企业全面预算管理的困境与对策

董彦

摘 要 全面预算管理是指企业在计划年度为达成战略目标，对经营活动与财务活动进行全面的预测与筹划、对过程进行监督、对结果进行评价的管理体系。预算要结合企业的内外部环境、业务特点，系统地规划公司预算的运行，实现经济效益最大化。然而企业在实施全面预算管理的过程中，面临着各种困境，导致执行效果与预期相差很大。本文阐述企业全面预算管理的内涵、功能与现实意义，分析企业在全面预算管理实践中主要面临的困境，并据此提出具体完善的对策建议，以期提高企业全面预算管理的质量。

关键词 企业预算 预算管理 绩效考核

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的内涵

企业全面预算管理简单来讲是指企业在计划年度制定一系列具体的预算目标，并为达成战略目标而执行和评价预算的管理体系。具体来讲，通过对企业所处内外部环境的分析，进行科学的预测与决策，制定高质量的预算体系，并根据预算体系，有效配置资源，对企业的业务活动进行全程有效的跟踪、管理与评价，最终促进企业发展战略的实现，在此过程中，尤其强调全体员工的共同参与，全方位地覆盖企业的运营活动。

（二）全面预算管理的功能

首先，全面预算管理具有规划与计划功能。企业在编制预算时，会反复讨论确认整体营业收入预期、整体费用预期、人员需求预期等，在此过程中，管理层从不同角度提出观点，通过分析与评估，将企业的总体战略目标层层分解，细化为各部门具体的工作计划，对系统资源进行科学的规划和配置，促进企业整体资源运用效率提高。其次，企业全面预算管理具有沟通与协调功能。通过编制全面预算，能够促进组织内部的沟通，协调部门之间的需求，不仅能明确本部门的目标与需求，也能及时正确地评价其他部门的计划与需求对本部门的影响，使大家相互理解、相互配合、行动一致。再次，企业全面预算具有控制和监督功能。通过定期或者不定期地比较同一期间不同业务部门的预算进度，管理层可以发现新的机会或者风险，从而进行相应的战略调整或者修正预算，促进企业价值增长或者减少企业经营风险。最后，企业全面预算具有考核和评价功能。预算为员工的绩效评估提供了一个责任标准，通过对比实际结果与目标标准，可以总结优势与不足，制定奖励与行为改善计划，从而提高员工的积极性、主动性、自觉性。

（三）全面预算管理的原则

企业的全面预算管理应坚持战略导向原则、过程控制原则、融合性原则、平衡管理原则和权变性原则。战略导向原则要求预算管理应围绕企业的战略目标有序开展。过程控制原则要求在执行过程中，需要将预算管理落实到企业经营管理活动的各个领域、层次、环节、步骤，并及时监控、分析把握预算目标实现的进度。融合性原则是指预算要与业务相融合，以业务为先导，把预算管理融入业务管理的各项流程环节。平衡管理原则是指企业的业务发展与财务规划平衡全面，以免业务扩张太快造成资金短缺;短期利益与长期利益平衡，不仅要满足企业目前经营的需要，还要考虑到企业的长远发展;充分平衡收入与支出、风险与创新、局部利益与整体利益等因素。权变性原则是指既强调预算对经营管理的刚性约束，又要对例外事项进行特殊处理，不死板，刚柔并济，根据内外部环境的重大变化调整预算，促进企业达成绩效，实现全面可持续发展。

二、目前企业在全面预算管理中面临的困境

（一）企业全面预算管理制度体系不健全

全面预算管理体系通常应涵盖组织体系、编制制度、执行与控制制度、分析与考评制度等方面。大部分企业未建立健全有效的组织架构与相应的管理体系，或者设置不合理，导致预算管理松散，无专人负责，编制的预算与企业战略目标脱节，预算的执行可操作性差。或者在编制企业全面预算的过程中，没有明确责任主体与编制细节，业务范围未实现全面覆盖，没有实现全员参与，管理流程不能全程跟踪等，失去了企业全面预算管理的意义。

（二）预算编制质量不高

预算编制工作除了遵循预算的一般性原则，在充分考虑市场变化的基础上，还应与企业自身的发展状况相适应，例如处于初创期的企业，应把全面预算管理的工作重点放在产品和市场的开发上;处于成长期的企业，预算管理的重点应放在利润目标上;处于成熟期的企业，降低成本费用是其工作重点。很多企业在预算编制工作开展之前，缺乏对企业内外部环境的分析，如并购重组、增值税政策变更等重大事項对企业全面预算管理的影响。有时候在全面预算编制中，经营者主观性太强、目标难以实现、目标缺乏系统性、编制方法复杂不好操作等，导致全面预算的编制质量不高，降低了全面预算管理的成效。

（三）员工全面预算的参与性不足

企业在编制全面预算时，通常由财务部门牵头组织并培训，一部分员工便认为预算仅是财务的事，做预算纯粹是浪费时间，为了追赶项目进度，甚至拒绝参加;还有一部分非财务部门员工对数字有抵触心理，经培训后仍不明白预算表中数据来源及逻辑关系，随意上报数字或直接放弃。员工全面预算参与性不足，同时没有相应的预算管理控制体系，在一定程度上使得预算数据与实际相差较大，效率低下。

（四）全面预算管理执行控制不到位

传统的企业全面预算管理主要强调预算编制，而对预算的执行与控制的重视不够。实际上，有了计划并不意味着就会产生相应的结果，从资源投入到目标的实现是一个过程，这一过程中控制执行非常关键。企业通过资本在市场聚集人、财、物等各项资源，以及运用这些资源进行加工处理创造效益的一系列过程，都需要管理，如果有预算编制而没有根据预算对这些活动进行相应的控制或执行不到位，企业就难以实现其预算目标。

（五）预算管理绩效考核不规范

绩效考核是当前预算管理的最后一个环节，也是企业下一个全面预算管理的起始环节。企业开展全面预算管理，通过合理配置资源，管理经营业务活动，以实现预算目标，在此过程中，完善规范的考核体系有助于提高企业全面预算管理的效率，但当前大多数企业在管理中存在考核标准不明确、考核重点不当以及考核管理不规范等问题，在工作中未制定具体的预算考核管理办法，也没有对预算执行结果进行深入分析并编制分析报告，导致企业全面预算管理的效果大打折扣，制约了企业全面预算管理的高效性，不能形成一个良性的闭合循环体系。

三、优化企业全面预算管理的对策建议

（一）完善全面预算管理制度

企业应建立和完善预算编制制度、预算执行管理制度、预算考评制度等，保证企业预算管理工作的有效开展。企業应设立专门的预算管理委员会，负责制定和完善公司的各项全面预算管理制度报董事会批准，并严格执行审批后的制度，明确并细化各相关人员的职责范围、工作目标、绩效考核标准等，做到权责清晰，促进企业全面预算目标的实现。

（二）提高全面预算编制的正确性

首先，企业应当遵循经济活动的规律，在充分考虑自身商业模式、业务特点、基础数据、管理需要的基础上，选择不同的编制方法，也可以在同一企业运用不同的编制方法。如一个集团企业覆盖的行业比较多，业务类型多样，对相同的业务类型采用固定的预算编制方法，对特殊的业务可选择合适的预算编制方法，有针对性地提高预算编制质量。

其次，在编制全面预算的过程中，应具有体统性。预算由一系列具体的业务指标构成，这些业务指标具有极强的业务逻辑性，从采购、生产加工到销售，这些指标相互衔接、相互对应，具体的业务指标构成预算子目标，子目标构成总目标，形成一个完整的全面预算体系。

最后，全面预算的编制过程，是一个横向纵向协调、反复沟通的过程。只有通过这个反复的过程，才能抓住重点，避免预算脱离实际，理清思路，提高全面预算编制的正确性、科学性、系统性。

（三）提高全员预算管理的参与度

企业全面预算管理应实现全员参与，所有员工均应树立全面预算理念、成本效益意识，上至企业负责人，中至各单位、部门负责人，下至各个岗位基层员工，都必须参与预算的编制、执行、考核与评价。除了对员工开展必要的培训外，还应提高信息的透明度，使员工都能了解企业的发展现状及战略规划，使用民主的方式实施全面预算管理，明确各自的职责对企业整体发展的影响，培养主人翁意识，增强员工的归属感，提升其主动性、自觉性与积极性。

（四）提高企业全面预算管理控制执行力

预算控制指将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行与监控、预算考核与评价，形成事前、事中和事后的全过程管理控制系统。

企业在预算控制执行的过程中，应当把预算作为管理日常经营活动的基本依据，严格执行销售预算、生产预算、费用预算与其他预算，并将年度预算目标细化分解为月度与季度预算，通过预算分解、过程监督、差异分析、管理控制等措施，提高企业全面预算管理的执行力，使企业各项经营业务活动朝既定的方向发展，促进企业战略目标的实现。

（五）完善企业全面预算管理考核评价体系

考核评价是整个企业全面预算管理中重要的一环，具有承上启下的作用。对全面预算组织工作的考核，主要是对预算管理各环节工作质量的评价，如对全面预算编制的正确性、规范性、及时性、易操作性进行考评，对预算管理中发现了存在的风险和问题并采取的相应防范措施进行考评，对全面预算中授权审批的各项管理流程是否得到严格执行进行考评等。

在对预算业绩进行考核评价时，应围绕预算目标，本着公平公开的原则，兼顾整体利益与局部利益，以各预算执行责任主体的责权范围为限，对其负责的预算存在的差异进行考核评价，根据考核评价的结果，分配相应的收益，做到“责、权、利”相统一。考评的公平指对职责权限同样的绩效给予同样的评价，否则会造成对员工的不公平，挫伤其积极性;公开指考核评价的标准要公开，公开的考核标准有利于信息的透明化，防止舞弊，便于员工监督。此外，要对超额完成的责任主体给予奖励，对未达标的责任主体给予惩罚，切实做到有奖有罚、奖罚分明。

（作者单位为数库<上海>科技有限公司）

参考文献

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