近代中国跨区工业企业的管理选择

张慧 郭莹

摘要：汉冶萍公司的管理中枢自张之洞官办汉阳铁厂之始就定位于武汉，在盛宣怀接手后开始向上海转移，后又发生过数次沪汉之移的风波，于公司晚期最终稳定于上海。张之洞在政随人走的官僚政治环境中，成功在其权力中心范围内建立了汉阳铁厂及其管理中枢。盛宣怀则将管理中枢移置上海并达到了高效的集权管理，促进了公司的发展。在这个衍变过程中，张之洞及盛宣怀都成功利用了管理中枢的区域设置实现了高效的集权管理。盛宣怀之后的高层管理者未能有效处理好公司管理中枢与厂矿之间的关系，遂致出现管理中枢对厂矿管控失灵的状态，严重影响了汉冶萍公司后期的经营发展。

关键词：汉冶萍公司;张之洞;盛宣怀;管理中枢;管理权

基金项目：国家社会科学基金重大项目“汉冶萍公司档案的搜集整理与研究”（14ZDB044）

中图分类号：F129    文献标识码：A    文章编号：1003-854X（2020）02-0109-06

汉冶萍公司 ① 是近代中国最早最大的钢铁联合企业，也是近代中国跨区工业企业的典型，其经营的区域横跨多省，公司的管理中枢从武汉到上海有一个区域衍变的过程，对所属厂矿的管控时紧时松。关于这个问题的研究，学界目前还未有人深入探及。本文尝试从其管理中枢变动的视角去解析近代中国跨区工业企业的管理行为，以企业的管理行为为立足点，通过还原汉冶萍公司管理中枢区域位置选择的衍变过程，探析其变化的原因及其影响。

一、管理中枢由武汉向上海过渡

官办阶段，汉阳铁厂（汉冶萍公司的前身）的管理中樞是张之洞一手掌控的湖广总督府及湖北铁政局。管理中枢与厂矿毗邻，铁厂的管理与生产职能集中于同一区域。

（一）管理中枢在武汉的确立

第一，铁厂由粤移汉。关于汉阳铁厂，它是伴随着张之洞督鄂而来，没有张之洞的历史担当就没有汉阳铁厂的建立与发展，铁厂的区域选择必然随着张之洞的仕途变动而变化。早在张之洞任两广总督时，就已筹备在广州建炼铁厂。1889年张之洞调任湖广总督，辖地的变化引发了建厂计划的改变。接任两广总督的是李瀚章（李鸿章之兄），李鸿章的意见是厂随人迁，他认为“粤既订购采炼机炉，应运鄂试办”②。李瀚章亦无炼铁设厂之意，上奏清廷：“设厂、炼铁、订购机器。已付定银十三万有余。大炉倾销铁砂甚巨，矿务稍延即难源源供用，营建厂屋非数十万金不能，厂成后厂用相需甚殷，粤省何能常为垫支？现在直隶、湖北创办铁路，如将炼铁厂量为移置，事半功倍。”③ 张之洞亦有意将炼铁厂移至湖北：“查此机粤既不用，自宜移鄂。”④ 而清廷也赞同将铁厂移至鄂省：“湘鄂煤铁即经访知可恃，自应准将此项机器改运鄂省，择地安设。”⑤ 于是张之洞获得了在鄂省兴建炼铁厂的机会，全权负责汉阳炼铁厂的选址、筹建及运营。

在炼铁厂具体位置设立的问题上，当时有不少人并不赞同张之洞的意见。然而，张却坚持炼铁厂选址于汉阳，他的理由是：其一，“荆襄等煤皆在上游，若下运大冶，虽止多三百余里，上水回船既无生意，运脚必贵，今设汉阳，懋迁繁盛，商贩争趋，货多价贱”，即煤价便宜;其二，“钢铁炼成亦须上运汉口销售，并须运至枪炮厂制造，今炼成发售如取如携，省重运之费”，即运费低廉;其三，“今铁厂、枪炮厂并设一处，矿学、化学各学堂俱附其中，布厂亦在对江”，通达洋务、谙习机器者“皆可通融任使”，即才尽其用;其四，“员司虚浮，匠役懒惰，为中国向有之积习，不可不防。厂距省远，物料短数，煤斤搀杂，百人仅得八十人之用，一日仅作半日之工，出铁不多不精，成本即赔，今设在对江督查甚易”，即利于监管、督察财物;其五，“厂在省外，实缺大员无一能到厂者，岁糜巨款，易动浮言，今则督抚司道等皆可亲往察看，百闻不如一见”，即便于官督、避免无谓靡费;其六，“矿渣煤渣每年约出三万余吨，除填筑本厂地基外，兼可运往汉口后湖填筑湖身，汉口城垣可免盛涨冲灌，沿湖居民可免浸淹”，即可用废渣填湖固堤、以防水患。⑥ 全汉昇指出，张之洞在汉阳设厂的六个理由中，只有第四个“可说是各理由中最成为理由的理由了”，“张之洞的坚持在汉阳设厂，主要是为了方便他自己的往返视察”。⑦ 毋庸置疑，当时有条件、敢担当起营建铁厂大任者惟有张之洞，厂址设置若超出其管辖范围，实难兴建。

第二，湖北铁政局的定位。湖北铁政局主要服务于张之洞在湖北的工业建设，但它的产生却是因铁厂建设的需要。1890年初，张之洞在武昌水陆街旧营务处公所设铁政局。1890年6月3日，另择武昌宝武局公所等处，“派委北布按二司、粮盐二道、候补蔡道锡勇总办局务”。⑧ 张之洞对湖北铁政局的定位，同样也是在于方便其对辖区工业建设的监督和管理，同时也充分考虑到了要有利于其在鄂兴办实业：“窃照湖北省织布官局办有成效，并拟以布局与铁政局联为一气，协济铁厂经费，业经奏明在案”⑨。

张之洞所建立的厂矿管理关系，有效促成了汉阳铁厂的建成。因为既要克服生产条件的困难，又要冲破上下级监控管理的各种障碍，这是一件并不容易甚至不能两全的事情。

（二）管理中枢由汉到沪的过渡

官督商办阶段，1896年盛宣怀以督办身份接办汉阳铁厂。1901年，张之洞以湖广总督兼为参预政务大臣，成为清末新政的扛鼎人物，其政治活动重心渐离武汉。1907年，张之洞调任军机大臣充体仁阁大学士并兼管学部，张之洞活动场域渐移到中央，官方对汉阳铁厂的管控开始减弱。盛宣怀督办汉阳铁厂后，为了发挥工业化大生产的规模效应的长处，扩大了生产规模，延展了产品生产跨省操作的区域范围。不同于张之洞时期的汉阳铁厂，此时的生产力三要素已经发生了微妙的变化：劳动者的人数增加、技能水平提高，劳动资料开始多样化，劳动对象也呈多区域的分布态势。这对生产关系的更新提出了更高的要求，关于管理中枢的区域设置问题就不能再如建厂初期那样简单了。武汉的管理中枢地位从盛宣怀接办开始就日渐式微，管理职能与生产职能不再如官办阶段那样紧密结合于一地，开始了在区域上的分离。上海的管理职能日渐加重，管理中枢开始超出武汉范围、逐渐远离于生产厂矿。其主要变化表现在如下两个方面：

首先，湖广总督和湖北铁政局仍然具有相当权重的控制及管理权。官督商办阶段，汉阳铁厂的督办盛宣怀与湖广总督都是重要的高层管理人，盛宣怀掌管运营大权，但是要受湖广总督的节制及监督，武汉此时仍然承担着重要的管理中枢职能。督办“由有股众商公举，湖广总督奏派”。用人与理财、生产经营的规划布置、机器的添设、款项的筹措等一切事宜，“均由督办一手经理，酌量妥办”，但“随时择要禀报湖广总督查考”。需要注意的是，虽然已由商办，但这一阶段对人员的赏罚依然带有明显的官场气息，“三年后如有成效，应请准照漠河金矿之例，分别异常寻常劳绩，择尤酌保数员”，如果查出犯了大错，“有职者详参降格，无职者送官惩治”。厂矿与人员的地方安全及交涉问题，由官方派营勇保护并铁政局从中协助。⑩ 铁政局依然是湖广督臣操纵控制及了解汉阳铁厂的一个重要渠道，依然承担着煤铁开采运转过程中与地方交涉的职能。“清理款目事件”也属于铁政局的管辖范围，“仍旧归原派司道总办”。

其次，管理中枢开始向武汉之外的上海过渡。盛宣怀的政治、经济活动场域不像张之洞那样相对固定，而是主要分散在南北各省区，上海是其主要活动场域，接办汉阳铁厂后开办萍乡煤矿，重视大冶铁矿，不断扩大生产规模，以武汉为中心的厂矿辐射范围跨省跨区到湘、鄂、赣等省。上海发达的金融、贸易环境是公司成长不可或缺的重要外部条件。拥有管理权的股商大多集聚在上海，盛宣怀本人就是江浙人，其人脉资源也大多集中于上海及其周边地区，基于管理的方便及资源的有效配置，管理中枢的设置必然会向上海倾斜。在管理权的规划上，盛宣怀有意克服官方的控制、远离武汉，建立上海的中央集权式的管理功能，这同时也解决了其兼办铁路总公司亦需“常驻沪上” 的问题。于是，上海开始分担部分管理中枢的职能。

1904年上半年，萍汉总公司在上海设立，盛宣怀在致小田切万寿之助的信函中提到“敝处新设萍汉总公司亦在斜桥公寓。此后如制铁所派人来沪，尽可与驻沪总公司面订”，这大大方便了盛宣怀对萍汉厂矿的控制和管理。下半年，汉冶萍驻沪总局紧接着成立。 “经过长时间的酝酿和磋商，驻于上海跑马厅斜桥的汉阳制铁厂萍乡大冶煤铁矿总公司于1907年8月9日发布《公启》，首次提出三家合并的问题”。 这是汉冶萍公司股份制改革前在上海以总公司的名义对外公开发布的公告，这就表明上海已承担了管理中枢的部分重要职能，这也是管理中枢此后必向上海移动的一个预告。而这一切动作的背后都是为高层集中更多的管理权服务。汉冶萍公司管理中枢在盛宣怀手中开始从武汉到上海的迁移，说明公司的高层管理遥控能力比张之洞官办时代增强很多，这既是公司管理能力提高的表现，同时也是公司发展的需要。

（三）上海管理中枢地位的确立

1908年以后是公司股份制商办阶段，官方不再有严密的监督及管理行为，具有管理决策大权的是以盛氏为代表的利益集团及新的资本投入者为核心的群体。管理者通过《商办汉冶萍煤铁厂矿有限公司推广加股详细章程》和新成立的董事会确立了上海管理中枢地位的惟一性，管理中枢远离厂矿，武汉不再具备管理中枢的身份。

首先，1908年公司推广加股详细章程规定了上海及汉口两个总公司的中枢地位，同时章程确定了董事局对公司的绝对管理权。1908年，盛宣怀进行跨省的厂矿合并工作，注册成立“汉冶萍煤铁厂矿有限股份公司”，股份制的改革引起公司资金构成的变化，股东按照股份权重大小对公司有不同程度的所有权，管理权不再像以前一样高度集中于一人，盛氏的权力开始分散并减小。公司的行政管理及经理运营职能集中于上海及汉口总公司，而具体生产职能则主要分布在各地厂矿。关于总公司，“于汉口、上海设总公司，其余各处如需添设办事处，随时议定”。关于股东会，“或在上海或在汉口，均由董事局预期酌定”。关于管理銀钱、商务、文牍档册的人员设置，汉口总公司略多于上海总公司，用人权限由董事局及总协理掌管。“汉口总公司管理银钱正副二人，上海总公司管理银钱一人”，“汉口总公司管理文牍档册正副二人，上海总公司管理文牍档册一人”，“汉口总公司管理商务正副二人，上海总公司管理商务一人，应由董事局公举，专管购办厂矿应用一切物料，销售钢铁煤焦”。三个厂矿各设总办一人，总办全权处理厂矿内用人用事。总办及厂矿财务都受董事局的节制，“如有重大事件总办不欲担承，以及权柄文凭以外之事，随时报告董事局会议”，“以上各总办，均有重大责成，宜资熟手，如有不能称职，查明实在，不拘任限即由董事局会议另行择人更替”。 总之，基本上是董事局掌管着公司的管理权。

之后因盛宣怀又兼任邮传部尚书之职，事务更加繁剧，武汉的公司协理及厂矿负责人事权相当集中，但公司章程已弱化了武汉的管理中枢的地位、确定了董事局的管理权，也在办事窗口上加强了上海总公司的地位。比如股票的相关手续可在两地总公司办理：“凡向汉口总公司、上海总公司附股者，一经缴银即可填给股票息单。各省、各埠本公司先印有收据，分托妥人经理，以便就近附股。当付收据随时知照汉口总公司分填股票息单寄经理处次第换给”，“凡遗失股票息单，应由遗失人将号数先登上海、汉口各报”，股东会“或在上海或在汉口”，这些都为后期上海管理中枢地位的惟一化奠定了基础。

其次，辛亥革命后，汉冶萍公司的管理中枢在上海完成了实质的定位。辛亥革命后，汉冶萍公司的内部管理发生了重大变化，与1908年通过的章程强调上海的管理地位相比，更有实质的措施。1912年4月，汉冶萍公司召开股东常会，将上海总公司改为总事务所，总经理驻上海“居中调度”，并分设商务、矿务、会计等所，“各派所长各司其事”。 从汉冶萍公司争取人才加盟的信函中也可以看到，公司也有意对外宣传强调在新董事会成立之时，就已把上海定位为管理中枢的所在地了。“比者新董事会成立，公同议定，以上海为立法监督之总机关，分科办事。” 如此，新成立的董事会便牢牢抓住了管理大权且稳定于上海，上海的管理中枢地位由此在实质上得以确立。

二、管理中枢移汉之风波

管理中枢有着立法和监督的大权，谁掌握了管理中枢谁也就拥有了更多的话语权。管理中枢如若设置不合理，会直接制约其立法和监督职能的发挥，进而妨碍公司的整体经营。所以，管理中枢区域位置的设立，不管对大股东来说、或是对公司管理权有所觊觎的相关方来说、或是对公司的发展来说，都起着至关重要的影响作用，也就格外引人注目并且极易引发争端。

（一）辛亥前后在汉设管理中枢的微弱发声

汉冶萍公司刚开始商办时，其部分管理人员便敏锐观察到管理中存在的问题，指出“管理机构与厂矿距离过远”，上海办事处不能起到有效遥控厂矿的目的，“注册后，股商承认改总理与董事会，均驻上海，厂矿在汉在萍，既与董事会相隔绝，而总协理不在一处，除筹款外，亦不相谋，股东会一年一举，董事会一年亦不过数举，确非公司正格”。李维格等提出了在汉口设置总管理处的意见。 这是盛宣怀接手公司并把上海的管理中枢职能建立起来后，公司部分管理人员首次提出的加强管理中枢效能的建议，因后来辛亥革命的发生而未果。

1912年4月中旬，李维格再次提出了在汉口组织总事务所的建议。他强调“汉冶萍事务，以汉口为中心扼要之点，必置办事董事数人于此中心之点，与厂矿一切事务息息相通，上下人工感情融洽，方能收一德一心、群策群力之效。”“于理最顺”的方法是：公举数名董事，亲自在汉驻扎办事。但他也意识到这个方案的实行存在着巨大的困难，于是，又提出了辛亥之前曾与盛宣怀等人筹议过的通融方案：由董事会公举数人作为董事的代表，明定权限，在汉办事。李还拟定卢鸿沧、王阁臣、吴任之、王显臣、董绍三等五人组成一个办事机关，在汉口组织总事务所，名曰总经理处，“代表董事会办事”。 李敏锐的看到了管理中枢对厂矿控制的不力，他的建议甚至涉及到具体人员及权限设置，可谓详尽，只是依然未能实施。

辛亥前后以李维格为首的关于管理中枢的移汉建议，主旨是分出上海管理中枢的部分职能到汉口另设一个类似总机关的部门，以加强公司对厂矿的控制。盛宣怀也意识到了李的建议的合理性，只是公司那段时期内忧外患，无力顾及。

（二）通惠借款事件中的总事务所移汉风波

1915年前后，汉冶萍公司经营已很困难，以盛宣怀为首的高层管理者们希望通过袁世凯政府的支持打开经营局面，于是有了通惠借款的事件。当时孙宝琦既是政府的重要官员，也是盛宣怀的亲家，是居中协调的重要人物。盛宣怀于1915年6月退居董事会副会长的位置，让孙宝琦居于董事会会长之位，但实权还在盛宣怀手中。袁世凯政府计划通过通惠借款加强对汉冶萍公司的控制，要求委任其代表赵椿年为总经理并且要求总事务所移设汉口，盛宣怀也顺势与袁政府讲条件，可以说这次移汉风波背后其实是双方对公司的管理权之争。

在给公司董事王存善的私信中，可以看出盛宣怀对总事务所移汉的担忧。一是担心总经理只会安逸驻在汉口总事务所而不去真正巡视厂矿;二是担心日本侵权公司。所以，盛宣怀不愿意看到总事务所远离上海，他告诉王存善“总事务所实未可骤离董事会”。盛宣怀对公司管理中枢布局的理想状态是：总事务所稳扎上海，总经理受董事会节制并与董事会紧密相连、休戚与共。

在重重忧虑之下，盛宣怀带领公司小心翼翼，分三步与袁世凯政府进行周旋：第一步，盛宣怀亲自出面并以董事会之名致函孙宝琦，提出政府补助的到位是总事务所移汉的必要条件：“董事会之意，其移设与否，须视政府补助之千二百万元能否照办。” 第二步，股东联合会出面反对移汉。理由是总经理在上海有利于调度监管，有利于董事会节制厂矿，董事会成员与股东方便就近监察。特别强调迁移会加大开支，“或移汉口而更加开支，尤以仍旧贯为正当办法”。 第三步，公司董事会致函孙宝琦，强调“从前集权于汉，百弊丛生。自沪有机关后，厂矿诸事，一切皆有限制，不似从前之随意自由，因此竟无一人一事之营私舞弊，两相比较，得失可见。”

1915年9月，孙宝琦、王存善与袁世凯政府的代表杨士琦、梁士诒、周学熙等一起开会讨论总事务所移汉及总经理权限问题。第二天，孙宝琦便致函盛宣怀传达了袁世凯政府对移汉及总经理权限问题的强硬意见，盛宣怀表示非常感谢袁世凯及孙宝琦、杨士琦的支持帮助，也表达了对赵椿年的信任之情，说“此事重于对外，而对内似尚不难商量”，但却并未涉及实质问题。其实，袁世凯政府是希望借助总事务所移汉使其所派的总经理赵椿年能够职务名实相符，并远离董事会节制。而盛宣怀拿总事务所移汉为筹码只是为了取得袁世凯政府支持拿到借款、解决经营危机。

总事务所移汉有利有弊，盛宣怀此时的目的是防止管理权旁落，他早做好了善后方案，暗自筹画把实际的立法督察及財务权限仍留在上海。第一，从机构安排设置上控制，“董事会、股东会仍在上海，应缩小局面。而会计总所、总稽核处仍在上海，契据铁箱应在上海。商务处留一二人在上海为分所”;第二，汉厂设总经理两人进行分权制衡，“总事务所移至汉厂，总经理主之”，“拟一人专理工程之事”，“拟一人经理工程以外之事”，“两经理虽各有责成，同在总事务所，自应不分畛域，互相商榷”;第三，通过董事会节制，“总经理二人，照章由董事会公推委任”，“总经理者，一面与各处长考核功过，鞭辟入里。一面与董事会承接，务使烛照无边，祛除蒙蔽”。

这次总事务所移汉风波涉及到袁世凯政府及日方对公司的干涉。因外界太多力量对公司觊觎不已，盛只能先集中精力保证其对公司的集权领导，辛亥前后曾产生的将部分管理中枢职能移汉的想法此时更不会实施。1915年11月，汉冶萍公司向通惠公司借款案破灭，这一移汉风波便不了了之。

（三）后盛宣怀时代总事务所首次移汉风波

1916年4月盛宣怀逝世，这对汉冶萍公司的影响很大，汉冶萍公司内部股东群体开始分化，各方力量的大股东代表主要集聚在董事会、股东大会及股东联合会以便左右公司的发展。

1916年11月，董事会会长孙宝琦及总经理夏偕复、副经理盛恩颐力主总事务所移汉。夏偕复和盛恩颐向董事会提议：“案查经理移汉问题，早有建议，审时度势，非此殊不足以利进行”。孙宝琦也催促董事会：“鄙人由京来沪，现拟定期约同本会诸君赴汉开会议决，以便定案实行。”盛恩颐报告：“改组办法已由夏经理拟有纲要条件，此事至迟必得在明年三月以前决定，即可部署一切”。董事会表示：“改组事关重大，自应及早进行，惟阴历年间，伊而同人各有商业羁绊，不克分身，总、副经理现拟有改组大纲，请先寄会讨论，俟明年阴历正月底或二月初间，会长能抽身南下到汉，请预期电示本会同人即赴汉口齐集，正式会议通过，似此则时间稍舒，办已先有研究，似较年内匆促赴议为胜。” 1917年，董事会继续拖延移汉议案，“本公司总事务所移汉问题，曾于上年十二月间议定，请由总、副经理先将改组章程拟稿送核在案。兹于日昨常会复经会长提议，公司总事务所移汉计划，为改良办法督率进行起见，业经公众赞成。惟改组章程未定，应即函致总、副经理将如何就近管理，同条共贯，考察功过，担负责成，逐条拟议，油刷多份，分送在会诸君，各抒己见，逐条签注，再于会场通过，以凭遵守”。董事会不断拖延移汉议程，不肯放手权力于上海之外，刚接手公司大权的孙宝琦、夏偕复及盛恩颐群体的总事务所移汉提议依然未能实施。从中也可以看出，新当权的这三个公司领导人，从刚上任开始同董事会之间就存在着重大分歧、有着明显的管理权之争。

（四）公司后期管理中枢移汉风波尘埃落定

1925年，董事会会长孙宝琦把高木陆郎（曾任公司驻日本商务代表，驻日本事务所所长）总事务所移汉的建议反映给董事会，而且提出按照国际惯例也没有总事务所离厂矿过远的做法。强调“盖本店移设汉口，不特使用人、邮费、旅费得以裁省，即近工场，监督周到，亦足以振起办事精神，增大能率，有形无形两受其益，利莫大焉”。 公司董事会拒绝了这一提议，认为，“现在时事日非，更难递议及此”。 此时，盛宣怀的继承人盛恩颐对公司的权力已有了很大程度的把控，与董事会在总事务所移汉问题上的利益及诉求基本上一致，所以更无人理会孙宝琦的提议。

到了1925年底，汉口事务所被正式裁撤：“主席声明，董事不支薪费，上海每月所支不过数十元，惟汉口事务所每月尚须数百两，遂以裁撤汉口事务所，付表决通过”。 上海管理中枢地位更加牢固，自此再无汉口事务所。1933年，公司章程中再次明确强调上海为总事务所设置之地，总事务所承担着公司管理中枢的职能：“本公司总事务所设于上海市区内”，“股东会之召集地点，以本公司总事务所所在地为限”，“董事组织董事会，设于本公司总事务所内，至少每一个月开会一次，决议本公司重要事务”。

汉冶萍公司管理中枢的移汉风波，发生在国内政局不稳的大背景之下，与政府未能为企业提供制度、财力支持及稳定的成长环境有很大关系。加上国外侵略势力的觊觎，这些都会影响到企业产业布局及时有效的变革。但从企业内部管理层面来讲，主要源于在不同的历史境遇下的高层管理者，要通过掌握管理中枢去加强对公司的管控能力。

三、对汉冶萍公司管理中枢区域衍变之思考

（一）张之洞时代：管理中枢定位武汉，艰难创业之始的“政随人走”

铁厂从粤到鄂，离不开张之洞的坚执。晚清以来的中国社会是仍然延续着政随人走特点的人治社会与官僚政治格局。孙越生在《中国官僚政治研究》的“再版序言”中指出，“人治是官僚政治固有的基本特征或规律。在官僚政治下吏制好坏全系于官吏一身，甚至国家安危、民族兴亡、人民荣枯，最后要看帝王及一小撮大臣的忠奸智愚而定”。在此种治理传统下，必然要求管理者与管理机构紧密结合才能办成事情。管理者与管理机构肯定是不能剥离开的，核心领袖核心资源在哪里管理中枢就在哪里。虽然最初在粤设铁厂的规划也是经过精心调研、细心谋划，并连机器都订购了，但却依然半路夭折，其主要原因就是张之洞被调离两广而继任官员不愿意接手。其实，张之洞选择铁厂建在汉阳，他自己也明白并非十全十美。比如，地基过低需“垫高坚筑”，为方便以后运输需“沿江、沿汉分筑码头，于江岸到厂之路安设铁轨，以便运矿火车”，这些都造成了建厂前期工程量的增多和后期生产成本的加大，但为了建成铁厂并尽快高效运营起来，张之洞只能在自己权力所及范围内选址，而且“选址于汉阳，尽管花用相当一笔填充地基和筑堤之费，想亦绝非无此必须”。可以看出，这一阶段张之洞为了紧抓汉阳铁厂的控制管理权，甚至可以牺牲一定的生产效能以换取对汉阳铁厂集权化的直接管控，这对在一个传统的人治社会建立现代重工业的生产基地至关重要。张之洞把厂矿设在自己的权力范围之内，可以对铁厂进行直接而有效的控制管理，保障了铁厂的存在和发展，而铁厂后期办不下去“同厂址选于汉阳实无多大关联”。

铁厂被从粤带到鄂之后，它的建设过程同样离不开张之洞所拥有的强大政治资本。“长期的专制官僚统治无疑大有助于那种政治支配者，使他们有时间有机会把社会一切可资利用的力量动员起来;把一切‘有碍治化的因素设法逐渐排除出去。” 正因为张之洞有着很大的政治权力，所以他可以调配可调配的一切资源去助力汉阳铁厂，他才能在汉阳铁厂的筹建阶段争取到必需的国家行政力量的支持。关于张之洞过于集权式的管理，当时参与了汉阳铁厂建设的钟天纬在给盛宣怀的信件中说：“一切用人用款皆躬操其，总办不能专主，委员更无丝毫之权。用款至百缗以上，即须请示而行”。其他人比如总办蔡锡勇等都只是执行者而无管理决策之权。在当时的历史境遇下，出于各种主客观条件的限制，铁厂的建设惟有集权，才能办成大事。

（二）盛宣怀时代：管理中樞向上海移位，总部  经济效能的有效发挥

盛宣怀掌控公司的时代，汉冶萍公司有两个重大变化直接左右其管理中枢的区域建设。其一，资本结构。官督商办后，汉冶萍公司接受了官方以外的资本投入，公司不再独归官方所有，1908年商办之后，社会资本更多的参与进来，公司资本结构发生了质的变化。所有者权益归于更多的人，管理者或者更准确的说是有话语权的管理者增多，各种话语力量不同、方向不同，这就更需要改善管理中枢的建设以达到高效的集权，而盛宣怀正是利用了管理中枢的区域变化加强了其对公司的整体控制管理。其二，生产规模。盛宣怀接手汉阳铁厂后，不断扩大生产规模，厂矿变多而且跨省跨区，业务项目也增至开采矿料、生产铁、冶炼钢等。规模化大生产的工业模式对高层的跨区管理能力提出了更高要求。企业组织结构的发展在很多方面有着无国界的类同性，如同艾尔弗雷德·D·钱德勒对美国企业研究的论述：“当联盟或一体化联合体的企业管理者试图对其分布广泛的企业开展协调、评估和系统化的计划时，他们几乎总要将这些活动并入一个中央集权的职能部门化的组织结构。” 如此，汉冶萍公司的总部经济现象产生了。“总部经济是企业内部价值链基于区域比较优势原则分布的表现形态，是在信息技术迅速发展的条件下，企业得以利用区域间资源禀赋的差异不断寻求经营成本最小化，区域之间得以形成基于企业的专业化分工和交易的必然产物。” 在此态势下，公司管理中枢移位上海，得以就近利用上海发达的金融、交通、贸易地缘优势与盛宣怀在上海及江浙地区丰富的个人资源，而拥有管理权的股东大多集聚在上海且董事会在上海成立，更确立了上海管理中枢地位的惟一性。

值得指出的是，盛宣怀深谙经营之道且懂得运用董事会等现代化企业管理手段来强化对公司的掌控。盛虽然把控着公司大权但却懂得适当放权、培育管理的中坚力量、借董事会群策群力并抵御外界干涉：“此次到日本，视其社会章程，莫不注重董事会，而董事皆真属股东代表，休戚相关，愿负责任”，“闻欧美亦莫不如是，故能发达。中华实业，方将崛起，汉冶萍为实业最大者，应为之倡。” 盛宣怀通过引入新股东的力量到汉冶萍公司的管理层，公司管理方面不再是一家之言，而是众星捧月、集思广益，公司中枢管理能力得到了很大提升。可以说，盛宣怀促成了汉冶萍公司总部经济的形成，总部经济模式反过来也帮助了盛宣怀优化资源配置、加强了对公司的集权化控制和管理。

（三）后盛宣怀时代：管理中枢定置上海，集权弱化状态下的中枢管控失灵

后盛宣怀时代的管理中枢表现出集权弱化状态下中枢管控失灵的特点，此时管理中枢的遥控管理能力跟盛宣怀时代相比大打折扣。这主要由两个原因造成：一是高层管理人员的素质不够。钱德勒指出，“普遍采用的中央集权化结构也有一个基本的缺点，即大量复杂的决策仍然被托付给很少的一些人。” 盛宣怀掌控公司之时，这个“基本的缺点”或是一种优点，因为盛宣怀有着强大的跨区管理及资源配置能力，中央集权式的管理中枢在盛的手中得到了有效的建设和巩固，但盛之后公司的这些掌控权力的“很少的一些人”，他们的表现远不及盛宣怀，既不肯权力下放，也不肯费力移身远行常驻厂矿附近，他们的力量不够大却还在不断内耗，那么公司发展所必须的中央集权式的管理力量自然严重弱化，这个弱化状态下的管理中枢便成为真正的“基本缺点”了。二是管理中枢管理成本负担凸现。“总部经济是企业不断寻求利润最大化或经营成本最小化的结果。尽管企业通过功能和组织结构的区域分离可能实现内部价值链要素的最佳组合，进而获取更高的利润或进一步降低成本，但是，企业本身的区域分离，也会导致自身管理组织成本的提高。” 在这种情况下，管理机构与厂矿远距离的遥相呼应提高了的运作成本，对经常处于资金短缺困境的汉冶萍公司来说更是雪上加霜。

后盛宣怀时代管理中枢定置于上海并最终于1925年撤掉汉口事务所，是公司为迎合大规模跨区工业企业的发展要求、追求经营成本最小化的努力，但却因为管理中枢自身力量内耗弱化及未能采取相应的对厂矿加强控制的措施，最终未能使集权领导与厂矿运作有效结合。此一阶段的管理中枢不但起不到使经营成本最小化的作用，反而表现出中枢管控失灵的状态。

客观而言，汉冶萍公司在后盛宣怀时代管理中枢运行情形的滑落有着主客观多方面的原因，然而，缺乏一个杰出的强有力的领导，恐怕不能不说是一个极重要的原因。

总之，在近代社会，汉冶萍公司的产生、发展及扩张离不开强大的集权式领导。汉冶萍公司管理中枢与主要管理者常驻之地处于同一区域是必要的，是为了有效的集权式管理。从张之洞到盛宣怀时代，管理中枢不管是与厂矿紧密结合设置在武汉、或者是与厂矿适度分离设置在上海，出发点都是为了促进公司的高效运营和发展。围绕着控制权的建设，从张之洞到盛宣怀，汉冶萍公司的管理中枢都顺时应势的得到了建立和改进。张与盛利用管理中枢的区域设置，不仅达到了有效的集权也促进了公司的发展。只是在后盛宣怀时代，高层管理者未能有效处理好公司管理中枢与厂矿之间的关系，尽管也维持了上海管理中枢的地位，但形式有余而实力不足，严重影响了公司的经营发展。

注釋：

① 关于“汉冶萍公司”的称谓，严格意义上1908年盛宣怀在农工商部注册，将汉阳铁厂、大冶铁矿、萍乡煤矿合并时，才有了“汉冶萍煤铁厂矿有限股份公司”的名号，简称“汉冶萍公司”。1908年前的官办阶段及官督商办阶段属于公司的前身阶段。为统一研究主体的明确指向性及展现其发展变化的延续性，本文对1908年前的研究主体也一并称为“汉冶萍公司”。

②⑤⑧⑩ 湖北省档案馆编：《汉冶萍公司档案史料选编》（上册），中国社会科学出版社1992年版，第69、74、74、135、129、319、236—239、237、420、424、420、420页。

③④ 苑书义、孙华峰、李秉新编：《张之洞全集》第7册，河北人民出版社1998年版，第5421、5416页。

⑥⑨ 苑书义、孙华峰、李秉新编：《张之洞全集》第2册，河北人民出版社1998年版，第774、941、774页。

⑦ 全汉昇：《汉冶萍公司史略》，香港中文大学出版社1972年版，第65页。

陈旭麓等编：《汉冶萍公司》（二），上海人民出版社1986年版，第436、477页。

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陈真编：《中国近代工业史资料》第3辑，生活·读书·新知三联书店1961年版，第474、474页。

陈旭麓等编：《汉冶萍公司》（三），上海人民出版社2004年版，第251—252、956、963页。

北京大学历史系近代史教研室整理：《盛宣怀未刊信稿》，中华书局1960年版，第254、247—248页。

湖北省档案馆编：《汉冶萍公司档案史料选编》（下册），中国社会科学出版社1994年版，第294、4、295、288、289、38、52—53页。

代鲁：《汉冶萍公司史研究》，武汉大学出版社2013年版，第168、174页。

王亚南：《中国官僚政治研究》，中国社会科学出版社1981年版，第27页。

陈旭麓等编：《汉冶萍公司》（一），上海人民出版社1984年版，第21页。

“总部”是企业在集团化或者是跨区发展中出现的概念，它是伴随着企业规模的扩张而出现的。汉冶萍公司1896年在盛宣怀接手之后，公司管理职能与生产职能开始细分并在区域上有了分化，此一时期便有了区域经济学意义上的“总部”现象。

艾尔弗雷德·D·钱德勒：《战略与结构——美国工商企业成长的若干篇章》，云南人民出版社2002年版，第43、44页。

赵弘：《总部经济》，中国经济出版社2004年版，第13、14页。

作者简介：张慧，湖北大学历史文化学院博士研究生，湖北武汉，430062;郭莹，湖北大学历史文化学院教授、博士生导师，湖北武汉，430062。

（责任编辑  张卫东）