传统钢铁制造企业战略采购的实践与启示

□ 梁 磊 刘华涛 黄 维 胡云鹏 吴 铿

一、背景

随着经济全球化和需求个性化的商业环境日趋成熟，中国传统钢铁制造企业必须对陈旧的企业管理模式进行革新。若只关注营收跑赢成本，发展目标仅锁定在获取利润，那么传统钢铁制造企业只能实现低端运营。而利润或成本较竞争对手更强，才是企业的核心竞争优势，是企业保持基业常青、实现高质量发展的根本。管理学家德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源，增加销售量、提高销售利润是企业的第二利润源。而激烈的市场竞争使企业在这两方面上升的空间越来越小，因此企业要在竞争中保持有利位置、获得利润，就必须通过加强采购管理、降低采购成本来实现第三利润源。

图1 竞价采购与战略采购对比

现代理论认为在市场经济环境下，企业的采购管理模式经历了4个演变阶段。第一阶段，按库存生产方式下的采购管理。制造商生产什么，消费者就接受什么；采购过程与销售、制造、物流等过程相互独立，组织部门界限分明，部门之间的关联业务经常因各自为政而发生冲突。第二阶段，按订单生产方式下的采购管理。企业开始集中于对组织进行业务流程重组，提高职能部门之间的协作；但由于需求得不到准确的预测和控制，各流程与技术之间缺乏有效集成，库存问题仍困扰企业。第三阶段，准时化生产方式下的采购管理。准时化采购是准时化生产的必然要求，能同时对生产需求和客户需求做出迅速反应，实现减少库存、加快库存周转、提高采购质量和获得满意的交期等优势；企业与供应商之间是紧密协作和开放的关系，且强调和少数或单一供应商建立长期合作关系。第四阶段，供应链管理下的战略采购管理。企业之间的竞争已经成为双方所处供应链之间的竞争；实施战略采购，对于强化采购职能和竞争优势是必要的。竞价采购与战略采购对比见图1。

战略采购不同于传统竞价或战术性采购，是供应链管理的高级阶段，其核心策略模式是在物料品种标准化基础上实现集中采购，在优化供应商网络基础上实现战略供应商管理，在和战略供应商建立采购信息链整合基础上实现采购总成本最优。实施战略采购，可以加快物料及信息在整个供应链中的流动，减少供应链的物料及资金负担，实现“1+1＞2”的供应链管理效能。

2000年以来，战略采购的国内实践开始活跃。回首20年发展历程，供应链中供需双方企业的战略合作实践案例都值得重新审视，以助于传统钢铁制造企业战略采购的再升级。战略采购这种新采购模式的理想构架，是建立在企业良好的供应链管理运作实践基础之上的。当今商业竞争的主流正快速衍变为供应链之间的竞争。从供应链核心企业视角来看，组织或参与供应链体系就是为了获得高效的市场响应能力、强大的资源协调和动员能力及稳定的“合伙人式”的风险防控体系。据此，理想的供应链节点企业应如狮子舞者一样步调一致，以客户为中心，通过对内外部物流、信息流、资金流进行淬炼优化，打造“三观相合”的集成化内控模式和敏捷化功能体系，以应对共同的市场挑战。供应链企业的采购过程，是与上游供应商形成链路关系的核心过程，其对于供应链运作最重要的职能就是与关键供应商之间形成战略合作关系。而战略采购就是建立在与战略供应商企业开展战略合作基础上的策略模式，其既是一种结果，也是一个过程。说是结果，是指战略合作企业经过市场波动和时间洗礼，在互信前提下已经形成长期互惠、共享信息、共保质量、共担成本、风雨同舟的战略合作关系；说是过程，是因为这种定向的亲密关系将继续经受市场和时间的考验，并在考验过程中创造价值，降低经营成本。

二、战略采购实践

A公司是一家中国大型钢铁企业，多年来一直致力于以新发展理念推动采购方式转型，通过对政策方向和市场发展进行PEST环境分析和SWOT矩阵分析，坚定战略采购方向，并在战略采购实践探索中不断寻求突破，战略采购策略总体目标正稳健推进。

1.PEST环境分析

（1）政治和法律环境（P）

在国务院下发关于推进供给侧结构性改革的决策部署后，各级政府职能部门全力促进钢铁行业加快结构调整和转型升级。十九大报告指出：加快建设制造强国，加快发展先进制造业，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能。在此基础上，中国关于行业准入及环保方面的政策法规不断完备。2018年国家开始执行“螺纹钢”新国标，对钢材产品质量有了更高要求。国内各种公司治理和环境监测的法规不断出台，法治环境有了明显的改善和提升。

（2）经济环境（E）

当前，全球贸易环境持续恶化，“黑天鹅”事件频发，互联网、大数据、区块链、人工智能、信息化等新技术、新理念、新工具在加速构建新的市场架构和体系，也将对钢铁产业生态圈的建设产生新的影响和作用。根据钢铁工业协会“十三五”钢材需求预测，“十三五”期间我国GDP年均增速6%～7%，相应的粗钢消费量为6亿～7亿吨。国内或迎来钢铁产能置换的投产高峰期，粗钢产量将突破10亿吨。钢铁需求整体放缓或成大概率事件，传统企业重组仍将继续。同时，大宗原燃料生产企业的供给充分，但其结盟限价将干扰正常市场议价，钢铁供应链间的竞争日益复杂化。随着我国钢铁行业经历严冬，企业转型发展过程艰难，越来越多的企业对于共建共享、合作共赢、搭建和谐共生的产业生态圈有了更深刻的理解和认识。

（3）社会和文化环境（S）

我国幅员辽阔，经济发展状况不均，地域文化、生活方式、消费观念和消费习惯等存在较大差异。2019年我国人均GDP将首次超1万美元，国民人均收入、个人可支配收入均呈逐年增长趋势。数字化、网络化、绿色化、个性化、定制化、注重用户体验和消费结构逐渐趋于个性化的信息化社会雏形显露端倪。社会迈入5G时代，钢铁电商的发展使其将成为钢铁产业生态圈建设不可或缺的重要工具。

（4）技术环境（T）

钢铁生产正面临着越来越严格的环保压力和原燃料质量不断劣化的挑战。要求传统原燃料具有复合功能，提高其综合性能，以增加廉价原燃料的使用比例。针对含铁炉料和焦炭等传统原燃料出现了新的技术理念。含碳球团矿、铁焦、涂层制粒烧结技术、热压块铁（HBI）及废钢在高炉中得以使用。新型的DP、TRIP等高强度深冲钢及热浸镀锌工艺对合金材有新的要求，对锌镁合金、镍基耐蚀合金等相关合金料的选配模式优化、有害元素控制、新型粒化技术和智能投料技术的研发不断深入。近年来，信息网络技术、虚拟制造技术、柔性制造技术飞速发展，加持越来越多的传统企业进行“互联网+”智慧化升级。互联网和物联网的高度结合与发展，也为企业个性化定制型营销提供了更多的技术支持。

2. SWOT矩阵分析

A公司的SWOT矩阵分析见图2。

图2 A公司战略采购SWOT矩阵分析

3.A公司战略采购发展历程

2003年，煤炭市场发生结构性变化，国家对煤炭行业关井压产，煤炭行业出现供不应求局面，燃料价格涨幅巨大。A公司率先与开滦矿务局、阳泉矿务局等重点煤矿签订中长期供货协议。

2006年，A公司为适应原燃料市场供不应求的局面，以“在确保采购质量、确保供应不脱节的前提下，最大限度降低采购物资价格”为工作主线，进一步稳定中长期协议供货渠道。

2008年，战略供应商队伍进一步扩大，A公司先后与山西焦煤集团、黑龙江龙煤集团等国内外10家大型煤炭企业集团及吉林铁合金、锦州铁合金等8家铁合金资源性企业建立了战略合作伙伴关系，并依托战略客户建立了长期供货协议。战略企业供应金额占比达65%。

2009年，A公司成立物资采购部，采购业务管办职能分离，实现大宗物料集中采购。同时，成立物资采购招标中心，电子招投标信息系统开始运行。

2013年，A公司成立原燃料采购中心、设备资材采购中心、物流管理中心等专业化细分平台。本着“应招尽招、首选公开招标采购方式”的原则，在稳定战略及重点供应商保供的前提下推进全品种的招标竞价工作，增强战略供应商的竞争意识。

2014年，为应对市场变化，A公司打破传统采购模式，形成多部门定期会议沟通机制，大力拓展战略进口资源。以党建联盟工作为载体，确定10家国内战略、重点供应商联盟企业；与之进行差异化政策谈判，实现量价优惠；并与之开展“以采促销”工作。

2015年，国内钢材价格阴跌，国内钢企全面亏损。A公司通过优化原燃料采购结构，推进使用战略供应商的高性价比资源，努力降低采购成本。探索炼焦煤、铁矿石套期保值工作。积极开展“互为市场”工作，推进面向战略供应商的钢材销售。

2016年，国内供给侧结构性改革开启，供需关系趋紧，国内、国际原燃料价格回弹明显。A公司坚持以“保供、降采、廉洁”为原燃料采购的中心工作，同时其采购供应管理系统（ERP）上线运行，使其采购内部信息化水平得到一定提升。

2017年，国内供给侧结构性改革不断深入，钢铁和资源企业整合力度持续提高，地条钢产能进一步清退，大宗商品价格明显攀升。A公司积极与战略供应商进行深度合作，与山西焦煤集团和太原铁路局签订三方点对点协议，保证战略供应商对A公司的全天候供应；与山西焦煤、龙煤集团锁定年度长协价，稳定供应价格，保持市场差异化优势；实现全面扭亏增盈；供方、客户信息平台上线运行。

2018年，国内供给侧结构性改革持续推进，环保法规日趋严格，原燃料市场价格持续震荡。根据市场形势，A公司进一步推动原燃料品种战略采购。24家原燃料一般供应商升级为战略或重点供应商，4家战略或重点供应商降级为一般供应商。继续与6家优质供应商签署中长期战略协议，建立长期稳定的战略合作伙伴关系。经营模式进一步多样化，原燃料销售和金融工具创效手段不断加强。对于战略供应商，在同意执行中标价格的前提下，原则上可给予其采购量30%～100%的跟标量；对重点供应商赋予优先跟标权。

2019年，为实现企业高质量发展，A公司对原燃料品种采购提出全品种战略采购的经营绩效目标。A公司战略供应商参与A公司组织的地企合作项目，原燃料战略采购比率达81%。

4.A公司战略采购成效

经过长期探索，目前A公司原燃料战略采购成效显著，战略供应商群体扩大，采购数量攀升, 原燃料战略采购率也相应呈向上趋势（见图3、图4）。在战略供应商为主渠道的供应链经营模式下，公司降低采购成本成效显著，3年实现原燃料差异化降低采购成本数十亿元。同时，A公司采购供应链品牌取得外溢效应，公司采购的市场竞争优势得到较大提升。在战略采购实践取得成效的同时，对公司在战略采购实施过程中积累的许多宝贵管理经验需要进行总结和反思，对一些战略采购理论的模糊认识需要进一步分析与澄清。

图3 战略供方数量变化情况

图4 战略采购率增长趋势

三、战略采购实施的经验与启示

通过上述理论分析和对A公司的实践案例研究，笔者将从以下10方面进一步分析相关经验教训和启示，为传统企业战略采购升级寻找解决思路。

1.供应链的竞争

供应链的竞争包括供应链的内部竞争和供应链的外部竞争。在市场需求旺盛时，供应链节点企业各自的管理目标、利益分配之间可能发生冲突，造成供应链节点企业间的竞争；在市场低靡、新企业进入生态圈或面对其他供应链威胁时，供应链节点企业将趋于抱团参与外部竞争。实际上，在市场竞争环境下为化解经营风险，供应链节点企业通常会进行经营策略优化，选择多渠道营销模式，因此供应链间的竞争也可能是供应网链间的竞争。伴随供应网链的扩大化及供应链网链之间的耦合程度越来越高，供应网链中供应企业结盟限价等干扰事件的频度也越来越高。企业要加强对供应链干扰事件的风险管控，将供应链视为一个整体，对重大风险指标的变化及时跟踪，利用FMEA工具等手段，科学制定相关突发情况的风控预案和备选供应品种的替代方案。此外，在日常工作中增加对供应网链系统构架的组织和策划，不断对供应网链节点企业的响应能力、库存水平、成本水平、敏捷性与柔性进行系统优化，营造良好的企业合作环境，增进企业间良性互动，改进供应网链企业的紧密度和整体竞争力。

2.物流、信息流、资金流重构

战略采购可以被看作是采购资源的系统整合。要促进供应商做出适应供应链发展的调整，信息链是战略采购中最重要的沟通渠道，同时企业内部信息流对物流和资金流有关键的支撑作用。供应链协同是供应链管理的核心，其必须建立在优质的信息传递和共享基础之上。供应链企业间的信息共享、技术扩散与服务协作会增强供应链整体的竞争优势，而企业内部信息共享对供应链协同的影响高于跨组织信息共享对其的影响程度，所以企业内部信息化建设是基础中的基础。没有企业内部完整的信息化，供应链管理就只能流于形式。在对信息流进行高效重构的基础上，要做好供应链企业间的物流均衡化。供应链企业的物流均衡主要体现在库存管理，目标是低库存操作。最后，供应链企业资金流管理要秉承风险分担、利益共享的原则，做好价值分配，处理好利益冲突。

3.战略采购品种选择

不是所有采购品种都叫战略采购品种。战略采购要分析物料的商品性质，研究企业自身的经济实力，并非对所有物料都要进行战略采购。企业要采用供应细分的方法，确定哪些是战略采购品种，同时对战略采购品种运用差异化采购方法。战略采购品种应是供应商的核心产品，也是企业采购金额和采购风险大且对采购成本影响深刻的品种。对于钢铁企业的物料采购（见图5），其中的原燃料品种属于市场稀缺资源，采购物料的数量、金额巨大，质量要求高，供应风险高，对采购成本要求高。为满足客户个性化需求，钢厂对原燃料的采购数量和质量标准可能频繁变化，对物流、资金流、信息流的协调性要求高。原燃料的渠道稳定、供应质量稳定是钢铁行业采购组织需要思考的关键性问题。因此，原燃料是企业采购管理的中心，属于战略采购品种。

图5 采购物料细分

4.集中采购

集中采购管理即多种采购模式并存，各种采购需求集成，对供应商实行综合评定，择优采购，对采购、库存和结算进行统一控制，实现权力集中监控、资源集中配置、信息集中共享的采购管理模式。能在市场经济环境下做大的规模企业是竞争力出众、行业竞争优势明显的企业。通过集中采购管理，只有使企业的采购需求体量与提供采购产品的规模企业体量相匹配，使对应的物流、资金流、信息流条件达到战略采购的基本条件，才能实施战略采购。因此，一定要清醒地认识到，集中采购是战略采购的基础，但集中采购并非等同于规模采购。面对不同细分市场、不同物流半径，应采用不同的采购策略。当一次集中采购量过大，短期内造成原有供应链生态圈的供需失衡，出现市场供不应求的情况，供应商甚至会提出涨价要求。因此，集中采购不等于粗放的一次采购，集中采购也可以分批实施，即是将鸡蛋都放在同一个篮子里，还是分别放入不同的篮子里。集中采购管理要建立在对市场的充分调研和对供应渠道的科学评价基础之上。

5.采购总成本最低

战略采购并不关注一次采购的价格是否最低，而是关注供应链全过程的系统成本TDO是否最低。TDO是供需关系的总价值，其不单单是物料价格，其构成应该包括取得成本、所有权成本和所有权后成本。建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系，双方都看重的是长期利益和获得物料的综合性价比。要对物料进行全生命周期管理，将物料从获取到物流、存贮、使用甚至到固废排放的全流程进行监控、测量和分析。TDO的数据获得需要企业内部采购、物流、生产相关方人员的集体协作才能实现。这不仅需要耗费大量的人力成本，而且还存在其标定的数据准确性问题。采购总成本讲起来动听，但真正实施起来难度很大，其监测的工作应该由采购ERP系统来完成。从长远讲，科学评估战略采购的TDO降低问题必须建立在企业信息化高度发达的基础之上。

6.战略供应商关系管理

战略采购中生产企业与供应商应采取动态联盟的方式，变公司制为“联邦”制。但在建立战略协作伙伴关系等实现资源优化组合的同时要注意其可能带来的负面效应，如“外部资源利用陷阱”、激励不足、安全感匮乏、质量保证等问题。因此，企业不必把所有的供应商都发展为战略供应商。选择战略供应商不应只考虑价格，更要注重能否与之在服务、技术革新、产品设计等方面进行合作。战略供应商不一定就是规模最大的供应商，但一定是有较大规模的供应商。战略供应商的数量应控制在适当的比例。企业要重视与每一个战略供应商的关系管理，让合作伙伴看到自身的含金量。企业要了解和掌握战略供应商的经营业绩、成本数据、物流优势等要素，与战略伙伴共同建立开发行动计划，为双方的质量保证体系、制度建设、生产协作、知识学习与技术扩散提供更为深入的沟通与交流机会，增加彼此互信。要以在交易过程中给予对方付款或供应量方面的政策优惠，提高供应商对战略合作的获得感。当然与战略供应商的合作是有底线的，并且与强制管理并存，既有合作型的战略供应商，也有需要企业以强硬的谈判力和市场地位使采购经济利益向自我方向转移的供应链类型。如果战略供应商提供的产品并非行业中成本最低，那么必须每年降低一定比例的成本，否则在未来的计划年度中，该战略供应商将被淘汰。不能因为强调合作而将战略供应的概念绝对化，忽视采购管理的复杂性。

7.双赢关系

战略采购追求供应商与企业共同成长，对有技术或管理瓶颈的供应商要制定相关策略，引导其持续改进，同时在交易收益分配上要考虑双赢。若企业只强调集团利益，忽视供应商利益，如仅依靠压制供应商强迫其降价来降低采购成本，未将对供应商的管理提升到战略高度，也不关注上下游的长期友好合作，当遇到突发紧急情况时，供应商就不会倾力相助，资源调拨就会面临很大困难。因此，为了最优化经济关系，对于一般供应商和战略供应商，要运用差异化的采购方式。当然，共赢是相对的，利益是永恒的。共赢并不是按“五五原则”对价值链进行利益切割，而是市场地位的一种体现。无论采购商或供应商，如果缺乏主导市场的能力，市场的话语权就弱，在与供应商实现利益分配时，一定是少分的一方。因此，企业在与供应商建立外部价值链上的协作关系时，要对供应商的经济状况和贸易推动力做最深入的了解，不仅着眼于当前的交易，还要重视以后的合作，在长期的制衡和短期的妥协中找出实现共赢的管理架构。

8.供应商范围和动态管理

越来越多的企业在关注自己所在行业发展的同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何扩大供应商资源，增强自己的市场竞争力以满足客户需求。通过扩大供应商选择范围，可以加剧供应商之间的竞争，有利于降低采购成本。但供应商选择范围过大，则会增加管理成本，供应商之间的竞争加剧使得供应商采取零和博弈的方式，低于成本价竞争，这样会给采购机制和战略供应商带来一定程度的伤害。因此，每个物料品种都应制定合理的供应商数量范围。控制供应商范围的方法是通过供应商准入、绩效和淘汰的方式。供应商准入分为资料评审和现场评审两部分，最重要的是现场评审，通过供应商如实提供自身的资金、技术、设备、管理、HR、成本构成等情况，采购商综合自身了解的市场行情和供应商提供的资料，经过综合平衡，选定目标供应商。如A公司对供应商选择的基本原则是：通过ISO9000标准质量体系认证的优先；在同行业排名之首的供应商优先；同等条件下遵循“先近后远”原则；生产厂家为主，流通企业为辅。同时，要不断健全供应商绩效评估体系，对违规供应商给予警告、扣款或取消供应商资格的处罚，并根据最终绩效评定结果动态管理供应商，将其划分为战略供应商、重点供应商、一般供应商或将其淘汰（见图6）。通过引入竞争，充分发挥公开招标中供应商的博弈机制，科学公正地选择最符合自身利益需求的战略供应商。目前，行业内供应商评估体系不标准、不全面、内容千差万别，可通过推进相关行业协会制定供应链上游供应商准入统一认证体系、推动第二方审核体系标准化、对供应商实施PPAP项目管理等方法来解决。

图6 A公司供应商准入及战略供应商评审流程

9.内部价值链协同效率

战略采购管理模式要求企业有较高的经营柔性，包括组织柔性、计划与决策柔性、企业界面柔性、生产系统柔性、技术柔性及资金使用柔性。战略采购管理模式要求所有采购相关人员都对战略采购的相关要点有重新的认识和了解，去除部门的障碍，理解全部需求并协调工作，实行高效管理。战略采购强调供需双方的系统一致性，强调企业与供应商的有机统一，是一种高度集成化管理。为提升系统效率，首先从企业内部部门开始，加强部门间协作效率，然后改善与供应商的合作绩效，最后延伸到整个供应链。企业内部价值链最主要的问题就是“信息孤岛”现象严重，部门间业务流程冗长。各相关职能部门没有建立有效的沟通、制约关系，各自的孤立信息没有形成一个整体以达到真正的共享。因此，企业内部必须以过程系统工程理论为基础，用系统的观点协调企业部门间的关系，简化系统流程，使用RASIC流程评价方法进行企业人员、流程和业务岗位重构，减少系统冗余，使系统信息畅通、反应快速，实现高柔性、高效率。尝试电子化的采购方式，加强信息传输效率，降低运营费用。此外，采购部门在流程中的角色应由被动执行转变为主动参与，同时推动原料名称和质量标准化，降低沟通成本，提高协同效率。

10.库存管理及外包

降低库存资金占用一直是企业的难题，但采购人员对生产需求和消耗计划掌握常常不够精准，为降低供应风险，库存会经常处于高位运行。其实最早的采购管理理论就是库存理论，保供就是保库。基于企业一方的视角，最初主要研究的就是最优订购量和最佳订货周期，以达到最少采购费用和适当库存的目的。随后以物料需求计划为中心的生产制造管理模式开始出现，但是难以消除供应链中的“牛鞭”现象，即需求信息被层层浮夸，往往造成某些品种库存的积压或告急，经常出现“救火”现象。库存高的品种时间久了会影响质量且占用大量资金，库存告急的品种又牵扯采购人员大量的精力去“扑火”。库存管理问题最终的解决方案还是要以JIT物流技术为指导，建立面向供应链的集成化生产计划与控制模式，进行面向供应链的企业信息系统的革新改造，利用现代信息技术再造数据库模型，建立供应链企业间的信息网，并和企业内部信息网相连，即信息集成，形成连接供应、制造、销售的全流程“信息链”。除信息化手段外，市场强势采购企业还可能要求供应商在生产厂周边形成供应商库存或在港口与现货供应商达成按需采购的协议，以实现自身“零库存”或低库存的控库目标。此外，企业还可以将非专长业务外包出去，专心从事核心技能和核心业务的生产和设计，以效能为导向，通过缩减规模降低运营成本。

四、结论

传统钢铁制造企业需要重新审视采购供应链体系。作为企业价值链的重要组成部分，采购供应链体系将会成为企业实施战略采购的重要载体。战略采购是以降低采购物资系统成本及提高供应链竞争力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程。战略采购模式就是通过供需双方长期互惠、抵御风险、彼此互信、信息共享，实现对市场需求变化反应灵敏、响应市场需求速度快捷、满足需求有效。战略采购管理模式要求企业转变思维方式，从零和博弈的竞争思维向共治共赢的多角度思维模式转变。战略采购管理模式要求企业放弃大而全的封闭经营模式，与战略供应商优势互补、信息共享；同时，企业内部有较畅通的信息沟通渠道和快速捕捉市场信息的能力。战略采购管理模式要求企业要对内进行物流、信息流、资金流重构，大力推动信息化建设和物料标准化建设，提升内控效率，动态管理供应商，科学规划集中采购操作，实现低库存操作和采购总成本最低。此外，战略采购管理模式还要求企业注重战略供应商关系管理，同时通过第二方审核等手段，促使战略供应商从供应链整体结构出发考虑内部结构优化问题，双方达成对经营和组织的共识，最好有对等的企业价值观和企业实力，这也是战略供应商准入和评审的价值取向。同时，文章建议钢铁行业协会或其他专业组织应针对钢铁行业供应商的准入条件提供技术支持，以利于钢铁行业整体实现高质量发展。