探讨企业高绩效文化引领公司高质量发展

摘要：高绩效文化是企业战胜困难、决胜市场的“必修课”，也是提升企业软实力的“基本功”。中铁株洲桥梁有限公司（以下简称“株桥”）坚持以适应市场发展的高绩效文化来凝心聚力，推动企业走上内涵式发展之路，引领企业迈向品牌化、规模化、多元化、高效化，从而实现企业转型升级。本文试从“株桥”绝处逢生、化危为机、日渐强大的发展历程，阐述高绩效文化引领高质量发展的内在逻辑关系，增进共识、持续行动、优化配置、整合提升，以强大的内生动力引领企业的高质量发展。

关键词：企业;高绩效文化;引领;高质量;发展

一、辩证分析高绩效文化与培育高境界团队确保高质量发展的内在逻辑关系

高绩效文化是企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。主要表现在组织更简约、流程更顺通、工艺更改进、技能更娴熟、员工更趋职业化等。高绩效文化所强调的“高”，在于高效匹配、高效推进、高效达成，是在通过团队主观的共同努力来应对市场现实客观条件下高水平产出的一种最佳状态。

（一）高绩效文化能有力推动“三位一体”相统一。在“精神、制度、行为”的企业文化格局中，高绩效文化作为组织管理文化，处于承上启下、串上联下的地位。推进高绩效文化，建立一系列符合企业文化、科学合理的评价体系和组织制度，将可管可用的制度文化和可感可知的精神文化结合起来。高绩效文化具有崇尚先进、效率、竞争的天然属性，强化团队学习、规范团队行为、提升团队素质，注重把一丝不苟、精益求精的工匠精神融入每一环节，力求过硬品质的一流产品，传承和弘扬优质产品、优化服务、优秀人品这一“株桥”基因，促进行为文化与精神文化、制度文化、行为文化的统一，促进“株桥”的企业价值观与“株桥人”的世界观人生观价值观的高度契合、深度融合。

（二）高绩效文化能有力推动共同愿景和实施路径相统一。共同愿景在落地过程中，容易受到经济环境、社会思想等外在因素变化的冲击，构建高绩效文化将共同愿景目标分解为不同时期、不同环境、不同区域、不同产品的绩效管理目标，将共同愿景的目标转化为具体绩效导向。通过具体的绩效目标来凝聚团队智慧与力量，應对多变的经济环境，适应变化、驾驭变化，确保共同愿景与现实实施路径相统一。

（三）高绩效文化能有力推动公司发展与个人提升实现自我价值相统一。高绩效文化不同于传统强调服从的组织文化，更强调团队和个人的创造力、活力。在推行高绩效文化中，重视将组织目标分解为不同阶段的分目标加以落实，又突出“人的价值”、“人的绩效”的正确评价，在不断实现组织阶段性目标过程中，同时不断增强个人的存在感、获得感和归属感，特别注重推动干部员工更趋专业规范，自觉养成“专业有术功”、更精湛更精进更精准的职业习惯，促使长远的组织发展目标与短期的个人发展目标形成“命运共同体”，达成组织目标与个人目标的统一，实现公司使命与个人价值的统一。

二、正确把握高绩效文化与打造高效率团队确保高质量发展的主攻方向

（一）同心同向、共创奇迹

以发展大局为重，从企业全局出发，企业所有的项目、所有的部门、所有员工的共同努力，紧紧围绕企业发展目标，相互协作、相互促进、相互提升，同心同向创造新的更大奇迹。“株桥”60多年来，恪守“质量强企、科技兴企、经营活企、文化立企”经营方针，在“制造强国”中开创多项国内国际第一：中国第一孔重载40米、32米预应力混凝土桥梁，中国第一根高铁双块式轨枕，中国高铁第一线京津城际铁路桥梁制造，世界第一条高原铁路——青藏线桥梁制造中国第一孔重载40米、32米预应力混凝土桥梁……在“制造强国”伟大进程中，彰显“株桥”作为、担当“株桥”责任。

（二）有效沟通、协同协作

沟通是信息传达的基本方式，团队管理过程中信息的传达、反馈与互享，是公司决策和实施有效管理的基本依据，也是深入推进公司治理体系和治理能力现代化的重要保障。“株桥”通过60多年来的成长与积淀，紧扣“不断提升市场核心竞争力和企业风险管控能力”这一主线，推进系统治理、源头治理、依法治理，确保“株桥”可持续发展，特别注重区块链、技术链、服务链、供应链等“链式”滚动发展。通过加大党建、安全、质量、技术攻关与科技创新、专利发明与资质升级、品牌塑造、成本控制、市场维护与拓展、风险管控、企业文化建设等绩效考核权重，推动有效沟通、连锁反应，牢固树立“干与不干不一样”、“干多与干少不一样”、“干好与干坏不一样”的正确导向，培育一批又一批敢于担当的“株桥人”，确立起“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的企业价值观和“不畏艰险、勇攀高峰，领先行业、创誉中外”的企业精神，实现“株桥”一个又一个跨越。如：为京广、京九、广深、粤海、秦沈、洛湛、渝怀、湘桂等国家重点铁路工程项目提供优质轨下全套产品，产品覆盖全国20多个省市及30多条铁路干线;与香港地铁、巴基斯坦、乌兹别克斯坦、越南、缅甸、阿塞拜疆等地区和国家建立业务往来，产品远销港澳及东南亚地区;参与举世瞩目的青藏铁路、京津城际客运专线，以及我国里程碑工程——武广客运专线、京沪高速铁路、石武客专、怀邵衡铁路、蒙华铁路等国家重点铁路工程建设。其中：参建的王万线铁路枢纽工程、北京至天津城际轨道交通工程、武广客运专线武汉站至赤壁北站综合工程，分别获得国家优质工程银质奖、第九届中国土木工程詹天佑奖、国家优质工程奖等。

（三）党建引领、整合提升

坚持党建引领，做深做活做细做实员工思想政治工作，坚持“员工生病住院必访，家庭发生纠纷必访，员工天灾人祸必访，员工婚丧嫁娶必访，员工遇到生活困难必访;员工岗位调整必谈，员工工作生活遇到重大挫折必谈，员工受到纪律处分必谈，员工思想情绪波动较大必谈，员工同事间发生纠纷必谈”的“五必访、五必谈”，落实“事业留人、感情留人、待遇留人”用人机制，拉近领导与员工的距离，不断解决员工实际困难，进一步增强员工对“株桥”的向心力、凝聚力和战斗力。充分激发“株桥人”工作积极性、主动性和创造性，注重绩效考核中非绩效考核量化指标的独特作用，也成为高绩效文化的重要组成部分和“战略高地”，树立高绩效文化的正确导向。

三、理性构建高绩效文化与实现高质量发展的动态机制

“株桥”为应对保供紧张、资金紧缺、在手任务不足、多项目工期不可控等挑战，紧扣“围着项目转、盯着指标干”工作主线，以“五条线建设”和“三项建设”为抓手，2019年实现营业收入4.45亿元、净利润6794万元，分别实现年度绩效目标任务的111%、116%，保持健康稳定可持续发展，尤其是非财务指标等实现质的飞跃，如：“三定”改革、市场开发、成本管控，市政公用工程、建筑工程施工、钢结构工程、施工劳务和环保工程等资质升级，“一种涵洞接长施工中既有路基的防护结构”等专利发明，助推转型升级、转变发展方式，增创发展优势、严细工作作风，为推动公司高质量发展打下坚实基础和提供立体支撑，为企业发展注入丰盈不竭的动力。

（一）以“在有之纲”明道铸魂

文化是共性和个性的结合体，在高绩效文化的特质基础上，融入铁建文化内涵特征，逐步确立起“有责、有爱、有序”高绩效文化理念。“有责、有爱、有序”是整个绩效文化的纲常，是绩效管理的核心价值。

“有责”，强调“岗位就是职责”，每一位干部员工担责作为，扬长处、补短板、强弱项。“有爱”，强化人文关怀，关注干部员工的期待与需求，用心促进干部员工成长成才。“有序”，坚持以秩序提效率，强化过程控制与绩效结果并重。

“有责、有爱、有序”聚焦“人的全面发展”。“有责”，让员工获得安全感、成就感;“有爱”，让员工获得归属感、温暖感;“有序”，让员工获得确定感、轻松感。有责是基础、有爱是重点、有序是导向，共同构成“株桥”绩效管理观。

（二）以“四环之闭”明术执行

围绕绩效管理的指标制定、过程控制、结果考评运用和反馈机制等，实施全人员参与、全链条跟进、全闭环管理，确保在高绩效文化的引领下，重在执行落实、见到实效、倡导贡献。

以“有责”促指标分配合理。“有责”是前提与基础，突出本职责任，聚集主业，围绕重点、难点、堵点制定工作指标，确保责任是本职之责;突出恰当责任，注重衔接上下，在无缝对接好公司规定指标的同时，切实考虑基层的承载力，确保责任是恰当的责任;突出公平责任，注重合理分配，清晰划分岗位界限，消除模糊地带、交叉地带，合理设计岗位工作系数，并合理分配，确保责任是公平的责任。

以“有序”促过程控制高效。在机制上运转有序，公司绩效管理领导小组统筹协调，绩效办指导与服务，各子公司（项目部）各部门绩效联络员充分发挥上情下达、下情上传作用，完善横向到边、纵向到底的绩效工作机制;在流程上高效有序，着力解决“肠梗阻”，减少运转环节，优化运转流程，确保在过程控制上顺畅有序连贯高效。

以“有爱”促考评结果运用。切实减少人为因素，以公平公正确保正爱大爱。在结果运用中一视同仁。评优评先与绩效分数相挂钩，确保让干得多的分数高的竞争上岗、脱颖而出，鼓励多干善为、包容共进，完善激励与约束的两大机制，充分发挥结果运用的导向作用。

以“有进”促持续跟踪反馈。及时发现、解决绩效管理中的问题和不足，为履职担责提供必要支持和保障，并加强考评结果运用，完善“指标更科学、运行更顺畅、反馈更有效、改进更及时、整改更管用、机制更长效”制度体系。抓重点，持续关注绩效管理运转的重点环节、重点指标和重点工作人员;抓难点，“把脉”绩效管理的难点环节，分析原因、破解症结;抓盲点，增强共识、加强调配，确保全覆盖和更公正科学。

（三）以“五常之举”和谐氛圍

高绩效文化是一个春风化雨、以文化人、循序渐进、迭代递进的过程，也是常抓”与“抓常”的有机结合。

常加油鼓劲。围绕“有责、有爱、有序”绩效文化理念，营造“比、学、赶、超”浓郁氛围。如：举行演讲、辩论、技能、业绩等竞赛，提升干部员工对追求优秀绩效的认同;展示高绩效文化CI形象，让干部员工入脑入心。有效宣传引导，把干部员工的思想意识、价值观念、行为方式处于正确轨道。

常示范带动。推动“有责、有爱、有序”成为价值判断标准。把荣誉和先进，赋予服务观念强、团结协作意识好、责任感强、实绩明显、贡献度高的，表彰优秀、弘扬正气，激发精诚协作、奋勇争先的团队精神，让“有责、有爱、有序”，成为公司主流的高绩效文化。

常关怀沟通。正式场合与非正式场合沟通相结合，多方式、多形式完善，加强自上而下、自下而上、同级之间的协同协作。立体互动的关怀沟通，尊重人、相信人，消除对立面、消除不信任，增进认同度与提高执行力，促进绩效管理的精细化可操作，让绩效管理成为公司决策的“导航仪”、反映工作情况的“晴雨表”、推动工作落实的“指挥棒”、员工奖优罚劣的“度量衡”。

常赋能增效。把教育培训摆在重中之重。摸清情况与需求是基础，摸清了解干部员工有关教育培训的心理期待，掌握干部员工的痛点;分级分类开展培训，“请进来、送出去”让干部员工进修深造，借鉴先进理念、先进做法，取长补短、开拓视野;开展实务操作、案例分享、相互交流，让干部员工不仅愿意接受并乐于接受，把绩效管理的考评过程，变为提升能力、提升效率、提升业绩、提升价值的考验过程，实现制造产品与塑造人品的高度统一。

常督导检查。集中督导评比，对各分公司（项目部）、各部门的绩效管理和绩效文化建设情况等集中讲评，相互借鉴、共同提高;实地督导查看，将绩效管理工作列为重要的督察督办工作事项，对各分公司（项目部）、各部门实地督导并查看台帐、资料、进展等，提高发现问题分析问题解决问题的能力。用数据说话、凭实绩论英雄，确保绩效管理和绩效文化构建的均衡发展、统筹兼顾。

突出目标导向、善于洞察变化和机遇并迅速做出反应、员工主动担责且自发追求高绩效、尊重员工并重视员工的成长与发展、鼓励创新并有效管理创新、沟通渠道畅通并提倡团队精神，高绩效文化追求的是优秀绩效，促使员工自动自发提高个人能力以提升个人绩效，提高岗位、班组、子公司（项目部）、部门之间的协同程度，优化提升整体绩效，推动公司可持续发展的良性循环，确保公司组织目标和员工自身价值的共同实现、共赢共享。

参考文献：

[1]张新民 吴革等译.绩效管理，中信出版社，2002.

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯（美） 蒂莫西.A.贾奇（美）著  孙敏健 李原 黄小勇译.组织行为学（第14版）.中国人民大学出版社，2012.

[3]高明华.公司治理学，中国经济出版社，2009.

作者简介：

陈朝霞，女，湖南株洲人，政工师。