集团企业绩效管理实践及思考

张睿睿

摘 要 在全球經济一体化、集约化的浪潮下，有着紧密上下游和横向关联的集团化企业要在新的竞争环境下实现长久的良性发展，对优质人才的依赖性日趋凸显，而高素质人才的吸纳和管理，又离不开规范、科学、有序的绩效管理体系。因此，加强集团企业的绩效管理已经成为集团企业一个核心的竞争手段。本文阐述集团企业绩效管理的重要性，通过对现阶段集团企业的绩效管理中出现的主要问题进行分析，提出加强集团企业绩效管理的可行性建议，为集团企业增强竞争力提供借鉴。

关键词 集团企业 绩效管理 对策建议 人才竞争

一、集团企业加强绩效管理的必要性

（一）集团企业绩效管理的内涵

集团企业绩效管理即是现代大型企业集团运用各种科学的管理和考核方法，以定性和定量的方式，通过对企业在一定时期内的战略导向、经营目标、关键业绩指标等项目的评估，对集团及其各子公司人员的经营管理活动做出系统、全面的评价和考核，以不断提高企业经营效率和员工工作成效的管理过程。其目的是以科学化管理替代人治管理，以标准化、系统化的考核模式和管理方式，高度配比各层级的劳动付出和报酬激励，使各部门员工对企业发展的模式、方向、文化、愿景、价值观等产生趋同。并由此积极发挥各岗位在实现企业战略目标上的优势和不可替代性，通过企业的发展和成长，带动全员个人价值的实现，从而促进集团整体战略目标的实现及长远发展。

（二）集团企业加强绩效管理的重要性

在现代化的企业中，绩效管理越来越成为企业经营管理的重要组成部分和有力武器。科学高效的绩效管理，可以实现人、事、物的和谐统一和良性循环，通过发现问题、提出方案、解决问题，帮助企业加强各个环节的过程控制，尽早规避经营中的不足，促进其在市场竞争中获得先发优势。

1.有利于促进企业战略目标的实现。相关研究结果显示，在企业成功突破行业壁垒进入新市场、通过研发创新获得市场先发优势等方面，高绩效管理下的团队相对低绩效团队的工作效率平均高出54%;而在规划企业长期发展战略、促进员工核心价值观的形成等内部管理机制上，高绩效团队同样更容易达成目标。由此，高水平的绩效管理，衡量的有效性，完善的运行体系和价值理念，以及与企业战略方向密切相关的关键性评估指标的系统化建立，对集团各部门的健康发展、各项营运活动的持续进行、企业价值的可持续成长，都有着重要的作用。

2.有利于推动企业高效模式的形成。信息的无缝传递和价值观的互通，是衡量集团企业纵向和横向之间密切度和契合度的关键考量点。信息对称、传递顺畅的管理，可以有效避免工作中的低效性和重复性，有助于提升总公司对各个职能部门和子公司的了解和把握程度;及时了解和掌握它们的发展情况和亟须解决的各种问题，能在此基础上制定符合集团和各部门共同发展要求的目标和策略，并保障高层设计方案的一贯通达。

3.有利于推动核心价值观的建立。高效、优质的人才已成为现代化企业中毋庸置疑的核心竞争力。企业高质量人才的数量和可继性，直接影响到企业的可持续发展和创新能力。因此，通过科学、系统的绩效管理体制，最大限度地人尽其用，人岗契合，是企业发展中一个重要的问题。完善的绩效管理，可以促使企业通过对经济形势、行业趋势和自我发展方向的分析，制定合理高效的考核评判和奖惩体系，满足员工不同发展阶段不同层次的需要，激发员工对待工作的热情和责任，促使员工个人价值的实现与企业的发展目标达成高度一致。

二、集团企业绩效管理实践中存在的主要问题

在新的经济形势和日新月异的企业发展理念下，集团企业绩效管理的制度越健全，体系越完善，对企业持续健康稳定发展所发挥的推动作用也越凸显。但就目前我国集团企业绩效管理的现状来看，主要存在以下几方面问题：

（一）绩效管理考核指标设置较为单一

重表象轻实质，重数据轻内涵，重短期轻长远。在企业管理的实践中，很多企业因为短期目标的偏向性，会在某一个时期内特别偏重某部门或某方面的提升、发展力，在这种导向下就会把绩效管理的重点放在较单一的所谓重点绩效指标上。然而，这种绩效管理模式无法真实、科学地反映出集团及各子公司全面的内部控制及人员绩效情况，容易造成考核结果的失真、失效以及和企业发展目标的偏离。这种影响在短期对企业的发展可能不会突出显现，但从长远来看，很容易导致某项单一环节的发展占据企业各层级各部门的绝对资源，而企业发展的全面性和可持续性被忽略，造成发展中的短板，长期来看，这对集团内部管理的统筹、协调、稳定发展非常不利。

（二）子公司绩效管理目标的设定与集团整体战略关联度不高

集团企业的一个主要特点就是母公司与子公司作为组成企业的两个主体，二者互为影响又密不可分，其发展战略和目标的高度一致才能够带来整体价值的最大化。因此，围绕集团总体战略目标出发的，为集团整体发展服务，应是子公司绩效管理体系建立的初衷。但在实际操作中，由于相互之间信息的不对称性和对小团体利益的考量，大多数子公司并没有把自身融入集团的整体利益去考虑，更多的是关注和强调自身利益。短期来看，这可能对子公司自身竞争力的增强具有一定的促进作用。但从长远和持续性来看，与集团整体的发展战略目标之间的脱轨，必将导致集团和子公司这两个主体的发展出现断层。阶段性成果的体现、最终价值观的融合出现困难，甚至会出现互相矛盾、互相掣肘的情况，从而影响到集团整体战略目标的实现。

（三）绩效管理的标准设置不合理

在绩效管理考核中，由于企业内部各公司的行业类别、经营模式、盈利模式等因素存在差别，因此其绩效考核指标的基数设定也应该有所区别。例如，在集团中，岗位设定和分工的不同，决定了有些职能部门为经营性质，有些为后勤管理性质，其盈利能力以及对企业的贡献程度就不能用统一的标准来衡量。但在绩效管理中，如果没有考虑到这种因素，采用“一刀切”的考核和管理模式，就会造成某些部门职能的弱化和价值分配的不均，也会严重打击后勤工作人员工作的积极性和对企业的认同感。同时，由于这种不公平的考核模式，人为划分出所谓的好差部门，为企业内部人员的流动制造了壁垒，对公司人才的保留和整体的发展造成不利影响。

三、完善集团企业绩效管理的对策建议

（一）设置全面科学的绩效管理体系和考核指标

大多数的集团企业经营管理范围很广，在部门职能方面，基本都会涉及供应链、生产计划、研发、营销、人力资源、财务管理、行政后勤等。在绩效指标设置时，需要从中选取能够充分反映企业经营特点和未来发展需求的指标，然后按照各个指标在企业发展中体现的权重，设计出可以兼顾全面又突出重点的管理和考核体系。例如，销售收入可以作为规模指标，反映企业市场占领和规模扩大的趋势;净利润可以作为盈利指标，反映企业获利率的多少;经济增加值可以作为衡量盈利能力的绩效指标，反映股东利益。另外，在衡量企业发展中，研发投入、技术成果转化数、现金周期获现能力等，也可以作为增强竞争力、技术进步、提高运营效率的考核指标。需要注意的是，设置业绩指标，要根据企业千差万别的行业类别和自身特点，从企业实际情况出发，并兼顾全面性、系统化和可操作性的要求，才能充分反映企业发展不同阶段、不同层级的实际效率和营运状况。

（二）将子公司绩效管理融入集团总体发展战略

集团公司和子公司是一个互为牵扯、密不可分的整体。一方面，集团发展战略是子公司绩效管理体系建立的基础和原则。子公司要主动融入集团整体的战略布局中，结合自身的特点，并在更高的角度考虑自我的发展定位和方向;在集团绩效管理模式中找到与本身发展相融合的契合點，提高自身绩效管理与集团发展战略之间的关联度。同时，总公司应根据每一个子公司不同的行业特点和经营模式，充分了解子公司发展中存在的薄弱环节和发展优势，为子公司指明方向，引导子公司调整优化发展方向和管理理念;对其战略发展情况进行及时评估和调整，充分发挥集团的导向作用，带动其整体价值观的趋同。同时，要充分考虑子公司的发展定位、行业特点、发展优劣势各方面，遵循区别化原则，增强集团对子公司的激励约束性，实现子公司服务总公司大局，总公司带动子公司价值实现的协调、统筹关系。

（三）以人为本，不断完善绩效考核方式和标准

员工绩效管理考核的基本原则是科学合理，考虑到企业和员工双方的利益，最大可能实现双赢的局面。不同岗位特点不同，效益体现的关键点不同，考核的指标设定也应该有所不同。因此，绩效考核要结合不同岗位的具体特点进行区分和调整，这种科学、灵活的考核方式，可以更好地促进企业的发展。更重要的是，绩效考核也必须同时起到保护绝大多数员工利益的作用。合理的设置标准要像一杆秤，能够体现出大部分员工的工作效能。对于达到绩效标准并且表现突出的员工，要给予奖励;如果有个别员工在多次考核中都没有达到绩效标准，也需要采取适当的惩罚措施。这样才能使绩效考核落到实处，起到监督、约束的作用，也能最好地保障企业的利益。

四、结语

任何体系的建立都不是一蹴而就和一劳永逸的，集团企业绩效管理体系的建设也是一个需要持续完善、不断提升的过程。在绩效管理实施的过程中，企业要充分考虑自身的规模大小、市场趋势、发展目标、预算决策等因素，并以此为基础，制定科学合理的绩效管理战略方针;根据企业发展的实际情况和阶段性目标，不断进行评估和调整。通过上下联通、科学合理的绩效管理，促进企业的稳健发展和价值的不断提升，实现个人工作价值与企业战略目标的双赢。

（作者单位为大众交通集团有限公司）

参考文献

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