贵州茅台全面预算管理信息化建设探究

刘昌帅

摘   要：随着经营规模不断扩大、业务活动增多，公司面临的外部环境瞬息万变。为了保障公司战略目标的实现、更好地辅助管理层决策，贵州茅台决定通过预算管理信息化系统的建设来推进实施全面预算管理。实施全面预算管理能有效增强公司管控能力、优化资源配置、合理科学规划，更好地满足利益相关者的需求。以贵州茅台为研究对象，探讨全面预算在实践中的作用和意义、预算管理信息化建设优势及在实施中存在的问题，并针对问题提出改进建议和启示，给企业推进全面预算管理信息化建设提供参考和借鉴。

关键词：战略目标;全面预算管理;信息化建设;资源配置

随着科学技术的不断突破、产业模式的不断创新，行业内信息不对称程度不断降低，消费产业不断升级，食品类企业面临着严峻的竞争和挑战，如何提升企业的核心竞争力、防范风险显得十分重要。全面预算管理通过强化战略目标管理、合理配置资源、降低经营风险，有效提升企业经济效益和推动企业未来发展。

1    贵州茅台全面预算管理的实施意义

从宏观上来看，国家五部委发布的《企业内部控制基本规范》要求企业实施全面预算管理制度，明确预算管理中的职责权限，规范预算程序，强化预算约束。2018年9月25日，中共中央国务院颁布《关于全面实施预算绩效管理的意见》，从国家层面阐述了预算管理是推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，是优化资源配置的关键举措[1]。

从企业发展来看，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，是集团公司完善现代企业管控体系的主要抓手。贵州茅台近年来通过外部实施有效的营销策略、内部注重质量管理，经营业绩逐年提升，下一步发展着眼于强化内部管理，更好地服务市场，持续内部深化，降低成本、提升效率，不断提升企业价值;通过实施全面预算管理将资产进行合理的资源配置，使得企业的存量资产产生更大的价值，有力提升公司的管理水平，为公司的可持续健康发展提供源动力;茅台以“做足酒文章，扩大酒天地”为战略导向，以成为千亿级企业为目标，通过预算管理体系的梳理及预算信息化平台的建设，以落实预算衔接公司战略规划的功能，提高预算编制的效率及准确性，提升预算指导经营和预算分析支持决策的能力，建立适合公司的预算管理体系，保障公司战略目标的实现[2]。

2    全面预算管理信息化建设带来的优势

2.1  降低全面预算管理推行难度

全面预算管理是现代企业管理的重要手段，是保障企业健康可持续发展的关键之举，但是全面预算管理实施的层次高、范围广、涉及的模块多，需要公司内外部职能机构的有效配合，使得全面预算管理的实施在公司中存在一定的难度。

贵州茅台在预算信息化系统上线前，一直沿袭传统的预算管理套表，编制对象主要是生产车间的成本费用预算，所涉及的编制领域窄、范围小。全面预算信息化系统的上线仅仅3个月就实现了公司销售、采购、投资、费用等模块的全覆盖，信息化系统的灵活展示方式提升了使用者的体验感，大大提升对全面预算管理的认可度;其次，信息化建設使得预算数据能够实时反馈和传输，在很大程度上增强沟通基础、缩短沟通时间、提高沟通效率，使得预算工作效率得到一定程度的提升，全面预算管理推行的难度有所降低。

2.2  实现预算范围全覆盖

在推行全面预算管理前，公司业务预算停留在车间、职能部门的日常费用上，并未将投资、采购、销售、人力成本等纳入预算管理，业务预算和财务预算并没有通过业务逻辑关联起来，只是互为参考，未能充分体现业务的运作特点以及业务和财务之间的逻辑，未能形成业财一体、相互融合的预算管理体系。全面预算管理信息化建设将战略目标分解到各业务活动，对业务逻辑进行全面梳理，建立业务预算与财务预算的勾稽关联，实现各业务形态下业务预算与财务预算的有效衔接，支撑公司多业务板块运营的特点，覆盖横向业务范围，构建各板块的协同统一，实现预算范围的全覆盖。

2.3  能有效提升预算管理精度

预算管理数据量大，数据逻辑复杂，传统的手工编报需要投入大量的人财物，且人为处理数据容易出错，预算管理信息化建设根据数据的逻辑设计运行规则和数据处理规则，能对繁杂的数据进行准确的加工和分类，依靠计算机对数据进行处理能有效避免人工失误，有效提升预算管理的精度。

3    贵州茅台全面预算管理信息化实施概况

3.1  全面预算管理信息化设计框架

全面预算管理信息化内容包含生产预算、采购预算、销售预算、费用预算、资本预算、专项管理、财务预算等，形成“结合业务、建立体系、指导管理、支撑决策”的全面预算管理框架。预算编制表单在预算管理的范围内，明确预算编制的逻辑顺序、预算指标之间的逻辑关系，保证预算编制从上到下、从下到上的流程都有详细的数据支撑。预算管理体系完整形成从年度预算目标出发，到预算分析终止的闭环系统，如图1所示。

全面预算管理信息化建设实现了预算框架的搭建及全面预算管理体系的初步形成，进行目标规划及分解、预算编制、预算执行控制、预算分析的全流程管理，根据这个整体框架，各模块之间通过合理的逻辑将生产年度、自然年度建立联系，形成相对完整的业务逻辑，最终形成完整的报表预算。

年度预算由业务预算和通用预算构成，以白酒生产为起点、成品酒销售为主线展开预算，业务预算包含酒业、金融、大酒店;通用预算包含费用预算、人工成本预算、资本预算、专项预算、财务预算。以白酒生产和销售为主的业务预算，有机串联投资、采购、人力预算，最终形成财务预算。年度预算框架如图2所示。

3.2  建设实施过程

在实施全面预算信息化建设前，首先组成专业小组赴外进行考察，对其他企业如何建设预算管理信息化进行调研，总结其成功的经验为实施全面预算管理打下夯实的基础;其次，在确定建设单位后，协助信息化建设方对贵州茅台的业务和需求进行全面调研和分析，出具预算管理现状诊断报告，确定全面预算管理信息化建设方案;再次，按照实施方案和用户需求，按照预算编制、控制、分析、预警的顺序依次建设，逐步形成闭环的全面预算信息化管理体系;最后，对信息化平台进行整体测试和检验，并召开全面预算培训会、宣讲会，推动信息化平台的全面上线，实现项目的实施落地。

4    贵州茅台全面预算管理信息化建设存在的问题

4.1  全面预算意识淡薄

在全面预算管理信息化建设过程中，通过组织召开公司级的预算启动大会、预算培训会等，多渠道、多方式贯彻全面预算管理理念，在一定程度上改变预算管理意识不强的现象，纠正对全面预算管理认识不清等理解误区。但是多数业务部门参与预算管理的积极性仍然不高，相关管理人员对预算管理仍然存在认识上的误区，部分业务人员认为预算是财务部门的事，自己的责任只是提供数据。近几年来公司产品在市场上供不应求，经营效益较好，现金流充沛，使得很大一部分干部职工认为公司业绩较好，成本管理无内在要求，推行全面预算管理毫无意义，片面地认识全面预算管理实施的重要性。

4.2  全面预算管理相关制度缺失

全面预算管理制度的缺失使得信息化建设缺乏指导性的依据，预算管理权限和流程界定不清，使得在信息化实施中存在较大的阻碍，如预算编制、调整审批流不清，无法在系统中进行配置;各职能部门在预算管理中的权责利不清，无法在系统中进行权限分配;预算框架层级及整体性设计不清等等，制度建设缓慢导致预算管理框架搭建缺乏重要支撑依据，项目推进工作缺乏指导性和规范性，预算考核、预算控制、预算调整、预算分析等实施标准不统一，运行方式不明确，预算体系不健全，在较大程度上削弱了预算管理的规划功能和控制功能，无预算制度作为保障，预算管控流程不通畅。

4.3  主数据不统一，存在数据孤岛

预算信息化平台与用友新世纪（New Century，NC）、金蝶、软通、办公自动化（Office Automation，OA）等系统中的数据不统一，同一事物在各系统中的名称、编码等基本属性均不一致，形成各个数据孤岛，数据不能相互传输，信息不能实时共享。预算数据未能与各系统数据建立严密的逻辑关系，预算数据不能及时、準确地传输到业务系统，在较大程度上削弱了预算管控的作用。缺乏预算表单的编码和命名规则，使得各类表单之间逻辑性不强，预算管理信息化平台的用户操作难以形成规律性和流程性，影响预算管理信息化平台整体的可操作性，降低用户的接受度。

4.4  未对实施方案进行充分论证

在预算管理信息化平台建设方编报完成实施方案后，未对实施方案进行实质性的评估和审核，就实施方案中的模块设计、运行流程、表单设计、逻辑关系、展现效果、预期功能等方面未进行详细的论证，对信息化平台建设的蓝图设计未进行充分的研究和分析，导致在项目实施过程中平台建设一直达不到用户的预期效果，不断地重新修改和完善，增加了使用者和建设方的沟通成本，减缓了项目实施的效率，影响整个全面预算管理信息化平台的完整性和稳定性。

5    全面预算管理信息化实施建议

5.1  深化全面预算意识

全员充分认识全面预算管理的重要性是推行全面预算管理信息化项目的基础，在项目实施过程中应加强学习全面预算管理的内涵和外延，强化预算管理理念的宣贯，深化全面预算的认识。管理层对全面预算的认识尤其重要，管理者必须深刻认识到全面预算管理建设的重要性，明确全面预算管理在公司管理中发挥的作用和扮演的角色，明确实施全面预算管理的目标和信息化建设的需求，从战略层面支持全面预算管理工作的开展，并加强全体人员对相关知识的了解，推动员工职能角色的转变，提高人员综合能力，从而为全面预算管理信息化建设营造一个良好的运行环境。

5.2  完善预算管理相关制度

全面预算管理信息化建设需要以全年预算管理相关制度为指导。制度欠缺使得预算编制方法不统一、预算审批层级不确定、预算控制程度不清晰、预算分析指标不明确、预算评价和考核缺乏依据，预算管理相关制度的不健全使得实施全面预算管理存在较大瓶颈。预算管理信息化平台的系统流程配置、审批权限配置、表单勾稽、分析内容和展现形式不统一，信息化项目实施缺少设计规则，影响项目建设的整体性和合理性。公司要根据自身的经营现状和管理需求，在全面预算信息化建设之前，完善符合企业管理的预算相关制度，在制度中应明确预算原则和方法、预算组织机构、预算审批流程、预算调整程度等等，促进全面预算管理信息化建设的有效实施。

5.3  加强主数据管理

在选择全面预算信息化建设方时，企业要对现有的信息化建设水平进行充分的评估，尤其要对财务系统与各业务系统之间数据交互与共享的程度和可操作性进行论证，这是预算管理信息化建设的关键。如果预算数据不能与业务数据相互传输，预算信息化建设的推进无法形成一个有机的闭环系统，全面预算管理的资源配置和规划功能很难发挥出来，往往会停留在预算编制阶段，这样导致全面预算管理信息化建设与传统的Excel版预算管理工具使用起来区别不大，预算管理实施信息化建设毫无意义。还要充分衡量系统对接成本和稳定性，财务核算系统、预算管理平台、业务处理系统之间构建数据接口所消耗的人财物，是否能对接及对接后数据实时交互的稳定性也是至关重要的。

5.4  做好建设方案论证工作

根据战略目标和发展规划，结合企业的愿景和蓝图，做好全面预算管理信息化建设方案论证，可以在外部专业机构的辅助下对建设方案进行研究和分析，论证的内容包括但不限于：建设方案的实施效果是否符合管理需求，信息化项目的功能是否满足使用者的需求，建设方案中的流程配置是否符合公司管理，业务预算逻辑是否与公司现状相符等。在对建设方案进行论证后，提出审核意见并逐步完善，最终形成项目实施的作业指导书，保证信息化建设的有序进行，实现全面预算管理的顺利落地，保障公司战略目标的实现。

[参考文献]

[1]刘  航，郭娥仙，楼园波.红塔集团全面预算管理信息化框架研究[J].中国管理信息化，2019（6）：37-39.

[2]帅银琼.全面预算管理信息化建设研究[J].财会学习，2019（11）：72-74.