构建精细化运营质量管理模式*

——刘 娟 王志粉 卢新翠 卢海源 陈凤丽 魏 媛 高 勇

医院运营质量管理是从损益管理出发，发现医院在医疗服务、技术水平、成本管控及运行效率中存在的问题，通过对人、财、物、空间等的资源配置管理，达到改善医疗服务、提升技术水平、降低运行成本、提高运行效率的目的，最终实现医院的精细化运营。随着医改的不断深化，我国公立医院普遍面临从粗放扩张向精细化转变的压力。公立医院要想实现转型，向现代医院管理制度迈进，就必须提高医院运营管理精细化水平[1-2]。为此，南京医科大学附属淮安第一医院专门成立运营质量管理处，搭建起职能部门与临床科室之间沟通的桥梁，通过精细化管理，实现了医院从粗放式管理向科学化、精细化运营管理的转变。

1 管理实践

1.1 构建运营管理模式

组织架构是否合理关系到能否满足和适应组织管理需要[3]。该院通过完善运营质量管理组织架构，建立运营管理制度，对院、科两级效率与效益进行全方面的分析、监督、实施与反馈，以达到精细化管理的目的。

图1 科室运营架构

图2 医院质量与安全管理指标体系指标结构

1.1.1 人才队伍建设 要建设现代化医院，就必须建立一支能掌握现代管理理论与技能的职业化管理队伍[4]。2017年初，该院筹建运营管理培训班，对专科运营助理选拔提出要求：若第一学历为本科，需曾担任医务部门主治医师及以上、护理部门副护士长(含病区助理、办公班护师或责任组长护师)及以上、医技部门组长及以上、行政部门干事及以上，且在本医疗体系工作满5年，每年考核均合格；若第一学历为硕士，要求各级医师、护师、技师及行政部门人员(含二级科室)在本医疗体系工作满2年，每年考核均合格或为管理学相关专业应届毕业生。他们不仅理解国家政策，而且具备经济、人力、物资、信息、管理、会计等方面的专业能力。

1.1.2 成立运营管理机构 首期运营管理培训班结业后，医院成立精细化管理领导小组，全面负责精细化运营管理工作的组织、领导、方案审核及实施；同时成立运营质量管理处，由院长直接领导，为院、部、科信息沟通与反馈搭建桥梁。运营管理人员按照岗位设置分为质管组、数据组和运营组。质管组负责制定院级规章制度与流程，定期跟进项目落实情况；数据组负责维护全院运营数据中心，对各种信息数据进行扎口管理，确保数据准确，为运营管理提供决策依据；运营组每位运营助理负责3个～4个临床或医技科室，推进科室层面的精细化管理。

1.1.3 建立专科运营管理制度 专科运营助理是运营管理工作的主要实施者，根据专科规模和服务量，一般每位运营助理负责一个或多个科室[5]。其主要职责是协助科主任开展经营管理工作，负责科室人事管理、绩效管理、设备管理、物资管理、信息管理、流程优化和损益管理等，见图1。

1.2 构建信息化指标评价体系与监测平台

在了解医院运营状况的基础上，利用沉淀的数据构建符合公立医院自身特点和属性的数据库，对海量数据依据不同维度进行精准分析和挖掘，使管理者清楚掌握医院运营的每一个环节[6]。

1.2.1 建立医院质量与安全管理指标体系 结合三级公立医院绩效考核、三级综合医院评审标准、医疗质量管理办法等文件精神，建立医院质量与安全管理指标体系，涵盖质量、安全、服务、管理、绩效等方面，对医院各项运营指标进行监测与评价，并根据实际设置指标目标值，对标比较找差距，用数据说话，发掘运营存在问题，寻求解决方案。指标结构如图2所示。

1.2.2 搭建医院信息化数据监测平台 根据医院质量与安全管理指标的目标值，建立医院信息化数据评价与监测平台，用于管理医院各信息系统集成后产生的海量数据。平台利用商业智能技术整合医院业务数据，搭建数据中心；结合现代统计分析方法，建立综合查询分析平台，并进行深度数据分析和决策支持，快速提升医院信息化管理水平[7]。

1.3 开展院科两级精细化运营分析

1.3.1 专科运营质量分析 专科运营管理的核心是运营质量分析与评估，它为科室运营提供了重要依据。运营质量管理分析报告的内容主要包括：科室运营效率与效益，技术项目开展情况，资源配置合理性评价，专科运行流程，绩效合理性评价等。运营助理每月运用数据分析发现科室运营发展存在问题，完成运营质量分析报告，提交给科主任，并协助科主任进行科室运营质量管理目标制定与实现。

图3 资源配置评估管理流程

1.3.2 全院运营质量分析 运营质量管理处根据医院运营质量的整体评价有效配置院科两级资源(人力、物资、设备、空间等)，进行日常运营损益分析，出具月度、半年度、年度全院运营分析报告，运用波士顿矩阵等管理工具评估各科室及医院整体运营效益，重点关注“瘦狗科室”与“问题科室”，深度挖掘存在问题的根本原因，实现持续改进。

1.4 构建资源配置合理性评价与利用管理模式

专科运营助理对多种资源配置进行事前评估、事中追踪、事后评价，对日常工作流程进行稽核、优化，实现以患者为中心的资源配置，见图3。

人事管理方面，运营助理负责科室组织机能设定，对科室人力资源增补变更进行评估，实现人力资源最优化配置[8]。设备管理方面，运营助理协助新增医疗设备的请购需求评估，协助固定资产保管与闲置设备处理，协助医疗设备的保养与维修，定期开展医疗设备动用率与效益分析。床位管理方面，运营助理根据床位使用率、平均住院日、等床信息等评估临床科室床位需求，动态调整床位资源。空间管理方面，建立健全空间区域规划管理体系和跨部门标准化工作流程，运营助理根据科室申请，对区域规划可行性进行论证，运营质量管理处联合总务处、设备处、医务处、门诊部、感管处、护理部、保卫处等进行图纸会审、会签，制定项目实施计划，并建立微信工作群跟进项目，及时反馈进度与问题。

1.5 建立推进与反馈机制

1.5.1 建立项目管理制度 建立健全项目管理制度，从项目的开始、规划、过程执行到项目结束执行PDCA标准化流程，及时掌握项目开展情况与遇到困难，保证项目有条不紊地开展。

1.5.2 建立运管会议制度 每月第一周召开运营组长会，汇报讨论组内月度工作总结与工作计划；每月第二周召开专科运营质量分析会，讨论全院运营质量分析报告，并对临床科室绩效分配合理性进行评价；每月第三周召开专项运营管理会，汇报流程改善情况与项目完成进度以及专项重点工作；每月第四周召开专科运营管理会，选择波士顿矩阵中的“问题科室”与“瘦狗科室”作为重点分析对象，针对存在问题展开讨论并制定解决方案。

1.5.3 建立科室精细化管理会议制度 与科室进行充分沟通、交流、互动，发现科室运营中存在问题，寻求解决方案，促进科室管理的科学化、规范化、标准化。

2 管理成效

两年来，医院通过精细化运营质量管理推进，使医院由经验式管理转向科学化管理，由粗放式管理逐渐向精细化管理过渡，不断降低成本，优化资源配置，实现了效率与效益的双提高。

截止2018年底，共完成86项人力资源评估、119项设备评估、16项空间规划评估；推动创伤中心、卒中中心、胸痛中心、检验中心、影像中心、视光中心、盆底康复中心等16项中心项目落实。通过专项管理，医院门诊就诊效率由2017年的7.8%提升为2018年的14.6%；全麻手术接台时间由27.7min缩短为16.1min。在运营效率与效益方面，2018年全院平均住院日为8.73天，较2017年(9.26天)缩短0.53天；2018年全院床位使用率为91.4%，较2017年(87.3%)提高4.1%；2018年全院结余率为8.1%，较2017年增长4.9%。

3 结论

医院通过构建精细化运营质量管理模式，培养了专职管理团队，储备了一批优秀的管理人才，保障了运营质量管理工作的持续开展；设置横向枢纽式运营质量管理部门，优化了医院管理组织结构；站在医院立场，将政策落实到科室，惠及百姓，使得医改政策执行更加有力；充分利用大数据进行数据分析及异常管理，使得数据应用更加科学；不断解决跨科室跨部门的资源整合问题，使项目管理工作开展更加细化、深入。该模式的创新之处在于探索了现代医院管理制度的方向，确定了适合公立医院发展的新模式：因地制宜，通过人才培养、制度完善、体系建立、运营实施分阶段落实，具有向二三级公立医院推广、助力医联体建设的价值[9-10]。

但从实践来看，推行精细化运营质量管理还需重点关注以下内容：一是横向枢纽式运营管理机制需要多部门配合，临床科室提出的需求往往需要多个职能部门协同解决；二是构建信息化数据评价与监测体系，为运营分析提供客观参考，这需要运营助理深入临床一线展开实地调研；三是医院能否成功实施精细化运营质量管理模式，与医院管理层的决策支持密切相关。总之，只有医院管理层、职能部门与临床科室形成合力，共同支持并充分发挥运营助理职能，才能真正实现精细化运营质量管理。