基于平衡计分卡的绩效体系构建探究

石丽媛　范海梅

摘 要：平衡计分卡（BSC）是一套在全球范围被广泛使用的绩效考核工具，企业引入平衡计分卡绩效管理体系，不仅能提高企业的战略管理能力，还有利于提高企业的绩效考核水平。以A银行为例，通过阐述平衡计分卡理念，将其运用于企业绩效体系构建中，希望在绩效体系中更高效地实现企业整体目标。

关键词：平衡计分卡;绩效体系;银行

文章编号：1004-7026（2020）06-0135-02         中国图书分类号：F272        文献标志码：A

1  平衡计分卡概述

平衡计分卡是用来管理绩效的工具，通过分解战略目标，形成具体的目标，这些目标的实现程度决定着每个部门、每个人的绩效，从而形成绩效考核体系。这个考核体系是全方面、相互平衡、相互制约的，比传统单一的考核指标更加有价值。现代化的绩效考核体系不仅综合了企业的内部环境，还将企业外部的变化考虑在内，能全面客观地评价企业、部门或个人的绩效情况[1]。

2  A银行绩效体系现状

（1）过多侧重财务指标的考核和评价。绩效评价指标多数是从财务角度设定，只能反映该行过去的经营结果或是评价该行当期的经营业绩，不能反映其内部运营过程和未来发展状况。银行员工过多地把精力放在了避免处罚上，没有把精力放在业务的开拓和改进上。A银行没有结合每年的绩效考核结果对员工进行解读培训，员工对绩效考核的结果缺乏认识，改进的方向不清楚，考核仅停留在形式上，没有改善银行的整体业绩[2-3]。

（2）指标的结果与动因之间缺乏必要的联系，指标的设计缺乏合理性和科学性。在现有的业绩评价体系下，只能就指标分析指标，例如利润、资产质量指标只能反映一个数据的变化以及引起这种变化的原因，不能反映引起变化的因素和每一个因素的重要性，因此指标的结果与动因之间缺乏联系，对解决措施的制定也产生了不利影响。指标不够具体，有些指标不切实际，有些则与时间不对[4]。

（3）短期目标和长期目标之间缺乏统一的平衡。现有的绩效体系没有协调好短期目标与长期目标、部门目标与企业整体目标，没有具体可操作的工作目标，导致企业的战略规划和年度计划没有很好地结合起来，产生了企业战略执行不力的问题。

（4）忽视了员工绩效和内部管理体制的考核。考核方法的确定仅是部门主管或者部分负责人对员工的工作业绩打分，打分过程中存在很大的主观性。知识资本对于企业发展来说尤为重要，人才更是必不可缺的资源。国有商业银行普遍存在人员冗杂、效率低下等问题，忽视了员工绩效和内部管理体制等方面的考核，未能重视高素质人才和管理效率[5]。

（5）企业内部与外部利益相关者缺乏沟通。A银行目前的绩效评价体系还停留在对内部经营过程和经营成果的考核，与外部相关利益群体缺乏评估和交流。当前金融行业竞争激烈，如果不能根据外在变化及时调整产品品种，将会造成客户流失。银行内部的员工和部门交流也不及时，各部门的联系不密切，部门员工不熟悉业务流程，外部利益相关者问及本部门业务以外的问题时，回答不够专业。种种现象都证明银行与其内部、外部缺少有效的沟通，对企业业绩有直接影响[6-7]。

3  构建A银行绩效体系的建议

对于A银行来说，改进绩效管理办法是当务之急。通过运用平衡计分卡，银行可以不断优化考核绩效评价体系，从内部和外部利益相关者出发，加强有效沟通和内外部联系，实现共同利益。

A银行乃至国有企业的总体战略目标都是实现股东的最大价值，为了实现这个目标，A银行应该从资产质量、资产收益等方向进行有效评估，传递企业的总体价值观，实现每个部门的绩效指标，最终使企业获得最大利润。

（1）增加股东价值和利润。通过提升资产收益、保持资产质量和有效的风险管理，控制由资产、收入、成本等构成的财务指标。扩大市场份额和提升品牌知名度，提高客户满意度，维持现有的客户量，提高工作效率和执行力。

（2）选择合适的考核办法。企业绩效考核办法有很多，例如360度考核法、强制分配法、关键事件法、末尾淘汰法等。通过使用多种考核办法，细化绩效管理，考核内容、考核形式、考核手段的多样化可以减少考核中的形式主义，强化绩效考核。

（3）有效学习和培训能提高员工工作效率。在绩效考核过程中，认知辅导是必不可少的，员工通过绩效认知培训可以形成上级对下级的激励和了解，激励员工向组织需要的方向发展，使员工不断提高自身的工作绩效，实现企业和个人绩效价值最大化。

（4）认真对待绩效考核结果产生的影响。绩效考核的结果应该公示，接受所有人的監督。考核优秀的员工应该获得升迁机会，并制定相应的个人发展计划，考核不合格的员工应对其进行指导，如仍无改善，可采取相应的处罚措施，甚者开除或放弃培养。对于不接受考核结果的员工可制定申诉机制，维护员工的合法权益。

4  结束语

绩效管理在银行业务领域内不断扩大，虽然历经数十年的发展，但是绩效管理还停留在表面形式上，考核还是以人事考核为主。在A银行的战略管理和人力资源管理中可利用平衡计分卡，多方面、多角度整合内容，创造出较多利润空间，使股东报酬率、客户满意度和员工满意度得到提高。绩效管理体系在A银行的实践是一次特别有意义的尝试，也是一项变革绩效管理系统的工程，期间会面临许多问题和挑战，如果想使之真正成为有效的绩效管理工具，管理层和执行层必须不懈努力。

参考文献：

[1]郑凯.国有商业银行实施平衡计分卡业绩评价体系研究[D].成都：西南财经大学，2004.

[2]廖铁军.基于平衡计分卡的C银行绩效评价体系研究[D].南京：南京理工大学，2009.

[3]宋江龙.浅谈商业银行绩效管理——基于平衡计分卡视角[J].经济研究导刊，2009（19）：61-62.

[4]朱琪芳.我国国有商业银行绩效考核管理研究——以徐州工行为例[D].上海：华东师范大学，2007.

[5]刘思岑.高新技术企业绩效评价指标体系的构建与完善[J].中国乡镇企业会计，2016（10）：109-110.

[6]郭劲松.创新型高新技术企业绩效评价研究[D].北京：华北电力大学，2017.

[7]杨彩虹.高新技术中小企业绩效评价体系研究[J].企业科技与发展，2017（9）：12-15.

基金项目：潍坊工商职业学院2018年科研项目“基于高新技术企业的创新绩效评价体系研究” （2018B08）阶段性研究成果。

作者简介：石丽媛（1988—），女，山东潍坊人，讲师。

范海梅（1990—），女，山东临沂人，讲师。