浅谈建筑施工企业在供应链思维下的材料采购管理

文| 唐立真

引言

市场竞争日益激烈，迅速变化，各企业实体之间的市场争夺也逐渐变成了供应链管理的竞争。基于在这种环境下，对于建筑施工企业来说，则急需与上下游供应商建立良好合作的关系，运用供应链思维，在材料采购过程中减少企业资金投入，从而保障或者提升企业的经济效益。另外，在人民对美好生活向往的需求下，建筑工程新、改、扩建对产品材料质量标准越来越高，越来越环保。对比以往材料采购及管理模式，目前施工企业必须与时俱进，要从多个因素进行统筹改革，实现建筑施工目标，向社会提供优质的建筑产品。因此，建筑施工企业要建立其特有的供应体系，着重强化施工材料采购与管理工作。

供应链及其管理的基本定义

供应链的概念是从扩大的生产概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义是“供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构”。

建筑施工企业的供应链，是以施工总包为核心企业，将材料供应商、工程机械设备供应方、分包合作队伍、第三方物流、设计方、监理单位、建设单位等连成的网链结构。以上网链结构内通过信息共享、物流渠道、资金管控等的管理则为供应链管理。

建筑施工企业材料采购的现状

目前，很多建筑施工企业并未认识到材料采购管理的重要性，“重采购，轻管理”的观念依然存在，忽视采购管理的系统工作，特别是供应商的建立与维护、材料采购方式、物流管理相关内容都属于自发随机状态，导致采购成本非常高，加大了企业的生产成本，使得企业的竞争优势持续下降。以下主要对建筑施工企业材料采购存在的问题进行了分析。

材料采购当中信息不对称

建筑材料种类非常多，用量也很大，成本相对较高，传统上各供应商间，或者供应商与建筑方是一种竞争关系、一次性的关系，而非合作。在材料采购的时候，建筑方为了从众多供应商中选择出最合适的供应商，降低材料采购成本，通常都会对将部分内部信息进行保留，避免供应商随意哄抬材料的价格。同时，各个供应商在竞争的时候，为了防止自身的营销方式、材料价格等泄露，也对相应的信息有所保留，这样就使得材料采购和供应商得不到有效沟通，既增加了成本投入，又加大了双方交易风险。材料采购中各种矛盾冲突频繁发生，给日常管理工作带来了很大的难度。

采购质量难控制

施工企业在传统的采购模式下，采购部门都是依据施工项目进度计划及材料的实际需求进行询价购买，而项目现场则对材料库存情况进行定期盘点并将信息反馈给采购部门，采购部门再行根据库存情况，与供应商进行联系并交易。供应商在约定的时间内，将材料送到施工现场。这种情况下，采购部门的关注点一般都放在成本的对比上，通过对各个供应商的报价对比，简单地选择最低的报价单位。基于这种模式，材料的质量以及交货期都是事后控制，给工程埋下了的质量事故隐患，甚至造成合同纠纷。这是由于供需方之间合作关系具有不稳定性，并不存在长期战略共存的意识，时而导致材料质量及交货期出现问题，进而影响施工项目现场进度。

从目前的现状来看，市场上的供应商能力参差不齐，很多为了拿到供应协议，增加自身的经济效益，往往夸大企业资质、供货能力及产品质量，也带来了质量风险。

采购安全库存过高

采购安全库过高是建筑施工现场经常发生的问题。为了赶进度，所需要的施工材料早在施工前几个星期就已经进入到施工现场，像钢筋、水泥等这些原材料。目前施工现场随处可见的就是各种建筑材料，不但增加仓管、保管费用，而且占用了企业大量资金，影响了建设资金的正常周转。

采购成本偏高

施工企业一般在材料采购中的做法：以项目部为中心。因为项目部单独按单采购，重复采购，一定程度上造成人力资源的浪费，以及采购成本增加，且效率低下，无法达到数量上予以集采的优势并得到更优惠的价格。

供应链思维下采购管理的对策分析

采购组织结构重组

从供应链、价值链的管理和施工企业集中采购的需求角度出发，采购职能部门应设置“前采购”部门和“后采购”部门。“前采购”，即是供应市场分析、供应商搜寻、供应商关系管理与开发；“后采购”，则是负责具体对接采购、商务谈判与合同管理、供应商绩效反馈。

采购策略的制定

建筑施工企业采购部门，应对企业所需的所有物资材料类别进行划分，运用供应链采购战略模型，对材料价值与风险进行分析考虑，一般可以将材料分成常规型、瓶颈型、关键型、杠杆型四类。其中常规型材料成本、采购风险都比较低，采购管理的主要的目的是提升采购效率，采用平台采购，选择合作供应商，减少交易成本支出；瓶颈型材料成本低，但风险很高，属于卖方市场，在公司有效经营中应重点保障供应，维持与供应商的长期合作关系，同时继续寻找代替供应商或产品；关键型材料成本高，风险也大，在企业经营中有着非常重要的作用，采购管理主要目的争取与供应商形成战略关系，以保障供应链的安全；杠杆型材料成本则非常高，但风险较小，在这一领域竞争的供应商数量适中，属于买方市场，采购管理主要手段是以竞争的方式，签订一次性合同，减少成本投入。

采购计划的科学编制

采购计划编制是采购能够顺利进行的前提。由于建筑施工材料很多，材料采购的准时性有很高的要求，为了保证建筑工程施工进度、质量，避免各材料的混用，以及劣质、不合格的产品进入施工现场，阻碍建筑工程施工的的顺利进行，就需要重视采购计划的编制。

材料采购计划管理是供应链管理下建筑企业非常重要的工作。供应链管理思维下，应按照项目组团、区域化，月度、季度、年度工程数量需求预判，企业采购部门实施统筹一体化操作，根据材料分类，在掌握市场信息及波动趋势情况下，采取不同的采购策略，利用信息化手段，与供应链上不同合作供应商共享计划信息，以利于供应商的备货或者生产，甚至利于供应商的供应商选择。

供应商实时根据施工项目进度情况安排，按合同条款，予以供货。科学做好材料采购计划管理工作对施工材料具有保障性作用，为具体采购工作提供多方面的有利条件，尤其在减少库存、物流时间、二次转运各环节损耗以及项目流动资金占用等，实现降费节支。另外，经济采购量、材料市场价格波动因素、材料进场时间等也是采购计划具体化的一部分。

运用信息技术，提高管理水平

在建筑项目实施过程中，材料的交货期是非常重要的，所以，引进信息化管理，提高材料采购信息化水平尤为重要，能够让供应网链结构上的各个单位相互共用并掌握信息，保证各个环节的协调运作。传统上材料采购，供应商无法满足项目进度的要求，及时保障供应。信息系统的运用，能够打破束缚。目前，市场上较为成熟的系统包括：物流系统、数字结算系统、信息发布系统等。在材料采购时，可以根据实际需要，灵活地利用各类系统，加以改善调整，更好结合施工企业实际。在建筑企业内部，还可以建立物流信息监管系统，将材料采购作为主轴线，并将材料采购、供应商管理、物流方等紧密联系起来，确保企业内部相关方能对采购信息共用共享，及时掌握。在建筑企业外部，更需要与供应商建立同盟合作关系，使用互联网信息技术，让供应商之间，供应商与施工总包方等能够一同融入到材料管理的整个链条中来，各方实现互利共赢。

加快第三方物流的发展

在供应链思维下，建筑施工企业与材料供应商是战略合作的关系，若项目地发生变化，供应商或者施工企业就需依托第三方物流来配送材料。第三方物流企业也同样需融入原有供应链体系中。第三方物流纳入供应链管理，能够提高企业的工作效率，使资源合理配置，确保工程建设材料质量及交货期，减少工程造价成本。采购部门需要做好第三方物流的规范化管理工作，加大对物流企业的调查开发与选择，从而能够满足采购需求。

债务的集中支付管理

建筑企业总公司以及分公司的采购订单统一可以由总公司的采购部门进行签订，各个分公司的采购部门主要进行提前提交采购计划申请以及采购物资交接、现场物资质检等工作。通过这种物资采购模式完成施工企业采购主体的统一化管控，确立对接采购债务的集中支付，将企业物资采购工作的管理效率发挥到最佳程度，进一步的降低企业物资采购的成本。在采购债务的集中支付时，需要企业建立与物资材料供应商之间管控制度，建立合同范本，设置合理的债务集中支付标准、支付模式，保障供应链上的供应商及时收取债款，实现互利共赢。

现场材料管理及反馈

建筑施工企业必需要按照项目现场进度要求，细分各种材料的类别、规格、型号等，对材料需求进度表进行科学合理的编排，有顺序、有计划的安排进场，同时，做好采购材料现场验收工作，能够使进场材料数量、质量准确性得到保证，以免质量不达标的材料进入现场，保证建筑工程施工的整体质量。另外，建筑施工企业还应该安排专职人员进行材料或者仓储管理，确保进场的各项材料科学储放，减少损耗及二次转运的费用。供应商的绩效考核，其基本的真实履约信息来源与施工项目现场，其供应产品质量、交货期的准时率是最重点的考核指标。项目现场材料管理必须将对各个供应商的履约合作情况实时反馈于信息网络采购系统，以便于采购部门的策略调整以及商务谈判。

结束语

建筑工程效益增收必需强化成本控制方案，引入供应链管理思维与模式，从供应商、信息化、物流、财务、现场管理等多方面控制材料成本支出，做好施工材料采购与管理工作。同时，以建筑企业采购部门为中心提出管理机制改革，设置“前、后”采购统一在一个大的职能部门范围内，能够为企业开辟更大的市场空间，掌握市场信息动态，并更好指导实际采购工作，从而降低交易成本和管理风险，增强企业的竞争优势。