“互联网+”背景下企业组织变革与组织有效性的实现

蔡颖

[摘    要] 互联网时代大数据的快速传输和处理给传统企业与组织带来了巨大冲击。文章主要从“互联网+”背景下组织结构与形态演变、新型员工特点与管理模式等方面研究互联网对个人、传统企业和组织模式带来的挑战，探究传统企业在互联网时代的生存发展之路以及新型员工自我效能的实现，从而得出企业只有适应互联网时代的组织模式，在企业内部建立灵活的组织结构，创新员工管理方式，才能在互联网大潮下健康发展，达到组织有效性。

[关键词] 组织变革;互联网化转型;虚拟化组织;新型员工培养

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 07. 030

[中图分类号] F270.7    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）07- 0065- 03

0      引    言

在移动互联网的冲击之下，企业的经营模式和环境产生了巨大的变革，传统企业面临顾客需求多样化和个性化、产品生命周期缩短、大规模定制等诸多挑战[1]，纷纷寻求所谓的“互联网化转型”。

现代企业面对激烈的竞争环境，要想保持其竞争优势，必须充分了解并运用互联网思维，改变传统的经营理念和经营模式，实现企业互联网化转型，加强新型员工的培养，才能成为强有力的竞争者。

1      传统组织的特点与缺陷

1.1   金字塔结构的传统组织形态

传统组织形态通常呈典型的金字塔结构，由直线领导机构和职能部门组成。企业的最高管理者处于金字塔顶端，根据管理幅度向下形成若干层级[2]。金字塔模式导致机构臃肿，导致信息迟滞;精细的分工和森严的等级制度压抑了员工的创造能力，忽视了组织成员自身的发展，不利于调动员工的积极性。

1.2   组织中心化

在工业时代，人们把领导权威作为企业管理的灵魂，将生产和工作集中在一起，这种“集所有权于一点”的经营管理模式被称为“中心化”[3]。“中心化”忽视员工的心理诉求，严重影响了员工的工作效率。

1.3   官僚制组织形式

“组织理论之父”马克思·韦伯把官僚制看成以“分部—分层、集权—统一、指挥—服从”为特征的组织形态[4]。官僚制组织形式有以下特点：专业化分工、等级制度森严、非人格化管理、规则化、程序化。在互联网时代，企业管理理念和发展规则的变化给传统的企业管理方式带来巨大冲击，因此只有正确处理好企业与员工的关系，才能实现有效的管理。

2      “互联网+”背景下企业组织形态的变革与挑战

2.1   “互联网+”概念和特点

张维宁认为“互联网+”基于互联网开放式平台，以信息技术为基础，以创新为引领，通过互联网思维与传统行业的融合，逐渐改变原有的商业模式，最终促进社会生产力的提升[5]。

2.1.1   以信息技术为基础

互联网、大数据、云计算和人工智能等技术是“互联网+”赖以生存的基础条件。

2.1.2   以创新为手段

创新是传统行业进入“互联网+”时代的必由之路，“互联网+”在创新的基础上，通过对原有行业及商业模式的改变，创造出新的商业形态。

2.1.3   以提升效率为出发点

“互联网+”将信息传输渗透到销售、运营和制造等多个产业链环节，减少了中间环节，提升了劳动生产率。

2.1.4   注重培养互联网思维

互联网思维是一种系统性的商业思维方式，其核心是用户思维、数据思维和生态思维，其本质是了解需求、提供服务、满足需求。

2.2   “互联网+”下现代组织结构的特点与“虚拟化”趋势

著名管理大师德鲁克指出：“我们生活在一个意义深远的转型期，变革空前而彻底，现在的管理学思想仍然沿用20世纪的那些基本假设，很少有人去注意它们是不是‘事实。但实际上，它们都已经过时了。如果用不正确的假设去制定战略，将不可避免地把组织引向不正确的轨道。”[6]

《连线》创始主编凯文·凯利准确描述了“互联网+”时代下组织变革的重要趋势：扁平化、网络化、垂直化、分权化、民主化、社会化、国际化，不仅确保组织运行高效灵活，而且极大激发了组织成员的创造能力[7]。由此可见，“互联网+”下企业组织具有以用户为中心、个性化、去中心化、激励方式多样化、企业组织虚拟化等特点。

自20世紀90年代以来，随着大规模协作、分布式创新等模式层出不穷，企业的组织边界正在消失，企业组织虚拟化的浪潮方兴未艾。人们敏锐地意识到，“目前在世界范围内，企业正在掀起一股虚拟化的浪潮，通过分散化、裁员、建立联盟以寻求技术与组织的创新。”[8]企业组织虚拟化以IT网络为技术支撑，以项目选择为轴心，以企业信用为纽带，包括市场自由竞争、企业组织质量与效率等诸多元素，旨在实现资源的最佳配置[9]。虚拟化组织是一种能够有效激励员工创新意识，增强职工凝聚力的灵活、开放的柔性组织。

2.2.1   人员构成灵活高效，管理幅度拓宽

公司的每一位成员都同供应商及顾客建立直接、固定的联系，员工及上下级之间通过计算机和通信网络进行交流，有效缩短了上下级距离， 提高了业务活动的影响能力。

2.2.2   团队专业化、协同能力强

虚拟化组织吸收具有不同专业技能和知识背景的成员，组建了一支多功能、跨学科、跨专业的专业化团队，通过知识的碰撞和观念的更新，创造性地解决各类复杂问题，准确把握市场动态。

2.2.3   外部资源共享

虚拟企业通过信息网络优选整合若干企业的核心资源，具有技术共享、费用分担、联合开发、网络共建等特征。一方面缩短了产品开发和生产时间，另一方面发挥了优势互补，节约了成本。

3      “互联网+”与“虚拟化”组织形态下新型员工的特点与管理

3.1   新型员工的特点

在信息技术迅猛发展的今天，人们对互联网的依赖程度越来越高，信息的快速传递不仅影响着人们的价值观、行为和思维方式，也促使人力资源管理和员工关系管理发生了转变。与旧式员工相比，新型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。

3.1.1   受过系统性教育的高素质人才

新型员工掌握一定的专业知识和技能，具有较高的个人素质，如：开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、广泛的知识面等。

3.1.2   高离职率，高流动性

新型员工忠诚于对职业的承诺而非对企业组织的承诺，一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们就会转向其他公司，寻求新的职业机会。

3.1.3   强烈的成就激励愿望

新型员工渴望通过工作成果证明自己的工作效率和能力，注重他人、组织及社会的评价，希望得到社会的认可和尊重。

3.1.4   工作过程难以实行监督控制。

新型员工的工作环境不确定，工作过程没有固定的流程和步骤，具有很大的随意性和工作支配性。

3.1.5   工作成果难以直接评价

新型员工的工作成果常常依赖于团队协作，以思想、创意、技术发明、管理创新的形式呈现，无法采用一般的经济利益指标加以衡量。

3.1.6   自我价值与物质利益实现相结合

新型员工通常具有较高的需求层次，热衷于具有挑战性、创造性的任务，注重自身价值的实现。

3.1.7   独立价值观

被称作“自我意识觉醒”和“互联网思维”的80后、90后新型员工，更加关注企业的价值观与个人思维方式、个人价值观是否一致。

3.1.8   富有创造性和自主性

与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相比，新型员工更倾向于拥有宽松、自主的工作环境，运用头脑进行创造性思维，从事创造性劳动， 在工作中实现自我引导和自我管理。

3.1.9   群体性孤独

社会心理学家雪莉·特克尔在《群体性孤独》中谈到：“网络社交本质上是一种单薄社交，它能为我们带来的更多是一种碎片化的弱连接。一旦我们沉迷于此，就会越来越疏离真实世界中厚重、复杂的交往关系，从而产生出一种新型孤独。”[9]实际上，科技在提供便利的同时，却让越来越多现代职场人内心蒙上更深的孤独感。

3.2   移动互联网时代新型员工的有效管理方法

3.2.1   构建全面的人才系统，为新型员工提供充分实现自我价值的发展空间

企业通过将员工的资源价值数据化，构建一个全面的人才系统，形成完善的员工价值体系与员工供应链。

3.2.2   充分授权，提高新型员工的参与感

丹尼尔·平克提出，驱动力3.0的三大要素是：自主、专精、目的。随着员工自主意识的加强与个性化特征的不断显现，组织应当给予员工更大的话语权，让员工成为价值创造的核心，实现自主经营。

3.2.3   构建零距离交流平台和去中心化“网络体”结构，给新型员工以充分的激励

360公司董事长周鸿祎说：“所谓‘互联网思维，有4个关键词：用户至上，体验为王，免费的商业模式，颠覆式创新。”在员工管理过程中，可以灵活运用互联网思维，秉承员工至上的观念，构建一个零距离交流平台，实现人才激励。

3.2.4   开展教育培训，加强人才的培养和选拔

员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。加强人才的培养和选拔，既给企业员工提供充分的成长空间，推动其职业发展，更有利于员工积累工作经验，培养良好的人际关系，提升员工胜任能力，为将来职位升迁做好准备。

3.2.5   实行弹性工作制度，为新型员工创造宽松的工作环境

德鲁克在剖析管理的实质时深刻指出，人们从内心深处时反对被“管理”。对于新型员工，不应该去“管理”他们，而应去“引领”他们，充分授权，人尽其才，尊重员工的意见和建议，最大限度地发挥个人创造力和主动性。

3.2.6   企业建立公正、客观的绩效考核体系

企业应遵循多劳多得和合理评价的原则，建立以责任为导向的评价系统，才能更好地使绩效结果得到应用，以激励员工，实现企业目标。

4      结    语

德鲁克指出：互联网最重要的作用就是零距离。从产品创新、技术迭代、传播模式、人才结构、资本募集乃至组织体系，互联网的冲击无疑是根本性的、观念性的以及系统性的。在“互联网+”时代，传统企业要破茧成蝶，只有加快传统组织结构转型升级，提升品牌效益，正确处理好企业与员工的关系，才能够使企业在竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

主要参考文献

[1]柳洲. “互聯网+” 与产业集群互联网化升级研究[J]. 科学学与科学技术管理， 2015（8）.

[2]刘明宇. 从技术角度对企业内部组织演进的考察[J].文史哲，2003（3）.

[3]刘锋.中心化，去中心化？关乎互联网未来命运的重要选择[J]. 企业观察家，2019（3）：26-27.

[4][德]马克斯·韦伯. 经济与社会（第1卷）[M].阎克文，译.上海： 上海三联书店，2010.

[5]张维宁. 我国B2B企业的互联网+转型怎么走？[EB/OL]. http：//www.ebrun.com/20151027/153458.shtml，2015-10-27.

[6][美]德鲁克. 21世纪的管理挑战[M].朱雁斌，译.北京： 机械工业出版社，2006.

[7][美]凯文·凯利. 失控：全人类的最终命运和结局[M].东西文库，译.北京：新星出版社，2010.

[8]刘优良. 国有企业组织虚拟化：问题与策略[J]. 湖南行政学院学报， 2011（1）.

[9]于越. 身份的焦虑——关于社交网络中个体身份认知的研究综述[J]. 大众文艺，2019（1）.