尊重与责任沃尔沃的隐形标签

/ 吴毓

中欧时间2020年3月4日，编组41辆的中欧班列缓缓驶入比利时根特港接驳枢纽站。这是新冠肺炎病毒疫情来袭之后，中欧班列发出的首列班车，也是疫情后中国大庆工厂制造的沃尔沃S90轿车首批运抵欧洲。

2014年4月1日，中国国家主席习近平曾亲至比利时根特工厂，见证出口至中国市场的第30万辆沃尔沃汽车启程。一年后，从欧洲工厂向中国市场单向出口的局面发生改变——中国制造的沃尔沃汽车开始出口美国市场。

2016年12月，沃尔沃SPA可扩展模块架构正式落户中国，大庆工厂成为全球惟一的S90轿车生产基地，由其制造的S90轿车随后起运欧洲。截至2019年年底，仅出口至欧洲的沃尔沃S90轿车就已达到3万辆。

天平倾斜的背后，是中国市场制造实力的稳步提高，是“稳定欧美、发展中国”战略的巨大成果。

过去的十年，华为、腾讯、阿里巴巴与微软、谷歌、亚马逊同场比拼，中国的原创性创新实力日益显现；电子商务与在线零售成为中国生活的一部分，“实物商品网上零售额”8.52万亿元，在社会零售总额中的占比超过20%（商务部2019年数据）；中产阶级群体达到1.4亿（中国社科院数据），消费需求开始从数量转向品质、从价格转向体验；中国政府提出“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的合作倡议，逾60%的全球人口从中获益……

过去的十年，沃尔沃并非简单地拓展市场+提升产能，而是对三大本土市场蕴藏潜力的主动开拓；并非中国与瑞典的线性叠加，而是基于尊重的文化融合、基于信任的体系融合；并非仅仅注重销量和利润增加，而是专注于集团内部的协同动作、全球化体系的创新发展……

从2010年到2019年的十年间，中国的GDP从5.9万亿美元到14.4万亿美元，人均国民总收入从4260美元到9470美元，进出口贸易总额从2.97万亿美元到4.57万亿美元，人文发展指数从0.663到0.758……中国不仅成为全球领先的制造工厂、软件基地，更是全球第一大消费市场、第一大投资热区。

2010年，中国汽车市场的产销量双双跃上1800万辆，但中国市场在沃尔沃全球销售的份额中只有8.2%。2019年，中国市场汽车产销保持在2500万辆，中国市场销量在沃尔沃全球销量的占比跃至21.9%。

3万辆与30万辆，虽然数字之间尚有量级的差距，但进口与出口的态势已经开始反转；8.2%与21.9%，虽然数量难以准确定义质量，但“稳定欧美成熟市场，发展包括中国在内的新兴市场，持续保持高端豪华品牌的定位”已经初现成果……

生活就像一场马拉松，周围的人有快有慢，有的人很快就到达终点，有的人却要跑上五六个小时。沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林说：“车企的发展也是这样。外部环境我们左右不了，但我们可以根据自己的处境、能力和规划，按照适合自己的节奏一步步推进。我们不应该以一个时间点上的销量去评判一个企业的发展，而要看它的战略与体系力。这才是决定沃尔沃前进速度、发展质量的关键。”

顺应中国高质量发展的大势、站上汽车行业向电动化智能化转型的潮头，沃尔沃的脚步越来越稳、越来越快。

度势

2008年8月8日20时，29个硕大的烟花“脚印”在夜空中次第绽放，永定门、前门、天安门、故宫、鼓楼……沿北京的中轴线、以精确的节拍走向“鸟巢”。2008年北京奥运会的举行，不仅强化了中华民族认同感、增强了中国社会的凝集力，更打开了一扇通往世界的窗，激发了中国人去发现世界的意愿，尝试从更高的层次审视自己、发现融入世界的新方式。

在所有望向“窗外”的人中，李书福是“先知先觉”的那一类。2007年5月发布的《宁波宣言》吹响了吉利汽车从“低价战略”向“品质战略”转型的号角。

2009年3月的《国务院政府工作报告》也在强调“转变发展方式，推进经济结构战略性调整”，并提出要“突破一批核心技术和关键共性技术，带动产业转型和技术升级，支撑产业振兴和经济长远发展”。

这一表述，可以视为中国政府推动制造业转型的信号。李书福和吉利“刚好”踏上了节拍。

从2007年夏季起，由“次级房屋信贷危机”引发的金融海啸波及全球，贝尔斯登、房利美和房贷美先后被美联储接管，美林证券被美国银行收购，雷曼兄弟申请破产保护，Hypo Real Estate接受德国政府担保，冰岛三大银行也先后被接管……

在汽车行业，克莱斯勒集团被菲亚特集团合并重整，通用汽车申请破产保护后被美加政府接手，惟福特受惠于“One Ford”战略——先期剥离林肯、出售阿斯顿·马丁，因握有大量流动资金而幸免于难。

此时的吉利已经与英国锰铜合资生产TX4出租车，并以很小的代价将澳大利亚DSI（一家独立变速器供应商）收入囊中。前者令吉利站到全球制造业的聚光灯下，后者则令李书福积累、掌握核心技术的意愿更加强烈。

历时两年的金融危机，倾斜了世界金融业的重心，也改变了全球制造业的版图，为吉利汽车带来发展的机遇。并购沃尔沃，是吉利汽车打造国际化集团的一次努力，是中国企业融入全球经济的一次机会，更是改变中国制造大而不强、中国汽车泛而不精的一次破局。

2010年的春节，从中汽南方（其时沃尔沃在华北的最大经销店）离职的王坚，开始在北京四元桥旁筹建沃尔沃“海之沃”4S店。春节后的那些日子，他要么去跑工商注册手续，要么去工地看施工进度。王坚回忆说，那三个月里，每天忙得晕头转向，也断断续续听到吉利并购沃尔沃的消息，但心里并没有任何慌张——“无论谁并购沃尔沃，对经销商都不会有影响”。

已在沃尔沃经销商体系服务超过20年的王坚，见证了沃尔沃的控股方从AB Volvo到福特汽车，再到吉利汽车的“变迁”。他认为，“两次出售，都不是沃尔沃自身的盈利能力、健康水平出现问题，而是缘于AB Volvo、福特汽车的战略调整。”

王坚说，20年的光阴流转，清晰勾勒出沃尔沃从自信到不自信，现在又重回自信的轨迹。2009年，正是沃尔沃的低谷；而现在，却还未到山顶。

尊重

回望吉利对沃尔沃的并购，以及此后十年沃尔沃的发展历程，“尊重”两个字始终贯穿其中。

对于沃尔沃，李书福选择了尊重。“放虎归山”，是李书福对沃尔沃的态度，表达了对沃尔沃的品牌和文化、过去和未来的绝对尊重。

“放虎归山”，首先是重建股东会+董事会+管理层，让沃尔沃的董事会、管理层真正发挥作用，是对现代管理制度与股东权利的尊重。首届董事会中既有工会成员，也包含不同国籍和专业背景的人才，但代表吉利控股集团的董事，包括李书福本人在内只有三位。

2010年9月13日，沃尔沃汽车召开并购后的首次董事会，全体董事参加。此后的董事会，除非必要，李书福则很少到场，仅由常驻瑞典的私人代表袁小林“旁听”。李书福很清楚，责权清晰的治理结构是保证股东权利的基础、是确保公司战略延续和管理团队稳定的保障，更是尊重沃尔沃独立发展的关键。

“放虎归山”，是关于“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的明确表达，是对沃尔沃品牌独立性的尊重。在并购沃尔沃之后，不乏怀疑的声音——怀疑吉利能否理解沃尔沃、掌控沃尔沃、发展沃尔沃；更有吉利经销商拉出“庆祝”的横幅、发送集客的短信……

李书福所希冀的，是两个品牌各自发展、完全独立，是尊重沃尔沃的品牌与文化，而不是尝试用东方的文化与逻辑去改造它。他清楚地知道那著名的“七七定律”，不希望一头撞进那个魔咒。所谓“七七定律”是指在跨国并购中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的文化整合。如果将吉利与沃尔沃“捏碎重组”，只会失去沃尔沃既有的品牌价值、体系实力，使这一次并购的前程尽毁。

“放虎归山”，是对沃尔沃体系实力的尊重。李书福曾说过，如把沃尔沃比喻为一只老虎，那就必须要给它磨尖趾甲，否则它肯定活不了。其背后的潜台词是，李书福承认沃尔沃是一只老虎，而老虎自然有它自己的力量。

在完成并购的一年后，沃尔沃确定了“成为全球最具人文精神和进取精神的豪华汽车品牌”的发展愿景，制定了“稳定欧美、发展中国、保持豪华”的发展战略。正是李书福对于沃尔沃品牌、文化，对现代管理制度的尊重，才有了今天健康复兴、“以人为尊”的沃尔沃。

袁小林告诉《汽车人》：“吉利尊重沃尔沃汽车的品牌理念；沃尔沃汽车也尊重中国市场，尊重中国发展的速度。双方在互相尊重的基础上达成共识，并追求共同的价值。所以在今天，我认为我们不仅是有信心，而且是笃信，是共同的价值观把我们连接在一起。”

就像一座山，沃尔沃始终在那里。尊重它的人，才能获得它的尊重。

价值

过去十年中，沃尔沃最重要的战略，既不是产品战略、品牌战略，也不是人力资源战略或者文化融合战略，而是产能布局，特别是在中国的产能布局。“放虎归山”让沃尔沃找回自我，塑造并保持其独立的品牌价值；“在中国建厂”则奠定了沃尔沃此后健康发展的基础，使得沃尔沃的价值、并购的意义浮出水面。

2010年10月、完成并购交割的6个月后，曾任沃尔沃图什兰达工厂总经理的拉尔斯·邓，被派往中国，全面负责中国生产体系的建设。此一落子，是“发展中国”战略的重要实践——中国市场的级别开始提升、全球资源开始向中国倾斜，沃尔沃的全球化发展也由此提速。

曾经同属福特汽车“PAG集团”的捷豹路虎，2009年完成收购交割，2012年在中国组建合资公司，2014年首款国产车型下线……5年光阴倏忽而过，与在中国市场一展宏图的时间窗口失之交臂。

王坚说，拥有自己的工厂，是汽车企业最重要的事。在汽车市场进入存量竞争的今天，“自有产能”这件事，已经关系生死。

沃尔沃S80L轿车曾由长安福特工厂代工，但沃尔沃几无话语权。以调整车身颜色为例，经销商将“乌木黑色车身热销”的信息反馈给总部，但工厂做出调整要等6个月之后。那时，市场的需要可能已经从“乌木黑”变成“里海蓝”甚至是“北欧白”……在增量市场，有产能就能活下去；在今天的市场竞争形势下，如果工厂仍然是这样的协同效率，其结果可想而知。

2013年三季度，沃尔沃汽车成都工厂和大庆工厂先后建成投产。2014年，沃尔沃汽车全球销售46.5万辆，不仅创下全球历史销量记录，更迈进持续增长的“快车道”。也正是在那一年，中国成为沃尔沃汽车全球最大的单一市场。

2004年，沃尔沃全球销量曾达到45.6万辆，虽然设定了“冲击60万辆”的目标，却在接下来的5年一路跌至谷底——2009年，全球销售仅33.48万辆。至2019年，沃尔沃全球销售70.55万辆，达到并购前的2倍。

随着美国查尔斯顿工厂的建立，沃尔沃汽车在欧洲、以中国为核心的亚太、以美国为核心的北美，都拥有了健全的工业和商业体系，从一个知名的瑞典品牌转变为一个真正具有强大影响力的全球企业，从“全球复兴”阶段进入了“全球发展”阶段。

今天，沃尔沃汽车在中国拥有3家汽车制造基地和1家发动机制造基地，1座研发中心和1座设计中心；员工数量从188人增至8000余人；供应商超过了1700家，本地采购占全球采购总量超过30%；截至2019年底，沃尔沃的261家销售网点，已覆盖全部一、二线城市。

与其他品牌在中国实行的“国产化”不同，沃尔沃汽车在中国的制造基地完全遵循沃尔沃汽车“全球设计、本土制造、面向全球销售”的生产战略，确立以中国为核心的沃尔沃汽车亚太区总部，更与欧洲、北美共同组成沃尔沃三大本土市场。迄今为止，作为中国惟一一家出口欧美市场的豪华汽车品牌，在中国所生产的沃尔沃车型已经出口至全球超过80个国家和地区。

2012年出任沃尔沃汽车成都工厂白车身制造总监、今天已是沃尔沃汽车马来西亚公司总经理的肖黎明告诉《汽车人》，沃尔沃是一家全球化的公司，无论是设计研发、全球采购，还是质量控制、精益生产，全球的体系都是一致的。不用看车尾的铭牌，也不必理会具体的车型，拉开车门、坐进车里，指尖的触感、闻到的味道、感受的静音、皮质的柔软……都是完全一致。

肖黎明强调，别小看这个“一致”，其背后是全球统一的标准、规范、流程、质量解决方案……无论瑞典哥德堡、中国大庆，还是美国查尔斯顿、马来西亚吉隆坡工厂，都不会有任何不同，其背后是体系和战略的支撑，也是品牌基因与制造文化的传承。

责任

比尔·盖茨曾说：“我坚信发生的每一件事后面都有一个精神层面的目的，无论我们认为它是好还是坏。”

站在外面看沃尔沃，入目的标签皆是北欧豪华、以人为尊，是健康起点、安全核心，是敬畏自然、高品质生活……与沃尔沃的员工、经销商、合作伙伴甚至全球副总裁交流，出现频率最高的词却是“责任”。

沃尔沃汽车大中华区销售公司总裁钦培吉说：“每个人心中都有一个独属于自己的沃尔沃。它不是一个冷冰冰的符号，而是内化在消费者心中的认同与信任。这也是沃尔沃每一个决策、每一次制造、每一回销售时所肩负的责任。”

王坚认为，沃尔沃虽然谈“安全”，但安全仅是承担责任所需要的功能，“责任”才是一切的出发点。阿萨·格布里森与古斯塔夫·拉尔森为什么强调“做事情的原则，是，且必须是安全”？不是因为车辆需要这个功能，更不是因为销售需要这个卖点，而是因为两位创始人的心中怀着强烈的责任感。

沃尔沃将“安全、健康和环保”作为自己的造车理念，其中蕴含了对用户、社会和未来的责任。

无论是“尊重生命”、“安全”等理念，还是“三点式安全带”、“E.V.A.安全平等行动”等实践，都是在提升用户的体验，是沃尔沃对用户个体的责任。

“围绕嗅感、触感、体感、视感和听感打造健康舒适愉悦的车内空间”，则是郑重承诺从身体到心理再到生态的覆盖、强调不负用户及其家庭的重托，是沃尔沃对社会的责任；以环保和可持续发展为己任，2018至2025年期间，将旗下每辆汽车全生命周期中的碳排放平均降低40%；2040年之前将沃尔沃汽车发展成为全球气候零负荷标杆企业……则是沃尔沃对于未来的责任。

但这些，并非“责任”的全部……

尼尔斯·博林在60年前发明的“三点式安全带”，至少可以减少50%-60%的事故伤害，但沃尔沃汽车并没有利用这一专利构筑自家产品的竞争优势，而是向全世界无偿地开放了“三点式安全带”的专利。2019年，沃尔沃汽车启动“E.V.A.沃尔沃安全平等行动”，宣布向全世界免费分享沃尔沃汽车60年来对汽车安全的研究成果和数据资料……

回忆8年前启动的成都工厂建设，肖黎明至今仍然感触良多。他告诉《汽车人》，瑞典也派驻了高管，但无论年龄、经历、职级，大家都愿意倾听不同意见。对用户、员工、合作伙伴所做的任何决策，沃尔沃都会首先考虑人的需要——这不是偶尔为之的形式主义，而是沃尔沃自身的文化所决定的。

今天看来，勇于担当，不计得失，本就是沃尔沃DNA中的一部分。

展望

2020年2月10日，沃尔沃汽车集团与吉利汽车控股有限公司共同宣布，双方正在筹划将业务进行整合，组建一个更加强大的全球企业集团。公告显示：“通过业务重组，双方将更具规模优势，并拥有更强的专业能力和资源，来持续引领行业变革。”

沃尔沃汽车与吉利汽车的这一公告至少说明了三件事：

首先，两家企业的董事会能够理性地看待自身的能力规模、汽车工业的发展趋势，且对自身的不足有清醒的认知；其次，两家企业的管理层对于“全球化发展”、“集团化发展”的利弊有着深刻的理解，对于“协同”之后的取长补短已经充满期待；再次，当电气化、智能化成为难以逆转的发展趋势，沃尔沃汽车和吉利汽车的管理者意识到，新一轮发展的机遇已经在前方招手示意。

肖黎明说，今天的沃尔沃汽车仍然处于“起步阶段”。虽然“三大本土市场”战略发挥作用、全球销量不断提升、全业务链在不遗余力地追求卓越，与时俱进、不断创新、相互信任、发挥特长……但还会继续进行效率提升。

可以预期，如果沃尔沃汽车和吉利汽车协同动作，在坚持质量控制、流程优化，成本控制、精益生产等方面，沃尔沃会做得越来越好；而在全球化的道路上，特别是更加灵活的零部件供应体系、更加高效的产品研发矩阵上，沃尔沃汽车、吉利汽车可以擦出新的火花。

袁小林强调，过去十年，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”这条核心的原则从来没有变过，变化的是战略维度和体系维度。今天的中国市场正在承担引领沃尔沃汽车全球发展的重任，明天的中国市场依然是沃尔沃汽车全球战略的制高点。