Sun W, Dong S. Research on Strategic Logic Test Based on Causal Mapping Analysis[J]. Nankai Business Review, 2018, (2): 88-94.

[17] Simon H. A Behavioural Model of Rational Choice[J]. Quarterly Journal of Economics, 1955, 69(1): 99-119.

[18] Pelled L, Eisenhardt K, Xin K. Exploring the Black Box: An Analysis of Work Group Diversity, Conflict, and Performance[J]. Administrative Science Quarterly, 1999, 44(1): 1-28.

[19] Waller M, Huber G, Glick W. Functional Background as a Determinant of Executives' Selective Perception[J]. Academy of Management Journal, 1995, 38(4): 943-974.

[20] 王雪莉, 马琳, 王艳丽. 高管团队职能背景对企业绩效的影响:以中国信息技术行业上市公司为例[J]. 南开管理评论, 2013, 16(4): 80-93.

Wang X L, Ma L, Wang Y L. The Impact of TMT Functional Background on Firm Performance: Evidence from IT Public Listed Companies in China[J]. Nankai Business Review, 2013, 16(4): 80-93.

[21] Amason A. Distinguishing the Effects of Functional and Dysfunctional Conflict on Strategic Decision Making: Resolving a Paradox for Top Management Teams[J]. Academy of Management Journal, 1996, 39(1): 123-148.

[22] Bantel K, Jackson S. Top Management and Innovations in Banking: Does the Composition of the Top Team Make a Difference?[J]. Strategic Management Journal, 1989, 10(S1): 107-124.

[23] Williams K Y, O’reilly C A. Demography and Diversity in Organizations: A Review of 40 Years of Research[J]. Research in Organizational Behavior, 1998, 20(3): 77-140

[24] Simons T, Pelled L, Smith K. Making Use of Difference: Diversity, Debate, and Decision Comprehensiveness in Top Management Teams[J]. Academy of Management Journal, 1999, 42(6): 662-673.

[25] Knight D, Pearce C, Smith K, et al. Top management team diversity, group process, and strategic consensus[J]. Strategic Management Journal, 1999, 20(5): 445-465.

[26] 张进华, 袁振兴. 高管团队特征与企业社会资本形成的关系研究[J]. 财会月刊, 2011, (3): 34-38.

Zhang J H, Yuan Z X. Research on the relationship between the characteristics of senior management team and the formation of corporate social capital[J]. Finance and Accounting Monthly, 2011, (3): 34-38.

[27] Hambrick D C, Humphrey S E, Gupta A. Structural interdependence within top management teams: A key moderator of upper echelons predictions[J]. Strategic Management Journal, 2015, 36(3): 449-461.

[28] Shaw M E. Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior[M]. New York: McGraw Hill, 1981.

[29] Haleblian J, Finkelstein S. Top Management Team Size, CEO Dominance, and Firm Performance: The Moderating Roles of Environmental Turbulence and Discretion[J]. Academy of Management Journal, 1993, 36(4): 844-863.

[30] 孙海法, 姚振华, 严茂胜. 高管团队人口统计特征对纺织和信息技术公司经营绩效的影响[J]. 南开管理评论, 2006, 9(6): 61-67.

Suan H F, Yao Z H, Yan M S. The Effect of Demographic Traits of TMT on Performance of Textile and IT Corporations[J]. Nankai Business Review, 2006, 9(6): 61-67.

[31] Carpenter M A. The implications of strategy and social context for the relationship between top management team heterogeneity and firm performance[J]. Strategic Management Journal, 2002, 23(3): 275-284.

[32] Wangrow D B, Schepker D J, Barker V L. Managerial Discretion: An Empirical Review and Focus on Future Research Directions[J]. Journal of Management, 2014, 41(1): 99-135.

[33] Walsh J P. Managerial and Organizational Cognition: Notes from a Trip Down Memory Lane[J]. Organization Science, 1995, 6(3): 280-321.

[34] Daft R L, Weick K E. Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems[J]. Academy of Management Journal, 1984, 9(2): 284-295.

[35] Posner M. Cumulative Development of Attentional Theory[J]. American Psychologist, 1982, 37(37): 168-179.

[36] Miller G A. The Magic Number Seven Plus or Minus Two: Some Limits on our Capacity for Processing Information[J]. Psychological Review, 1956, 64: 81-97.

[37] Louis M, Sutton R. Switching Cognitive Gears: From Habits of Mind to Active Thinking[J]. Human Relations, 1991, 44(1): 55-76.

[38] 尚航标. 动态环境下战略决策者管理认知对战略反应速度与动态能力的影响研究[D]. 广州：华南理工大学, 2010.

Shang H B. Research on the effects of managerial cognition on speed of strategic response and dynamic capabilities in hypercompetition[D]. Guangzhou: South China University of Technology, 2010.

[39] Daft R L, Sormunen J, Parks D. Chief executive scanning, environmental characteristics, and company performance: An empirical study[J]. Strategic Management Journal, 1988, 9(2): 123- 139.

[40] Weick K, Gioia D, Mehra A. Sensemaking in Organizations[J]. Academy of Management Review, 2011, 21(4): 12-26.

[41] Eden C, Ackermann F, Cropper S. THE ANALYSIS OF CAUSE MAPS[J]. Journal of Management Studies, 1992, 29(3): 309-324.

[42] Porac J F, Thomas H, Baden-Fuller C. Competitive Groups as Cognitive Communities: The Case of Scottish Knitwear Manufacturers Revisited[J]. Journal of Management Studies, 2011, 48(3): 646-664.

[43] Xu Y. Entrepreneurial social capital and cognitive model of innovation[J]. Management Research Review, 2011, 34(8): 910-926.

[44] Carley K, Palmquist M. Exacting, Representing, and Analyzing Mental Model[J]. Social Forces, 1992, 70(3): 601-636.

[45] Ghemawat P. Commitment: The Dynamic of Strategy[M]. New York: Free Press, 1991.

[46] Johnson G, Chernatony L, Daniels K. Task and institutional influences on managers' mental models of competition[J]. Organization Studies, 2002, 23(1): 31-62.

[47] Dearborn D, Simon H. Selective Perception: A Note on the Departmental Identifications of Executives[J]. Sociometry, 1958, 21(2): 140-144.

[48] 尚航标, 李卫宁, 蓝海林. 如何突破认知凝滞? 管理认知变革的理论综述[J]. 科学学与科学技术管理, 2013, 34(8): 25-33.

Shang H B, Li W N, Lan H L. How to Renew Managerial Cognition? Theory Review and Research Agency of Managerial Cognition Change [J]. Science of Science and Management of S. &.T. (Monthly), 2013,34(8): 25-33.

[49] 吴铁钧, 徐柏荣, 段锦云. 团队冲突:概念构思、影响因素和结果[J]. 心理研究, 2017, 10(2): 67-73.

Wu T J, Xu B R, Duan J Y. The Conception， Influential Factors and Results of Team Conflic[J]. Psychological Research, 2017, 10(2): 67-73.

[50] Knapp J R, Dalziel T, Lewis M W. Governing Top Managers: Board Control, Social Categorization, and Their Unintended Influence on Discretionary Behaviors[J]. Corporate Governance: An Inernational Review, 2011, 19(4): 295-310.

[51] 刘军, 章凯, 仲理峰. 工作团队差序氛围的形成与影响:基于追踪数据的实证分析[J]. 管理世界, 2009, (8): 92-101.

Liu J, Zhang K, Zhong L F. The Formation and Impact of the Atmosphere of the "Error Routine" of the Work Team: a Case Study Based on Successive Data[J]. Management World, 2009, (8): 92-101.

[52] Smith K, Smith K, Olian J, et al. Top Management Team Demography and Process: The Role of Social Integration and Communication[J]. Administrative Science Quarterly, 1994, 39(3): 412-438.

[53] Haleblian J, Rajagopalan N. Top Managerial Cognitions, Past Performance, And Strategic Change: A Theoretical Framework[J]. Advances in Strategic Management, 2005, 22(1): 63-91.

[54] Moors A, De H. Automaticity: a theoretical and conceptual analysis[J]. Psychological Bulletin, 2006, 132(2): 297-326.

[55] Kabanoff B, Brown S. Knowledge Structures of Prospectors, Analyzers, and Defenders: Content, Structure, Stability, and Performance[J]. Strategic Management Journal, 2008, 29(2): 149-171.

[56] Kiesler S, Sproull L. Managerial Response to Changing Environments: Perspectives on Problem Sensing from Social Cognition[J]. Administrative Science Quarterly, 1982, 27(4): 548-570.

[57] Huang J-C. The relationship between conflict and team performance in Taiwan: the moderating effect of goal orientation[J]. International Journal of Human Resource Management, 2012, 23(10): 2126-2143.

[58] 杜运周, 陈忠卫. 高管冲突与团队决策绩效——基于控制模式的调节分析[J]. 管理科学, 2009, 22(4): 31-40.

Du Y Z, Chen Z W. Top Management Team Conflict and Team Decision Performance: The Moderating Role of Control Mode[J]. JOURNAL OF MANAGEMENT SCIENCES, 2009, 22(4): 31-40.

[59] Jehn K. A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict[J]. Administrative Science Quarterly, 1995, 40(2): 256-282.

[60] Rajagopalan N, Datta D. CEO Characteristics: Does Industry Matter?[J]. Academy of Management Journal, 1996, 39(1): 197-215.

[61] Barr P S. Adapting to Unfamiliar Environmental Events: A Look at the Evolution of Interpretation and Its Role in Strategic Change[J]. Organization Science, 1998, 9(6): 644-669.

[62] Abebe M. Top team composition and corporate turnaround under environmental stability and turbulence[J]. Leadership & Organization Development Journal, 2010, 31(3): 196-212.

[63] 尚航标, 李卫宁, 黄培伦. 两类环境中的管理认知与战略变革关系研究[J]. 科技管理研究, 2014, 11: 167-175.

Shang H B, Li W N, Huang P L. Managerial Cognition, Strategic Change, and Firm Performance in Dynamic and Stable Environments[J]. Science and Technology Management Research, 2014, 11: 167-175.

[64] Axelrod R. Structure of Decision: The Cognitive Maps of Political Elites[M]. Princeton University Press, 1976.

[65] Bonacich P. Factoring and Weighting Approaches to Clique Identification[J]. Journal of Mathematical Sociology, 1972, 2(1): 113-120.

[66] Harrison D, Price K, Bell M. Beyond Relational Demography: Time and the Effects of Surface- and Deep-Level Diversity on Work Group Cohesion[J]. Academy of Management Journal, 1998, 41(1): 96-107.

[67] Boeker W. Strategic Change: The Influence of Managerial Characteristics and Organizational Growth[J]. The Academy of Management Journal, 1997, 40(1): 152-170.

[68] 古家军, 胡蓓. 企业高层管理团队特征异质性对战略决策的影响——基于中国民营企业的实证研究[J]. 管理工程学报, 2008, 22(3): 30-35.

Gu J J, Hu B. Enterprise Top Management Team Characteristic's Heterogeneity to Strategic Decision Influence-An Empirical Study Based on Chinese Private Enterprise[J]. Journal of Industrial Engineering and Engineering Management, 2008, 22(3): 30-35.

[69] Dess G G, Beard D W. Dimensions of Organizational Task Environments[J]. Administrative Science Quarterly, 1984, 29(1): 52-73.

[70] Baron R, Kenny D. The Moderator–Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations[J]. Journal of Personality & Social Psychology, 1986, 51(6): 1173-1182.

[71] 张平. 高层管理团队异质性与企业绩效关系研究[J]. 管理评论, 2006, 18(5): 54-61.

Zhang P. Research on Top Management Team Heterogeneity and Firm Performanc[J]. Management Review, 2006, 18(5): 54-61.

The impact of TMT functional heterogeneity on corporate performance:The mediating effect of managerial cognition and group conflict

DENG Xinming1,2, LIU Yu1, LONG Xianyi1, YE Zhen1, LUO Huan1

（1. School of Economics and Management, Wuhan University, Wuhan430072, China;2. Institute of Strategic Management, Wuhan University, Wuhan 430072, China）

The Upper Echelon Theory triggers a large number of researches to focus on the relationship between the characters of the top management team (TMT) and corporate performance, among which top management team functional heterogeneity is one of the most explored variables compared with tenure heterogeneity, educational heterogeneity and so on. However, the relationship between functional heterogeneity and corporate performance is rather conflicting. On the one hand, from the perspective of information processing theory, some scholars believe functional heterogeneity plays an important role in improving the corporate performance because TMT with a high functional heterogeneity can be more sensitive to changes in the business environment as functional heterogeneity provides the whole team multiple views of perceiving the information based on their different functions, so that TMT is able to make more flexible and rapid strategies in response to business environmental change. On the other hand, from the perspective of group conflict, some scholars hold the view that functional heterogeneity can damage corporate performance. This is because TMT with a high functional heterogeneity cannot easily and quickly decide how to respond to business environmental change as team members are more likely to deal with the information based on their functions. The above two perspectives trying to find out the relationship between functional heterogeneity and corporate performance, are substantially studied and empirically supported by many scholars and their papers. This inconsistent result motivates more scholars to further explore the relationship between functional heterogeneity and corporate performance. As a result, this study examines many moderating variables, including CEO power, environmental uncertainty, and other context variables, and obtains valuable conclusions. This exploration towards moderating variables is beneficial and advocated by Hambrick, the founder of Upper Echelon Theory, as he suggested scholars should consider the impact of context variables on the relationship between functional heterogeneity and corporate performance. Also, he also recommends the black box of the relationship between functional heterogeneity and corporate performance should be further studied, and some psychological variables are worth considering. Based on the fact that fewer studies focus on the mediating variable among the relationship between functional heterogeneity and corporate performance, this paper aims to fill in this research gap and explore how functional heterogeneity affects corporate performance through a certain mechanism. Using the data from 25 companies in the equipment manufacturing industry during the period from 2012 to 2015, this paper examines the impact of functional heterogeneity on corporate performance while considering the mediating effect of managerial cognition and group conflict individually and collectively.

This paper adopts Generalized Linear Regression (GLS) to test the relationship between functional heterogeneity and corporate performance to eliminate the noise of heteroscedasticity and cross-section correlation. Most data come from the annual report of listed corporates and some academic databases, including CSMAR and WIND. By conducting an empirical examination, we find that:

Firstly, TMT functional heterogeneity has a negative effect on corporate performance, which means with the continuous increase in functional heterogeneity, corporate performance will gradually diminish. Besides, the drawbacks (group conflict) brought by functional heterogeneity outweighs its benefits (sensitivity to information). This result is probably incurred by Chinese national cultures, such as collectivism and high-power distance.

Secondly, functional heterogeneity has a positive effect on both cognitive focus and cognitive complexity, which means functional heterogeneity is a source of multiple views of information processing. In other words, the increase in functional heterogeneity can make TMT more sensitive to change in business so that they will have a more flexible strategic change.

Thirdly, functional heterogeneity has a positive effect on group conflict, which means as more and more people with multiple functional backgrounds come in management team, it will be more difficult to reach an agreement because team members disagree with each other so the whole company cannot effectively respond to the change in business environment, thereby causing a decrease in corporate performance.

Finally, both managerial cognition and group conflict play a mediating effect in the relationship between functional heterogeneity and corporate performance, which means functional heterogeneity will have an impact on managerial cognition and group conflict, thereby leading to the change in corporate performance.

Our finding suggests that TMT functional heterogeneity has a negative effect on corporate performance in the context of Chinese society. On the one hand, managerial cognition plays a mediating role in this relationship, which is favorable for the increase in corporate performance. On the other hand, group conflict also plays a mediating role in this relationship, which is adverse to the increase in corporate performance. In the end, the negative effect caused by group conflict outweighs the positive caused by managerial cognition, contributing to a negative relation between TMT functional heterogeneity and corporate performance.

Top management team(TMT); Functional heterogeneity; Managerial cognition; Group conflict; Corporate performance

2018-01-20

2018-06-17

F272

A

1004-6062(2020)03-0032-013

10.13587/j.cnki.jieem.2020.03.004

2018-01-20

2018-06-17

国家自然科学基金资助项目（71572132、71272232）；武汉大学人文社会科学青年学者学术发展团队建设项目（Whu2016011）

邓新明（1978—），男，江西安福人；武汉大学经济与管理学院教授，博士生导师，管理学博士；研究方向：战略管理、商业伦理与动态竞争。

Funded Project：Supported by the National Natural Science Foundation of China (71572132, 71272232) and the Project of Academic Team of Humanities and Social Sciences Young Scholars of Wuhan University (Whu2016011)

中文编辑：杜 健；英文编辑：Charlie C. Chen