互联网企业的商业模式创新——基于腾讯的案例研究

■霍晓静

（天津财经大学）

1 问题的提出

新经济时代，一大批互联网公司依靠新技术和新模式迅速发展起来。互联网企业有别于传统企业，它打破物理时空限制，将各方连接起来。如今公司之间的竞争，既包括产品间的竞争，更包括商业模式创新能力的竞争，阿里巴巴、腾讯、京东都是通过商业模式创新取得了成功。所以，研究互联网企业的商业模式创新以及创新的原因、方式、类型，可以帮助行业中企业进行商业模式上的创新，从而创造企业价值。

本文以腾讯为例，根据公司生命周期理论，分析互联网企业的商业模式创新及其演变过程，具体研究腾讯在不同发展阶段所采取的商业模式及创新的类型，为我国互联网企业发展提供借鉴。

2 文献综述

2.1 商业模式

在商业模式的定义上，翁君奕（2004）[1]和原磊等（2008）[2]提出相关观点，认为商业模式是在特定环境下，组织对价值主张、事业群架构和目标使命等关键要素通过定位整合的方式，构建系统生态整体，实现组织目标和相关单位价值最大化的结构系统。Osterwalder（2004）[3]认为，商业模式的构成要素包括价值主张，分销方式，成本构成，收入构成，价值构成，定位群体，客户关系，核心能力，价值系统。张婷婷、原磊（2008）[4]构建了商业模式“3-4-8”分类体系，框架主体由联系界面、组织单元和构成要素组成，具体包括客户价值、公司价值、合作伙伴价值三个价值构成，价值主张、价值维护、价值系统和实现价值四个组织单元，定位群体、价值内容、内容定位、架构设置、合作关系、收入模式、进入障碍、成本管理八个构成要素。通过归纳文献，商业模式是一个利用要素表达企业商业逻辑的体系，主要构成要素包括价值主张、资源能力、渠道通路、关键业务、客户细分、收入来源、客户关系、成本管理。

2.2 商业模式创新

Morris等（2003）[5]认为，商业模式创新是企业深刻了解自身所处环境以及目标定位，并以此为基础进行调整和完善，是一个根据环境改变而不断改变的过程。高闯、关鑫（2006）[6]认为，互联网商业模式的创新动力源于需求拉动和技术推动。

对于互联网企业商业模式的创新类型，国内外学者从各自角度出发并进行相关分析，其中基于模块视角、基于价值链视角、基于价值网视角是三种主要分类依据。在模块创新视角方面，原磊（2007）[7]提出，商业模式包括三种模块和两层规则，三种模块包括结构模块、单元模块和功能模块，两层规则包括隐形规则和显性规则。Johnson(2010)[8]和George等（2011）[9]认为，商业模式的创新围绕关键资源、顾客价值命题、盈利模型和关键过程这四个模块来实现。在价值链视角方面，吴海红（2013）[10]将商业模式构成要素与价值链活动主体进行对应，商业模式创新类型分为以销售渠道和顾客为基础的价值主张创新、以外部价值链为基础的整体局面创新、以平台化为基础的收入模式创新、以完善公司内部业务流程为基础的组织架构创新这四方面。在价值网方面，王琴（2011）[11]提出企业可通过解构和重构价值网，实现商业模式创新。

仅从模块重组角度出发，会强调商业模式创新的切入点，减弱模块所组成的价值系统间的联动效果；仅从价值链或价值网角度出发，会强调价值系统间的联动效果，但减弱了实际中商业模式创新的可操作性。因此，本文将结合价值系统和模块化分析，研究腾讯商业模式创新的过程、诱因以及特征，从而总结互联网企业商业模式创新的成功经验。

3 案例分析

3.1 腾讯公司简介

腾讯于1998年11月在中国深圳成立，2004年6月在中国香港联合交易所主板上市（股票代码00700），是一家以互联网为基础的平台公司。腾讯通过通信和社交平台促进用户间联系，通过高效广告平台协助品牌和市场营销者推广，通过金融科技和企业服务促进合作伙伴发展。公司的愿景及使命是用户为本、科技向善，致力于连接用户与生活，连接企业与科技，连接现在与未来，连接责任与信任，连接人才与发展。截止2020年5月最后一个交易日，腾讯股票市值达36066亿元，社交平台用户超10亿人，2019年营业收入达3773亿元，在普华永道《2019全球市值百大企业排名》位列第八，是互联网行业中的龙头企业。

3.2 腾讯的商业模式创新过程

3.2.1 初创期：1998—2001年

腾讯在初创期商业模式创新的原因是：①开拓即时通讯领域，优化已有产品。1998年，马化腾和张志东创建腾讯，当时已有的通讯软件ICQ由于英文界面等原因，在中国市场发展不理想，马化腾对其改进开发出OICQ，后改名成为现在的QQ。②市场决定经营逻辑，寻求新的商业模式。OICQ在初创期缺少推广资金，公司本想卖掉产品，但市场不买单，只能放在网上供用户下载，下载量达到几十万，让管理者看到潜在的盈利模式，开始在其中嵌入广告获利并取得不错效果。

腾讯在初创期的商业模式是以QQ为核心，通过提供广告服务、收取QQ会员费、与通信运营商合作收取无线增值费来实现盈利。

在初创期腾讯商业模式的特征是：具有前瞻性，从网页项目转到即时通信业务，满足用户价值需求，但此时较依赖通信运营商，大部分收入来源于与移动合作所抽取的利润分成，抵抗风险的能力较差。

在这一阶段，腾讯抓住机遇，转变主营业务，把控用户需求，进行了重构型商业模式创新。

3.2.2 成长期：2002—2010年

腾讯在成长期商业模式创新的原因是：①腾讯必须开发新业务以满足行业环境快速变化、行业业务逐渐细化的市场要求，激烈的竞争促使腾讯转变经营方式。门户网站、C2C、网络游戏等新兴领域的崛起促使腾讯在开发新业务上认清自身定位，主要针对青少年用户群，尽量避免同质化竞争。②利用现有资源，进行一体化整合。腾讯以用户基础为核心，开发QQ邮箱、游戏等都使腾讯获取了较高利润。

腾讯在成长期的商业模式是仍以QQ为核心，在QQ界面进行捆绑推送，以此来为各业务引入流量，业务划分为互联网增值、互动娱乐、无线增值、互联网和网络媒体。互联网增值业务包括QQ会员等与QQ相关的一系列业务，都是在QQ软件的基础上增加的附带业务，QQ会提示用户购买相关功能进而通过用户购买Q币的方式盈利。无线增值业务是通过与中国联通、中国移动等通信运营商合作，内置QQ软件于电话卡中，从而抽取利润分成。互联网和网络媒体业务从QQ获取流量，门户网站与各大报纸杂志、影视广播机构进行战略合作，通过广告获取利润，拍拍推出的“财付通”等互联网业务虽短期无法盈利，但有助于腾讯构建自身金融体系，符合战略目标。互动娱乐业务是腾讯的主要收入来源，通过出售游戏道具来实现盈利。

在成长期腾讯商业模式的特征是：业务高速增长，在满足用户需求的基础上，提升价值内容，构建网络形态，具有独特性，顺应了互联网行业的发展趋势，“一站式在线生活平台”已基本成型，但仍有增加盈利的潜力，资源整合度不高，各业务开始发挥协同作用，尚未实现价值系统内的资金流、信息流的高效流动。

在这一阶段，腾讯适应外部环境，不断开发新业务，调整价值主张、网络形态、收入来源等模块架构，搭建互联网平台，进行了调整型商业模式创新。

3.2.3 成熟期：2011年至今

腾讯在成熟期商业模式创新的原因是：①用户群体庞大，个性化需求增加，企业需不断优化用户体验。2010年在同一时间使用QQ上网在线的人数超过1亿人，用户大量增长。②扩张价值系统网络，提高商业模式的综合能力。2011年公司决定打造 “开放式平台”，扩张业务布局，加深资源整合。

腾讯在成熟期的商业模式如图1所示，在价值主张上，腾讯专注于两方面，一是借助QQ、微信把自己打造成互联网连接器，二是做好基于明星产品的内容产业，两方面可归结为连接和内容。腾讯以即时通讯和社交平台为核心打造的开放式生态系统，将各个功能接入其中，用户可接触丰富的内容和服务，第三方企业通过社交平台连接到用户群体，其综合性和使用体验超过任何单独提供的产品和服务。多方参与、互利共赢的模式使得系统价值远超竞争对手，即便腾讯面临着“今日头条系”的流量之争，但仍无法动摇其整体优势，在2019年3月互联网巨头系APP使用时长占比中，腾讯系占比43.8%，远超排名第二的字节跳动系的11.3%。在资源能力上，腾讯掌握了庞大的用户群体，用户是核心竞争力的基础，是可以持续产生利润的优良资产。因而，腾讯近年来专注于连接，将不擅长的业务交给合作伙伴。

图1 腾讯成熟期商业模式

在关键业务上，腾讯收入主要来源于增值服务、金融科技及企业服务、营销广告以及其他，其中增值服务在2019年利润中占比63.22%，主要包括网络游戏和社交平台增值服务两部分。腾讯的投资金额和笔数连年增长，不断整合业务，通过投资并购获得优质资产并且缩短独立布局相关业务所需耗费的漫长周期，而自身则专注核心的通讯及社交业务，实现创造更大价值的目的。在渠道通路上，腾讯搭建起其他产品与服务的推广渠道，提升推广效率，更好地了解用户需求，把产品和服务推送给用户。

在客户细分上，腾讯的客户群体包括付费用户与免费用户，免费用户可使用基础服务，付费用户可使用更具个人特色的升级服务。在客户关系上，腾讯积累了大量的数据资源，基于大数据系统进行智能化用户画像分析，挖掘潜在优质客户。

在收入来源上，腾讯不仅通过自身业务获取利润，而且将第三方企业加入自己的价值网，获取第二层收入。在成本结构上，腾讯的内容成本及代理费用占比较多，这也符合专注连接与内容的价值主张，保证企业处于领先地位。

在成熟期腾讯商业模式的特征是：业务布局较完善，资源高度整合，腾讯参与了几乎每一个未来具有发展潜力的行业领域，为进一步挖掘用户价值开拓了道路。

在这一阶段，腾讯构建了自身的价值网，增强用户粘性，进行了完善型商业模式创新。

4 结 论

腾讯通过微信和QQ，免费提供语音、短信和视频等服务，再与众多游戏开发商和广告提供商合作，获取游戏收入和网络广告收入，实现其与用户、游戏商、广告商多方共赢的局面。免费是为了更好地收费，通过免费业务带来用户，再通过其他收费业务将流量变现，这种免费商业模式在互联网企业中应用广泛且较为成功。腾讯目前仍在不断寻求商业模式的创新，腾讯正在战略上从C端向B端转型，受疫情影响，腾讯的B端产品，如企业微信、腾讯会议，在疫情期间收入占比大幅提升，腾讯的战略增长点是将B端业务收入提升至与游戏持平。

腾讯的实践证明，商业模式创新是互联网企业生存发展乃至成功的重要战略举措，与技术创新相比，商业模式创新属于战略管理领域的创新，综合性较强。商业模式创新是一个渐变的过程，要有前瞻性和可行性，互联网企业应以用户需求为出发点，结合外部环境明确自身定位，开拓价值网络，探索商业模式创新。