老业务如何赋能新业务

苗兆光

一、组织化赋能

组织化赋能，这是一个老生常谈的话题，即把能力建立在组织上，如果一个企业的能力建立在了组织上，它就很容易给新业务赋能。很多公司的能力没有建在组织上，而是加载在个人身上，比如个人拥有客户资源，个人的客户资源没有共享在公司的平台上，资源没有组织化，而是游离在个人或利益小群体那里。一个能力和资源没有组织化的企业，很难给新业务赋能。

阿里建中台、后台，完成了能力和资源的组织化。据说马云在湖畔大学讲课，不关心别的，就讲组织，可见组织能力的至关重要。

华为建了十大管理平台，这也是企业能力组织化的大工程。拥有组织化能力体系，阿里人、华为人做新业务，就比没完成组织化的企业容易很多，组织丰富多样的能力和资源在同一个大平台上不断沉淀、积累，雄厚的组织化能力不断进化、提升，这些能力很容易叠加到新业务上。

组织化程度低的企业是另一番情形，他们的业务对个体依赖性很强，如在一些医药企业，一个超級销售员能独自把一个地区的医院、院长、医生、药房渠道都搞定，如果企业想添加新业务，就必须得把这个负载着核心资源的人调到新业务上，这样一来，往往老业务又陷入停滞。因此，能力和资源没有组织化的企业，很难做到既维持好老业务，又有余力不断开辟新业务。

华为的十大管理平台是中国企业组织化成果的一个标杆，他们包括技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台，在这些平台上分别嵌入了高绩效文化、战略方向、客户化组织、流程化管理、信息化系统、管理工具、衡量方法、求助体系和激励约束。这个严整有序的体系既是华为内部的多元化大生态，又是一个自运转的价值传递、价值创造的组织闭环。华为从2004年开始大规模建设十大管理平台，到2011年，这个体系里上面是公共平台，下面是三个事业群，每个BG都共享了这些能力平台。

在这个能力和资源充分组织化的体系里，当各事业部的客户有了新需求，业务团队就能从客户需求出发，定义新的产品和服务。在十大平台共享的组织化能力支持下，新业务团队不需要什么能力都具备、什么资源都有，如需要研发、人力资源等支持时，可以调动平台的对口资源。

我们知道，开展一个新业务，如果所有短板都需要项目团队自己去弥补，就进展得特别艰难。比如，开发一个新产品，从技术开发到产品制造，从供应链到销售端，如果所有环节都需要自己去找人、攻关，要求未免太高了，一个团队不可能具备如此面面俱到的能力。

在储备了组织化资源和能力的企业，新业务团队面临的障碍大大降低，它可以借用很多平台的能力，自己只需集中力量单点突破，新业务成功的几率会大为提高，否则，很多能力需要长时间的沉淀和建设，很多资源需要分散精力去四处获取。

在十大赋能平台的体系下，当华为想做手机业务、做企业网业务时，它就特别厉害。华为对新业务的政策是：团队能自己搞定就自己做，如果自己搞定不了，就去平台上拿资源、借能力。

阿里巴巴的能力分享做得更彻底，它建了著名的组织模式——强后台、大中台、小前台，前台的业务部门包括淘宝、天猫、聚划算、口碑、阿里妈妈、菜鸟等，这些业务的背后是强大的能力中台。阿里早期是从老业务里提取出中台体系的，如用户中心，所有阿里客户结构化的信息都放在用户中心，又如商品中心，这也是一个共享资源中心，天猫和淘宝等销售前端共用商品中心。

又如阿里的交易结构、交易评价，如店铺搜索、整体数据和营销推广等，这些能力和资源都沉淀在业务中台。如天猫想做新业务，它能从中台调出聚划算、口碑等业务前端的资源。如此，在信息赋能和组织化能力加持下，各业务单元创新的难度大为降低，新业务成功更有保障。

组织化能力建设是需要下苦功夫去做的。很多企业存在着一种“游击习性”，做业务是机会主义导向，核心业务对企业的所谓能人、牛人特别依赖。

我在一个企业做顾问，和老板的共识是“把能力建立在组织上”，老板起初还很以为然，可是出于惯性，一旦看到一个能获取资源的牛人，或令人眼睛发绿的机会，就把建组织能力的事情丢到脑后，又回到从前的游击习性，指望靠一两个能人去把业务搞成。要克服掉这种机会主义的习性，在组织能力建设上舍得花时间，投入财力、人力，才能真正建好组织化工程。

在华为、阿里、美的这种大企业，人才也在不断地流失，大家可以看到，市场上有很多来自这几个企业的各类职业经理人，但这几个企业依然人才济济。为什么他们的平台上能不断冒出能力很强的新人？这个道理正是，当组织能力很强悍的时候，人在这个平台上也更容易成事、成才。在能力和资源充分组织化的环境里，职场人在早期不需要耗费过多时间和精力把自己打磨成一个“完人”，他只需在自己专长的环节上突出，跟自己的组织角色做好匹配就行了。

企业早期多是靠风口和机会，靠老板个人的能力、才华，靠风险投资、创业团队的奋斗，借此把企业推到一个规模上。但初创时期的这股劲是不可能持续的，对创始人和创始团队来说，不可能所有人都愿意并能够和企业一起成长，持续保持旺盛的创业激情。

正因如此，企业必须经历组织化的阶段，完成它的二次创业。很多优秀企业都经历过这个阶段，华为从1995年开始，历时10年，从机会导向走上了组织化的轨道。在这期间，华为做了《基本法》，统一干部的思想，通过人力资源系统改造完成了管理团队的职业化改造，对业务流程作大规模的整合，通过一系列变革，华为完成了组织能力建设的二次创业。

在几个大的历史阶段，美的可以说是一个和华为同步成长、蜕变的企业。有意思的是，华为早期做2B，在业界是有名气的，美的做2C业务，但它很低调。美的从1996年始，差不多也是历时10年，几乎在与华为同时期，完成了二次创业的系列变革。1995年美的业绩26亿，1996年萎缩到20亿，停止了增长，美的于当年进行事业部改造，搭建了控制体系、人力资源体系、营销体系、研发和生产体系，在差不多10年的时间里，完成了管理体系的组织化过程。

更近的例子是小米。2018年上市以来，小米的动作也特别大，第一轮变革就是调整干部，手机和很多业务的负责人都调了，提拔了一些中层的年轻人做业务负责人，成立了组织部、参谋部，这都是在完成二次创业的过程。从过去的强调速度和效率，现在小米在追求组织化建设的上台阶，雷军表态，他自己也要转型。蜕变是痛苦的，但熬过自己折腾自己的种种不适，才能完成组织能力的升级，企业成长才能获得新的动能。

一个企业的组织能力强了，就像一块肥沃的土地，上面能长各种植物，生态朝气蓬勃，而一个企业如果缺乏组织能力，就像一块沼泽、一片沙漠，除了能寄生原来的仙人掌，别的植物很难长，新业务长不了，冒出头来也活不长。

企业经营的正道是老业务的资源和能力完成组织化，具备为新业务进行组织化赋能的能力，唯有如此，企业才具备了持续发展的自造血能力。

二、新老业务之间的协同作战

企业的业务之间是有联系的，新老业务之间有内生的逻辑。企业向新业务的扩张，是通过能力、客户、机会等路径实现的。无论从哪一条路径扩张业务，企业的不同业务间都有资源、能力的关联，需要协同发展、协同作战。良好的协同本身就是赋能，老业务在给新业务赋能，新业务也在给老业务赋能。

新业务不是凭空来的，你要作判断，机会在哪里？企业现在在什么位置？老业务和新业务间有天然的关联，做新业务与做老业务之间还常是一种组合与协同，如以协同方式共同开辟市场。如何让老业务更好地赋能新业务？这是大家要思考的一个问题。

我大致理了理，新老业务之间无非就是三种关系。

新老业务之间的第一种关系：互补式的组合关系。在这种关系里，业务之间具有互补性，如阿里的电商、金融、物流，这是它最核心的三大业务，他们在服务客户的界面上，共同构成一个大的场景。阿里是先有电商，后有金融服务，金融业务最初目的是服务好电商，两者之间其实是组合的关系。

苹果发展新业务时，也遵循这样的逻辑，iPhone、Mac、iPad、音乐、支付、应用商店这些业务之间是互补的关系，共为一个生态。你刚开始可能买了一个Mac苹果台式电脑，然后买了iPhone，后来又买iPad，苹果在若干种硬件产品之间不断打造工作、娱乐休闲内容的共享生态，不同苹果产品构成了组合、互补的产品生态关系。

这种保持一致性、具有组合关系的业务生态，对企业来讲最为理想，等到一个企业把自己的业务组合建成闭环的大生态，你就太强大了，别人要颠覆这样的企业是很难的。所以我们说，自成生态的苹果依然是手机行业的标杆，华为和小米的路线图都是在朝苹果的方向走，建成一个自足的生态是它们的追求。

对相互构成互补关系的业务，企业应该怎么去协同？如阿里的电商、金融和物流业务之间，如何协同？每个业务有各自的团队和负责人，如果他们之间不能很好地合作，那么，公司整体利益是受损的。互补业务做好协同，我认为关键要做好以下三点：

1.互补业务组合协同的第一个要点，明确公司的战略大图，让每个业务都知道自己的战略位置。一个公司发展到多业务阶段，不同业务需要协同作战时，必须让公司的每个干部清楚，公司的总体战略是什么。要使每个业务团队清楚自己的战略位置，公司战略就必须外化出來。大家不要低估干部们的大局意识，我去过很多企业跟干部沟通，常常是老板抱怨下属见识短，执行力差，等我去沟通干部们，听到的是另一种声音：我们也想把业务干好，但真不知道老板想要什么，今天一个主意，明天一个主意。

很多企业都有这个问题，老板以为自己有战略，其实，当业务变得复杂时，如果核心干部都不清楚公司的战略是什么，业务还能做得有效率吗？业务单纯的时候，老板是领跑者，后面跟上就行了，队形简单，大家一起长跑，方向清楚。因此，多业务合作的企业，必须有一张清晰的战略地图。不用担心你的战略外化之后，别人会来模仿，对于有真正核心实力的企业，别人模仿复制是很难的。不用担心自己在前面领跑，后面有对手跟上，他们跟着你跑才好呢，后面有不少队伍跟着，才证明了你在行业的优势地位。

2.互补式业务组合协同的第二个要点，像好企业那样开好务虚会，运行好跨业委员会。很多企业没有开务虚会的习惯，实际上，是没有气氛也没有能力开好这样的会，老板和干部们从原来的格局里出不来，似乎只有商量怎么抢粮食、怎么干竞争对手，大家才觉得开会有意义。

战略大图明确后，业务之间，具体应该怎么去沟通、协调？老业务和新业务间有一些相关联的事项或业务要素，应全方位做好协同，如：

（1）品牌定位。有的业务针对高端客户，有的针对中低端客户，不同业务往同一个地区推广，双方就要进行协调，共同拟定行动方针。

（2）资源共享。在共享的资源上进行协调，合理调配。

（3）战情互通。互通市场情报，洞察竞争对手的动向。

（4）战场协同。打仗时，海陆空三军如何协同作战？针对同一个客户群，如何协同与客户的沟通和服务？在县级市场，有实力的经销商没几个，自己的不同业务团队如何做区域协同？

（5）火力支援。作战时，不同团队怎么相互支持？

（6）政策匹配。面对同一个客户群，或同一个局部市场，公司层面的指导政策如何协调不同团队？有的公司里，自己人打架，自己的业务卡自己的业务，相互哄抬物价，种种混乱。

（7）利益划分。我做我的业务，顺带把你的业务也做了，这种情况下，利益怎么合理划分？

做好组合业务的协同，企业有必要成立跨业务委员会，协调制定跨业务协同规则。有人可能觉得这个东西太抽象，中国的企业领导多习惯垂直领导，认为从上至下的领导容易，如果让不同业务自己去协调工作，认为难以做到。实际上，大家不要把跨业委员会看得过于高大上，多数时候它就是一个旨在做好业务协同的沟通机制。

3.互补式业务组合协同的第三个要点：鼓励自发协同，忌讳由上面发号施令。根据斯坦福大学的研究成果表明，凡是多业务协同做得好的，都是高度去中心化的企业，协同方式是不同业务的负责人进行相互协调，这样做的效果最好。相形之下，发号施令式、高度中心化的直线式指挥对跨业务协作基本上是无效的。

要做大做强一个企业，文化土壤板结，内部无法协同，这肯定是不行的，所以领导层一定要有这个意识，要在企业里发起一些活动，打造有利于团队协同的文化和工作氛围。我认为从以下三种途径入手，都能获得良好的效果：

第一，交叉任职，互相输入。新业务团队的搭建，要让老人去干新事，这样安排，新业务与老业务之间就建立起了人际关系的桥梁，有利于协同。

第二，交叉地带的虚拟团队活动。企业给大家一些经费和时间，鼓励业务上有交叉地带的团队开展形式多样的集体活动。

大家不要小瞧团队之间的这种无形的壁垒。我在一些企业做顾问时，有些高管向我抱怨，说自己下面的团队跟另一个团队一起吃饭，居然都没给他打招呼，为此发了一通牢骚。我听后非常吃惊，如果管理者都是这样的心态，下面业务团队任何外联的沟通都要预先报告，又怎么能真正做好协同呢？两个业务之间，如果只能通过上层负责人这一根线来联系，这样的业务关系何其脆弱。

因此，我们必须鼓励业务交叉地带的团队多交流，多在一起活动，随着相互关系的拉近和融合，他们之间业务的边界才能打开。

第三，主题学习活动。内部有目的的学习也能促进业务协同。企业要营造全员学习氛围，让业务有交叉的团队了解公司的整体业务和方向，了解战友团队的业务需求。很多时候大家不寻求合作，放弃协同，是因为对彼此的业务不熟悉，学习使大家获得必要的信息，有利于培养经营的全局观。

新老业务之间的第二种关系是共享部分能力和资源，客户端协同较少。如华为的运营商业务、企业业务、消费者业务，三个业务瞄准的是三个不同群体，运营商业务卖给移动、联通、中国铁通、中国铁塔这样的大运营商，企业业务是针对企业的信息化解决方案，消费者业务主要是手机。他们在客户端的协同很少，但共享十大平台的资源和能力，比如供应商可能是共同的，制造平台可能也是面向整体的，研发技术的使用也具有整体性，等等。

再如一个很牛的百年企业艾默生，这也是一个多元化公司，有五大业务：工业自动化、网络能源、环境优化技术、家电及专业工具、工业过程管理。不同业务的销售模式各有不同，业务背后很多技术是共通的，如工业自动化技术与家电、专业工具的技术，五大业务背后是共享的能力和资源。对这种类型的业务组合，企业要强化中台和平台建设，把老业务的能力和资源充分平台化，以组织化方式为新业务赋能。

新老业务之间的第三种关系是新业务对老业务具有替代性，甚至颠覆性。这种内部业务生态是最残忍的，如腾讯微信起来的时候，首先打击的是自己的产品，微信对QQ具有颠覆性替代功能，虽然各有产品定位，但其实交点很多。

发展颠覆性业态的新业务，公司高层必须亲自参与，最高领导就是颠覆性新业务的核心决策人，因为这是企业断臂式的重大取舍。对于发展颠覆性新业务的公司，一个核心词就是“力排众议”，尽其可能地把战略性资源往新业务导入，丝毫容不得犹豫，因为你如果站不住，对手立刻就会攻进来。

颠覆性业务必须依赖企业高层的亲自推动。对于微信的占尽风光，也有观察者评论说，因为腾讯在虚拟社交领域本来就实力很强，但大家也要知道，新浪微博雄起之时，腾讯也做过微博类产品，却也销声匿迹了。颠覆性新产品的时间窗往往很短，微信的大获全胜不能不说与腾讯最高层的高度重视是分不开的。否则，大家是否可以想象一下，现在的国民社交软件不会是微信，而是曾跃跃欲试的米聊？

颠覆性业务这个话题也会让人联想到诺基亚手机的结局，诺基亚的运营商业务做得还是很好的，在这个领域还是世界前三。对诺基亚手机业务当年的决策内幕，现在我们也有所知晓，业务溃败的根本原因就是高层的盲目自信和优柔寡断，固守不可挽回的旧业态颓势，没有及时自救。

类似的颠覆性业务又如移动支付的出现，银行没有产生支付宝这样的产品，据说有的银行也有过类似的移动支付产品露头，但因为动了老业务的奶酪，所以老业务在内部就把它干掉了。银行人干掉自己人很容易，但他们干不掉支付宝，这就给了支付宝生猛成长的机会。

同时，高层对颠覆性业务的重视和导入战略性资源，不意味着溺爱，市场端还要放开让他们竞争。腾讯当初为支持微信，从QQ团队抽调了很多技术大牛过去，还允许微信从QQ积累多年的用户资源池里直接抽血，但同时，QQ业务与微信业务的内部竞争是不存在障碍的。

QQ也在调整，不断适应手机客户端应用场景，虽然风头已被微信盖过，但QQ这款老产品的面貌已比10年前大为改观。坊間有个段子，说80后、90后曾嘲笑用QQ的70后，说他们老了，而据说现在最年轻的 00后又开始中意QQ了，黄雀在后地挖苦离不开微信的80后、90后，说他们都是大爷大妈。

由此可见，腾讯内部不同业务间有一种良性的竞争，即使相互具备颠覆性的业务之间，也不是你死我活，而是能促进相互的不断成长、开放共赢，这与其“用户为本，科技向善”的企业价值观是一致的。

三、资源支持

企业如不能建设起组织化能力和业务协同规则，跨业委员会也运作不好，战略大图描述起来也费劲，这种不利的大前提下，老业务对新业务的资源支持就显得极其重要。

老业务积攒了大量资源，包括队伍（尤其是核心干部）、资金、品牌、人、客户、供应商、合作伙伴等，很多资源都是新业务稀缺的，那么，老业务能不能把客户和合作伙伴开放给新业务？在企业能力没有组织化之前，这两项重要资源是承载在关键干部身上的。

组织化能力形成之前，企业几乎所有的资源都承载在干部身上，因此对新业务最大的支持是核心干部的调动。很多企业新业务做得不好，老板一找原因就说是干部能力不行，其实问题的症结还是在于资源赋能做得不够，尤其是对新业务团队的人力资源赋能。

企业家要打破经营思维的封闭性，很多老板用人喜欢用熟手，其实，熟手最大的局限往往是套路太熟，做业务没有新思路，打不开新局面。每个久踞某职位的老干部下面都有一堆新人，这些新人都眼巴巴地盯着这些老人呢！用人总是会有风险的，老干部在一个位置待得太久，我们看着好像是一个熟手，其实用阿里巴巴人力资源观察的话来讲，这种干部多已退化为“老白兔”，窝在那个位置上不求进取，不同程度地影响着业务的突破。

业务长期没有突破的职位上，新人上任更容易打开局面，这个观察也是我的经验之谈。我服务过一些企业，做了顾问后，过三四年又被这些老东家请回去，参加他们的一些研讨会。从会议上与会者的面孔，我大致就能判断这个企业现在的经营状况，如果围着会议桌，坐着的一圈人还是苍颜华发的老面孔，我就知道业务也做得够呛，这样的管理团队既不会有士气，也不会有活力。

老干部的活力来自对干部结构的调整，来自“内部赛马”的奋斗者机制。为什么不把在原來岗位上干成“熟练工”的老干部往新业务里挪一挪呢？还是一个常识性的道理：树挪死，人挪活。人的潜力需要不断地激发和挖掘，他能根据目标调整自己的状态，在环境的推动下通过学习获得新能力。

老板们还有一种担心，认为老人做新业务，可能没有什么新思路，新人才能适应新业务的要求。其实企业的很多新业务，除了内部没有的高端专门人才必须引进，其他管理人才完全可以从内部的人力资源去转化。我们说人的思维会僵化，很多时候是被环境给板结的，比如团队从一开始，人际关系很明确，张三是带他的师傅，李四是一起进来的同事，王二是同学，这个关系结构一旦锁定，他想改变自己的做事方式是很难的。很多时候做业务的人思维僵化，是因为队伍的结构僵化了，每个人都身处一种令人束缚、受限的“局”之中。

还有一个原因，是干部对新业务有畏难情绪，不愿转换岗位。针对于此，我们在考核和任用干部时，可把他置于类似华为通过关键事件考察干部的具体场景中，出于对干部职业前途负责，高层领导人必须让不愿意改变的干部去做新的事情。

当一个干部或员工不能接受新事物了，从严格意义上讲，他的职业生涯已经结束了。对于这种明显掉队的干部，企业肯定不能再把他用作核心干部，实际上是老业务不宜再用他，新业务更不能用他。德鲁克讲过一句非常直接的话，大意是：管理者必须养成正确的心态，首先是要克服对于创新的畏难情绪。我们所有的人才都是为未来准备的，培养与开发明天需要的人才是卓有成效的管理者的重要任务。

四、培育责任

经常有朋友问：萌芽时期的新业务还无法独立发育，如果把它放到老业务体内，应如何培育？确实如此，新业务刚刚受胎时，可能只是一个创意、一个想法，不是以业务的形式存在的，就像孩子在生下来之前，是在娘肚子里的，这时新业务还没有清楚的外形，很难从组织化的路线进行培育。

再长一段时间，它变成企业内部的一个项目组，这个时期需要在老业务体系里培育。这时新业务的羽毛还没有长全，连预算的账户都没有，没有老业务支持是不可能的，因此，企业的老业务天然地负有培育、赋能新业务的职责，他们往往是在无意识当中，履行了这一责任。

关键是要建立对老业务的补偿机制，对这种行为要做激励。内部新业务的发端，老业务通常对其给予了极大的扶持，但如果付出资源扶新业务上马，这个职责不会被列入考核的KPI，那么老业务为什么要去做这件事呢？

做出来的新业务成为了企业新的增长极，但在创业和立项之初，支持新业务形同“不务正业”，承担起培育责任的老业务负责人在这个过程做了大量的工作，一方面要持续进行资源投入和能力输出，另一方面需处理好因向新业务输血造成的KPI体系的临时性混乱，有时还要对团队和其他业务伙伴做安抚和沟通工作，可谓付出甚多。

可是，在很多缺乏组织规则的企业里，当新业务有了眉目，能开始比较独立地运营了，新业务往往被老板从老业务养育体系里断然划走了，变成一个与老业务进行交易性核算的单元，这是很无情的。

人的心里都有杆秤，当初倾力扶持新业务，老业务团队还以为这会是自己的下一个业务领地，是自己的下一拨业绩，俗话说“一分耕耘一分收获”，但到了收获季节，辛苦拉扯大的新业务跟自己在归属上却没有关系了，老业务团队心里会不会觉着凉呢？

有的老板发现新业务出落得眉清目秀了，于是把新业务负责人当作奇才，这块业务无形中变成了一个利益小群体的大舞台，老板的所有资源也集中往这里输送，厚此薄彼，当初无偿奉献的老业务“雷锋”们，心里能不倍感失落吗？输出资源是有代价的，任正非说过一句特别有名的话：可以让新业务去呼唤资源，但资源是有成本的，要为使用的老业务资源付出成本。

基于上述原因，公司层面必须建立起“不让雷锋吃亏”的老业务补偿机制，老板在对关联业务的管理上必须带头遵守公正和诚信的原则，而且这个机制必须是实实在在的。我去一些公司，老业务说起自己当年培育新业务的辛苦，“老板哈哈一笑就过去了”，什么补偿也没有，或者来一个“将来定会奖励有功之臣”，而这句话就到此结束了。

更有甚者，对新业务发展曾立下过汗马功劳的人，老板也对其承诺过给予如股权之类的补偿，结果新业务起来了，与公司的整体利益关系日益密切，新业务团队里的权力空间日益集中，而同时，相关联的老业务在弱化，当年扶持新业务的有功之臣在公司里就被边缘化了，不仅承诺没有兑现，老板反而暗自感觉此人与现在的“新业务格局”有违和感，似乎应该离开公司。

以上种种乱象，都是因为对作出贡献的老业务缺乏补偿机制。如果一个组织里诚信受损、公正不彰，尤其如果老板不能端正心态，秉持对不同业务“一碗水端平”的原则，对于前面的不当处置也没有亡羊补牢，给助攻新业务的“雷锋们”以加倍补偿，那么，我们可以断言，以后这类企业的新业务绝不会再得到老业务的任何支持。

总之，建立“不让雷锋吃亏”的老业务补偿机制，才能激励老业务主动扶持新业务的成长，在内部形成主动协作、资源有偿使用的积极导向，从制度上杜绝“谁吃亏谁是傻子”“扶植新业务等于培养竞争对手”的零和思维，避免把孵化新业务的好事变成破坏责权利均衡原则的坏事。

五、老业务赋能新业务的动力机制

企业的老业务可能体量很大，队伍庞大，如果老业务团队不愿意赋能新业务，没有动力去为见不到利益的新业务输送资源，这种情况下，单靠高层的命令、强压，是做不好新业务培育的。正确做法首先是把价值观纳入对干部的评价，如果干部考核中价值观维度缺失，老业务干部是不可能主动支持新业务的，老板不可能把新业务的KPI指标强行塞给老业务。

价值观考核必须回归到公司整体的价值立场，业务负责人必须超越个人和小群体的利益动机。如果一个企业的业务运行没有价值评价体系的支撑，干部们不可能自动变得有觉悟，团队协同不可能自动实现，干部们不会有主动配合其他团队的动力，从上到下，不会有几个人对公司的整体利益抱有敬畏之心。

在这方面，阿里的价值观考核是很好的标杆，这个企业对价值观的考核是做到极致的。2010年，阿里的B2B业务曾出过大问题，爆出中供集团黑名单事件，阿里内部的人出于一种扭曲的逐利“狼性”，和有欺诈行为的黑名单客户联手作弊，黑名单企业变换马甲又在平台上经营。为单纯追求利益的增长，从内部协助作弊的干部们背离了阿里的价值观，这类行为对企业的声誉是一种破坏性的冲击。

发现问题后，阿里高层调整了大批干部，包括许多省区的干部都调了，主管业务的CEO引咎辞职。华为也是如此，尤其对高层干部，价值观的尺度把得很严。

华为的考核立场是：对基层看绩效，对中层还要加上能力，对高层是绩效、能力和价值观一起看。

一个企业高层的价值观如果有偏差，就会表现在他的用人上，腐败一个高层干部，毁掉的是一大窝，这就是为什么任何组织都应高度重视对核心干部的价值观考察。

很多企业家不愿去考核价值观，因为考核是有成本的，再加上现在有些错误言论，说管理的成本太大，似乎中小企业就不需要管理。这个观点是站不住的，我们不妨看看那些大企业的发展历史，阿里什么时候开始考核价值观的？从1999年成立，它就关心员工的价值观。老板和团队可以忽视价值观考核，但我断定，你这支只知道抢粮食的队伍不会有出息，企业也肯定做不好。如果选拔干部不能回到重要的价值观立场，如果内部协同不能从价值观的牵引入手去建制度，队伍大步向前是很难的，即使撞了大运，勉强在沙地上起高楼，迟早也会倾覆。

大部分企业里的干部当一个区域做熟了，通常没人愿意去新的区域，在阿里，这种干部的价值观考核就不合格。在很多企业，当干部不服从调遣，只能动用老板的个人权威下硬命令，习惯于这样管束干部，对组织没有任何好处，结果只能是把干部变成老板的家奴和随从。

一个干部是否愿意去艰苦区域创业，是否愿意从公司利益出发，对新业务大力支持，行为的背后是他的价值观立场，因此，对干部的绩效考核中，价值观是不可或缺的维度，价值观考核的结果要与干部的升降、任免直接挂钩。阿里当年就制定了干部任用规则：不能在全国各区域服从调动的干部，不能晋升M3，凡在全球各区域不服从调动的，不能晋升M4。

企业构建业务协同机制必须有一个核心前提，即全体人员和业务单元的利益要与公司的大利益保持一致。什么是大利益一致？中国企业近年来有一股风潮，在管理体系上流行“把利益切小”。我不是说阿米巴、合伙人的业务模式不好，而是大家对如何把利益切小这个问题，存在理解的误区，有一些提法不对。

在稻盛和夫创制阿米巴经营模式的京都陶瓷，阿米巴的利益是不与单元业务产出直接挂钩的，个人和团队的利益最后还是要和公司整体利益相结合，在公司整体的绩效分配原则下来进行换算。

我们再看在中国先行合伙人制的阿里，他们的做法也不是把个人的利益直接与小团队利益挂钩。现在市场上有些讲师教给学员一种数学的利益分配算法，把人引导到对利益的极致追求中，这是一种误导。

我们再回顾一下2011年阿里对经营秩序的那场全面整肃。整肃之前，阿里部分业务部门把交易佣金提到了32%，营销队伍急剧扩张，诚信出了大问题，这对平台型企业的杀伤力是很大的。据当时亚洲版《福布斯》的报道，负责独立调查的关明生认为阿里的B2B公司“正在滋生一种文化，那就是为了短期利益可以不择手段，这是非常危险的”。

被调下来的干部有去向马云求情的，马云说：“做企业不能当侠客。我是公司文化和使命感的最后一道关。作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥，我就可以不杀你，那以后，有多少兄弟叫我‘大哥？我不是‘大哥。”

风波过后，面对外界的诸多解读，马云重申阿里坚守价值观的决心：“大家都认为价值观只是贴在墙上，自己不诚信的人，永远不相信别人会为诚信付出代价。”业绩和价值观的双重目标，这两手企业的管理层都要抓，这二者并不分裂，在公司长期利益和客户价值传递上，他们是两位一体，是相互成就的。为构建价值观牵引的新业务培育机制，引导所有经营者在价值取向上与公司大利益站到一起，我认为在价值的创造、评价、分配制度链条上，要做以下三件事：

第一，干部要和自己所负责的业务深度绑定。

第二，在公司总的价值平台上，要能体现新业务的价值。比如公司上市，公司的总估值肯定来源于它的各块业务，因此，每块业务对总体价值的贡献比例应该是明晰、可计算的，老业务的人不在新业务里拿利益，但新业务贡献的独特价值要清楚体现在总价值盘面上。

我为什么强调这一点？很多企业不这么干，没有一本光明正大的收支账，他们所谓的新业务不是公司的新业务，有时实际上形同老板个人的“自留地”，另开的新业务炉灶在利益上跟老业务、跟公司总体利益都没什么关系。老业务就算有人参与，也只能是跑跑龙套，给老板捧捧场。

第三，各业务核心干部的利益与总价值平台进行换算。不同业务的收益应以合理的计算公式，在公司总价值平台上进行换算，换算成总平台上团队的实际贡献值。管理规范的大公司都是这么做的，如阿里，业务板块拿到的激励包不是直接给你分钱，而是换算成公司股权，用股权激励的形式激励团队，这就是一种从总平台上拿利益的方式。

为什么只有极少的大公司能够开展创新业务并取得成功，实现了公司的持续增长？大公司如何开展创新业务才能更容易成功呢？我认为有以下四点：

第一，战略层面。公司高层需要对创新的业务达成共识并形成一致的认同，尤其是公司一把手一定需要对创新业务给予足够的探索时间和支持，有时候甚至需要力排众议。其次，具体操盘新业务的人也需要有清醒的认识，某些关键性的问题，最好事先和老板要沟通清楚，不能边走边看，有些关键性资源一次性需要到位，如果不到位后面可能就很难推动了，正所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。

第二，资源层面。大公司要想开展创新业务，必须在资源上给予创新业务大力的支持和倾斜。尤其是在公司财务营收指标上面，不能一上来就要求这块新业务能和成熟业务一样，按部就班地按照各种指标去考核和评价。往往创业业务就好比，一个家庭刚刚出生的婴儿，我们采用的策略应该是老大带老二，老二带老三，一个带一个逐步成长壮大。

第三，组织保障。大公司要开展创新业务，一定需要有人才储备和文化认同，最好使用自己公司内部成长起来的老员工来操盘新业务，尽量不要用空降兵来操盘。因为老员工对公司文化和具体公司情况比较熟悉，在开展创新业务工作的时候可以直接上手；然后空降兵虽然在某些领域可能更專业，但是在对公司文化和企业具体情况不熟悉的前提下，真正发挥价值至少需要半年到一年的时间。对很多公司来说，如果急于求成，那么空降兵的价值很难在公司得当发挥和认可。

第四，策略层面。需要给创新业务一个独立的发展空间，包括独立的财务核算、资金支持、薪酬标准甚至办公空间的区隔。因为往往在大公司里面，成熟的业务会抢夺创新业务的资源，同时某种程度上会排挤出创新业务。这样对于创新业务的发展环境是极其不利的，所以公司的高层应该在业务发展策略上，给创新业务一个相对独立的发展空间，最好不要与成熟业务共用一些资源。