欧蒙十年嬗变

黄昱凡

曾经深耕新技术行业多年，与医疗产业渊源颇深的李川，在2009年接受了欧蒙医学诊断（中国）有限公司（注）的橄榄枝，邀请其担任公司的责任人。

彼时的欧蒙（中国），全国不足40名员工，业务处于被动接单的模式，没有客户信息数据库，客户是否付过款也不清楚，甚至连销售有时都不知道把产品卖给了谁。

由于管理与业务上的紊乱，让李川将更多地将注意力和时间投向公司改革与治理。

“客户开展了哪些检测项目，哪些用的是我们的产品，哪些是竞争对手的，我们的品牌在客户心目中的了解度、知名度、美誉度如何，我们都逐一做了细致的了解，再依据这些基本情况，制定发展战略。”李川表示，接手公司之后，对于产品、市场、品牌、营销与客户关系等等，几乎都需要重新开始治理，这也包括此后的重新部署产品结构、内部运营体系、组织架构和人员配备等等，等到出现头绪之后，再将一件件工作交给各部门的管理干部。

在管理走上正轨的同时，公司的营业额在此后的三年中，也扩大到了4倍。基于成就，李川也自2012年开始，担任公司亚太集团的总裁。其后，李川领导公司继续发展，营业额年均保持近30%的增长速度，亚太集团的业绩更是占据公司在全球市场份额的50%。

与此同时，李川为公司建立了一套现代化的管理、营销体系。在服务体验上，他提倡顾问式营销，销售从技术层面上深入客户，与客户聊产品、聊技术、聊应用，销售背后强大的团队提供诸如技术服务、学术研究、疑难病例诊疗等深度服务，通过差异化服务来抢占市场，提升服务的价值和服务深度为客户带来附加值，由此开拓了新的业务模式。

而随着临床医生对项目开展的意义深入了解之后，开单量就上升了，产品的销量也就提高了。浸染大健康也已十年有余，现在的欧蒙中国，也已经实现了“研发-生产-销售-服务”全产业链的发展布局。

十年战略图

“2009年刚来的时候，我给当时的员工画了一个三维的立体图，以说明我们十年的战略布局。当时很多人不太理解，但这两年，我看到有些同事也开始拿着这张图给别人讲我们公司的发展了。”李川表示，这张图上的一系列战略目标，现在大多已经实现。

“第一个维度，要在产品和技术上有所创新与丰富。”从科技型公司的立足之本来看，产品与技术是企业的核心竞争力，不断丰富产品矩阵，打磨产品品质，以创新的心态与视野去适应新技术新时代带来的转变，或者去填补用户没有被满足的需求，这是科技型公司的本质工作。目前，欧蒙中国已经形成了从AI/ID/AL到instrument、lab service、molecular diagnostics为核心产品的产品矩阵，并配备了自身的研发技术团队，为产品的持续迭代与丰富提供了可期性的人才支撑。

欧蒙（中国）亚太区总裁。

“仅仅有产品的技术还不够，在应用领域里，同样也需不断创新。”从商业链的角度来说，作为体外诊断的一家公司，检验科属于其核心客户。但是检验科其实本身并不消耗产品，他们还有自己的下游客户。李川坚信，在商业的这个生态链中，上下游之间都是要共荣共生的。只有当下游对我们的某一个产品能够带给他他更多的帮助时，他才会使用的更多，从而为企业谋利。换句话说，就是用更适当的产品为客户赋能。为此，欧蒙中国积极进行市场教育，提供医疗知识的宣传推广，帮助下游理解客户。

这只是对存量用户与既有应用场景的再挖掘过程，如何实现用户的增量与场景的拓展，也是这一维度要思考的问题。“病人，或者说患者，他的患病率为10%。但对于大多数的90%的人群来说，还有其他的需求。”随着人们生活水平的提高，对健康的意识逐渐加强，换言之正常人的体检与早期预防工作，存在着巨大的市场需求。那么，从医院的体外诊断，扩展到大健康领域，就成为了这一战略维度的重点。包括像出入境的检验检疫、疾病控制、疾病预防控制中心，还有平常的体检、基因检测等，为产品的应用领域的拓展打开了一扇新的大门。这也是李川战略布局中的第二个维度，在应用领域上实现充分的市场拓展。

对用户的增量战略还体现在第三个维度上，对区域市场的开拓。李川认为，现在中国的人口结构存在“工”字型的特点，有2亿人已经步入了中产小康的生活，但仍有12亿人是在最基层的。实现“用户下沉”是这十年必走的开荒之路。从省会级、国家级医疗中心，下沉到更广阔的中国城乡市场中去，帮助更多的人实现对健康的追求，满足对幸福的期盼。当然，这种区域市场的开拓，不仅体现在国内用户的下沉，也伴随着对亚太，乃至全球市场的反哺。

“我们对内部员工的扩充是很谨慎的，对外的战略扩张也会根据自身的发展情况和外部环境的变化，做出适当的调整。不冒进、不急于求成，这很重要。”李川表示。大健康是一个非周期性的行业，它可能不太受其他经济周期波动的影响，但是一定会受政府的医疗方面的支出影响。换言之'这个行业的特点就在于它是与GDP或国家的经济增长相挂钩的。

过去十年，检验、医疗器械、体外诊断，经历了十年的高速增长。中国的城镇化带来了新的人口，也提升了百姓的收入水平。从原来的看病难、看病贵，到现在配备了较好的医疗设施条件，医院的数量与质量得到显著性的提升。但与此同时，需要注意的是这样的福利设施大多还是国家补贴支出。GDP增速放缓，国家的医疗支出也到了占比较高的程度，并難以继续负担这样的高速增长。医疗改革从六七年前开始慢慢推行，时至今日对整个行业开始形成了比较明显的影响，比如对药品的大幅降价。目前的挑战也正是来自于这一方面，昂贵的成本与被监管控制的价格，还有用户市场的风险性萎缩，综合导致的薄利。

欧蒙（中国）杭州实验室。

心之力

一家企业要持续十年的增长，领导者的才智能力与贡献非常关键。

李川表示，自己在大学时期，除自己本专业的工科之外，还有意去涉猎了管理、法律、金融等诸多领域。这为李川在日后工作中，能够做到快速学习打下了基础。“每一个项目都是一个挑战，只有快速学习来自营销、生产、技术不同领域的知识与思想，才能很好的融入个领域。”

学习反哺给李川带来一个更宽的全局观与统筹力。李川深知，不能只是刻板地學，机械地照搬任何一家公司。需要有自己的一个消化，再针对这个行业的特点，针对自身的水平与发展阶段，找到自己的路。“很多时候，成功的一个秘诀，我想是‘厚积薄发，然后是‘随机应变。根据自身情况，客观分析，客观采取这种措施，既不保守，我们能看到未来两三年、三五年这种变化，但是也不激进，不是一下子就按照5年-10年以后的发展规模去投入。公司规模不同，发展阶段不同，都会适用不同的任务管理的方式、管理的架构。就像一个小孩子他在长大的过程中，一岁时有一岁的衣服，到三岁是穿三岁的，到了成年买成人的，所以不能说哪一件衣服更好更合适。只有说最合体的才是最好的。”

在公司内部，李川鼓励和推动创新，比如通过评选“创新之星”的方式为员工寻找到创新标杆。按照状态，创新一般很容易被技术部门的候选人获得，但在欧蒙（中国）这打破了这一惯例，根据科学评分原则，有一次，财务部的人员居然击败了技术部门的候选人，并取得了荣誉。对此，李川表示：“当一家公司的所有员工不再将创新看作某一先进技术领域才会有所作为的特权，而在每个岗位上，追求卓越成为一种信仰，创新之苗暗自生长，那这家公司，也必将是活力而轻盈的。”

欧蒙（中国）的创新能力是其发展的重要引擎，但除此之外，还有更多的企业精神等着被凝练。李川补充道，“核心竞争力一方面是我们会动脑筋，另一方面可能也因为我们去拼。”在其他外企的营销渠道大多采取分销时，欧蒙中国就开启了直销之路。对信息的快速服务与响应，让他们保持对市场的敏锐洞察，迅速获取符合用户需求的产品定义。同时，在研发过程中考虑如何将需求变现，精益求精的态度去完成一份工作。正是这种全公司的拼搏之力，让欧蒙产品比竞争对手做得快，又比对手做得好，由而撬开了中国市场的大门。

时至今日，欧蒙中国已经成为了集研发、生产、销售、市场、服务为一体的综合性企业，并且拥有多项独家专利技术及多个全球独家产品，至今已与全国近2000家医疗机构建立合作，为全国5000万的风湿病患者提供了全面的诊疗服务。在李川的带领下，欧蒙凭借符合中国市场需求的战略布局和现代化的企业管理体系实现销售额持续稳定地快速增长，市场份额长期占据中国自身免疫性疾病诊断市场的80%以上。

*注：本文中的欧蒙医学诊断（中国）有限公司，均简称“欧蒙（中国）”