数字化时代银行物理渠道转型的思考

摘要：近年来，传统经济向数字经济转型的态势越来越明显，随着数字技术的广泛应用，新经济、新金融、新技术推动了整个商业模式的重大变革。数字化、互联网化、智能化、5G技术已成为社会发展的重要力量，金融科技的不断赋能和平台经济、生态经济的崛起，为银行转型发展带来前所未有的机遇。物理渠道作为银行经营发展的最基本的服务渠道，其转型结果直接影响商业银行竞争能力。本文以A银行为例，分析了物理渠道转型内涵，指出了当前存在的问题，提出了物理渠道转型的原则及策略，可以为银行从业人员研究物理渠道转型提供参考和建议。

关键词：银行;物理渠道;转型

中图分类号：F832.2  文献识别码：A  文章编号：2096-3157（2020）07-0157-02

随着数字化爆发式发展、利率市场化不断推进、外资银行全面渗透、同业竞争日益加剧，银行转型发展的压力越来越大，传统规模扩张的发展方式和依靠赚取利差的盈利模式已不能适应转型发展的要求，银行亟需通过转型推进高质量发展。物理渠道转型作为银行转型的重要方面，加快物理渠道转型，构建差异化竞争优势，将成为银行转型发展的重要内容。

一、数字化时代对物理渠道转型的影响

数字化时代市场瞬息万变，新工具、新产品不断涌现，新技术持续引领市场变化，新政策不断推动结构变化。大数据、区块链、物联网、5G等新技术为银行提升数字化业务能力和客户体验提供了新的动能。银行只有拥抱新技术、拥抱新思维，顺应不断变化的市场环境和客户需求，才能在数字化时代背景下立于不败之地。

数字化时代的演进改变了金融模式、业务和产品。比如，基于移动互联的智能终端金融、基于位置服务的智能营销、基于大数据的智能风控、基于深度学习的智能洞察，持续推动金融服务向高效率、低沉本、优体验方向转变。金融和交易变得更加依赖于生态和场景，银行与客户的连接方式发生了很大变化，需要从生态中、从场景中去获取客户。银行可以对海量的客户数据进行数据分析，利用大数据找出客户的个性化服务需求，然后提供相应服务。银行可以利用区块链技术通过数据的分布式存储，打破中心化的数据传输模式。客户需求偏好的改变、服务水平的提升、客户体验的增强带来商业模式、理念和金融文化上改变，也进一步突破金融交易和服务在时间和空间上的限制。

客户是银行经营管理的逻辑起点，也是物理渠道转型的出发点。数字化时代正在深深影响着所有客户的渠道使用习惯，但客户对物理渠道的依赖不会完全消失。数字化时代为银行线上拓客、黏客提供了新的模式，但线上同客户的交互方式始终缺少实在感，线下仍是银行与客户加深了解最有效的方式，物理渠道仍是重要的拓客和黏客渠道，是客户与银行建立连接的首要触点。

二、物理渠道转型内涵

渠道是连接银行与客户交流的媒介、产品营销的平台、银行品牌的载体，同时也是银行提升价值创造力的关键。物理渠道包括柜面渠道和自助渠道，是整合银行柜面业务、自助银行等多渠道的金融服务平台，是银行物理渠道作为维护客户关系、挖掘客户资源、实现经营收益的关键场所，是银行经营发展的最基本的服务渠道，在与客户建立长期稳固的合作关系的过程中发挥着基础性作用。物理渠道转型成效直接影响银行服务社会、服务客户的能力，对银行提升核心竞争力、提升市场品牌至关重要。

物理渠道转型包含了人力资源、网点设置、服务营销、流程优化等多方面的转型。物理渠道转型要侧重资金核算交易转为综合营销式服务，渠道融合要借助当前新技术完成多渠道建设，达成线上线下的协同服务，打造金融生态服务平台。在银行回归服务社会本源实践中，未来物理渠道应当是全渠道的有机结合，应当能满足不同客户的需求，应当能实现不同渠道之间的无缝转换和融合。未来物理渠道要与客户生活深度融合，要从客户的生活关注点入手，为客户提供综合化的金融产品或服务。未来物理渠道不仅要解决社会大众的金融需求问题，还要输出非金融服务，开放共享网点服务资源，不断深化网点服务的外延与内涵。

三、物理渠道转型存在的问题

近几年，A银行在优化物理网点布局、调整自助银行提升县域地区、新兴区域物理渠道覆盖水平等方面取得了一定成就，A银行的渠道服务体系日益完善，结构持续优化，服务不断改进，效率有效提升。但面对新技术、新模式、新业态、新需求，A银行在物理渠道转型发展上仍然存在一些亟待解决的问题。

第一，渠道布局有待优化。物理渠道转型还未适应新的经营形势，物理渠道存在网点布局不合理、渠道产品同质化严重、渠道效能和竞争力不强、线上线下融合互动不足、数字化智能化设备较少、自助柜员机低效设备较多等问题。

第二，渠道管理有待统筹。在发展规划上缺乏多渠道统筹管理，渠道运营管理组织架构不完善，渠道管理职能未能有效统筹。不同渠道协同发展能力不足，各渠道在客户营销服务、业务拓展、问题解决等方面尚未协同，存在客户重复营销、客户投诉处理效率不高等问题。

第三，价值挖掘有待深化。在客户维护管理上存在重“量”轻“质”的问题，追求“规模效益”，而忽視“客户效益”，对客户综合价值的挖掘不足。亟需强化对网点的营销支持和配套激励约束，加大存量客户价值挖掘力度，努力提高金融服务和金融产品的宽度、广度和深度。

第四，精细管理有待提高。亟需通过统筹运营管理机制、完善渠道服务网络建设、构建网点分类分级体系、打造无感无界的服务型渠道，扭转以往粗放的渠道运营和服务模式，实现精细化管理。

四、物理渠道转型原则

第一，坚持科技创新原则。数字化时代市场格局和客户需求发生深刻变化，科技创新对银行经营模式带来颠覆性影响。推进物理渠道转型必须坚持科技创新原则，强化科技赋能，加强云计算、大数据、5G、区块链等最新技术在物理渠道转型发展中的运用，加强在产品、制度、系统、营销等方面创新，开辟新的服务渠道，拓展新的客户市场，满足新的用户需求。

第二，坚持统筹管理原则。加强渠道统筹管理，拓展渠道功能，丰富渠道场景。通过互为入口、生态共建、平台互联和渠道融合，实现全渠道客户通、信息通、产品通、数据通、场景通。

第三，堅持对公对私一体化原则。加强对公、对私业务功能综合部署，客户综合开发、价值综合挖掘。通过网点分类加载、丰富对公业务功能、加大中台专业支持、建立线上线下融合的智能化流程机制等措施，改变网点对公业务服务、客户经营相对薄弱的现状，强化公私联动协同，实现客户资源共享。

第四，坚持线上线下一体化原则。加强线上线下一体化协同发展，强化物理渠道与其他渠道的建设和联动，重新架构客户接触点，加强营业网点、自助渠道、手机银行、网上银行、E动终端、POS、电话终端等渠道融合。

第五，坚持生态场景建设原则。要加强生态场景建设，丰富完善流量入口，打造网点周边生态圈，提高网点链接外部生态的能力，强化场景互动、流量互换，打破网点服务边界，为客户提供全渠道多触点、无缝衔接的金融和非金融服务。

五、物理渠道转型策略

第一，深化转型思维。数字经济时代，金融和交易变得更加依赖于生态和场景，银行与客户的连接方式发生了很大变化，银行需要从生态中、从场景中去获取客户。所以，物理渠道必须通过数字化与客户建立连接，在经营生态和场景中获得客户流量。物理渠道不仅有金融功能还有非金融功能，不仅要专注线下经营还要协同线上经营，不仅面向存量客户还要面向生态用户。

第二，增强统筹管理。统筹考虑物理渠道转型发展规划，打破渠道管理的条块分割，挖掘跨部门、跨产品、跨系统的渠道流程整合应用场景。建立客户体验统筹管理机制，坚持以客户为中心实现多渠道一致性的服务体验。构建全渠道服务网络体系，打通全渠道信息共享，实现客户行为、营销服务接触历史在线上线下渠道的信息共享，实现客户服务订单式全流程跟踪管理。

第三，强化数据应用。加强科技创新与业务创新的深度融合，构建物理渠道全景数据视图，打破传统数据源界限，丰富多渠道业务信息，最大限度地发挥信息创造价值的力量。加快构建大数据服务平台，整合银行内部自然数据，协同外部社会化数据，将数据管理前置到物理渠道设计和产品研发的环节中，完善大数据环境下的银行数据分析，强化数据驱动能力，提升数据在物理渠道建设中的应用能力。

第四，加强项目管理。加强网点建设项目管理工作，做好供应商、装修施工单位全流程管理，积极与第三方公司合作进行项目评估工作。加强成本控制，坚持高标准进行网点选址，加快房屋购租进度，切实做到网点投资过程公开透明，切实提高选址、报批、设备配备和验收开业等方面的工作效率。成立渠道建设委员会，定期会商网点建设项目进度，定期协商解决项目建设中存在的问题，及时纠正装修中出现的偏差，确保项目建设质量。加强项目施工进度管理，实施交叉作业、协同作业，强化督导推进，确保项目按时完工。

第五，打造分类体系。根据网点的总体规模、经营特点、客户需求等，分类打造现有营业网点。加快推进网点综合化建设，深化前后台分离，通过“转、改、调”方式，转变网点定位、建立网点调整机制，改善功能分区、创建温馨服务环境，调整劳动组合、分类配置岗位资源，建设旗舰网点、特色网点、标准网点，充分发挥网点不同的服务对象和服务内容的辐射功能，使银行的服务职能在某一领域做优、做强、做精、做细，构建差别化、专业化、精细化的多层次渠道服务体系。

第六，建设智慧网点。智慧网点建设是数字化时代物理渠道建设的重点，是新技术、新模式在渠道建设的最佳实践，是一场理念转变、流程优化的变革，也是物理渠道转型的关键。智慧网点全面整合柜员、客户经理、自助设备、网银、手机或移动终端等各类渠道，更加注重客户线上线下场景式交流互动，能够提供差异化、个性化的产品和服务，能够提供全程响应的智能化渠道服务体系，为客户提供最佳服务体验。

参考文献：

[1]彭扬.新形势下银行营销转型策略研究[J].全国流通经济，2019，（06）：104～105.

[2]王铁军.智慧银行的渠道建设与整合研究[D].大连：大连海事大学，2013.

[3]任晨.A银行网点转型研究[D].长沙：中南大学，2012.

作者简介：

邢进元，供职于中国建设银行山西省分行，经济师。