规范基层央行信息化建设项目管理工作的探索与思考

赵小顺

【摘  要】近年来，随着金融科技的迅猛发展，央行业务的信息化需求日益增多，基层央行的信息化建设项目趋于多样化、复杂化，而信息化建设项目的规范化管理是保障项目建设质量的必要条件。本文首先介绍了基层央行信息化建设项目管理工作的背景意义和现状，提出了基层央行规范信息化项目管理工作的难点，结合人民银行青海辖区信息化建设项目管理工作的探索与实践，总结提出了规范基层央行信息化建设项目管理的相关对策建议。

【关键词】基层央行  信息化建设项目  规范化管理

【中图分类号】F830      【文献标识码】A

一、研究背景及意义

信息化项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力、设备等约束条件下，为了高效率地实现项目的既定目标，对项目的全生命周期进行有效的计划、组织、协调、领导和控制的管理活动。在信息全球化的今天，伴随着技术和信息的飞速发展，各行各业已采取信息化管理。2019年12月国务院办公厅印发了《国家政务信息化项目建设管理办法》，对国家政務信息系统的规划、审批、建设、共享和监管做出规定。为规范人民银行信息化建设项目管理工作，中国人民银行印发了《中国人民银行信息化建设项目管理办法》。近年来，以业务、数据流程信息化为主的建设项目是基层央行信息化建设的热点，而这类建设项目相当复杂，需要业务和科技部门的密切配合。有数据表明，采用项目建设管理后，项目质量及完成效率有显著提升。

人民银行提出“落实三集中，做好两指导，守牢一底线，高质量推进数字央行建设”的工作要求，根据“三集中”原则，即“软件集中开发、系统集中运行、数据集中管理”，地市以下分支机构原则上不再开发、建设应用系统，应用系统将逐步上收至省级数据中心运行。同时提出要加强辖区内信息化项目统筹管理，全面掌握辖内各级信息化项目及资金安排情况，实现全辖信息化项目统一规划、统一申报、统一论证、统一立项。基层央行信息化项目建设工作都集中到了省会中支，对央行省会中支信息化项目建设的管理工作提出了更高的要求。

二、基层央行信息化建设项目管理总体情况

（一）全辖信息化建设项目管理制度不断完善

根据总行相关制度及指导意见，结合青海辖区信息化建设项目及运维服务项目管理的实际情况，按照“集中立项、统筹管理、集约建设、协同实施”的原则，持续修订和完善了青海辖区信息化项目管理办法和实施细则等制度。进一步规范了人民银行青海辖区信息化建设项目管理工作，明确项目管理职责和流程，提高项目决策与执行效率，实现项目管理的科学化、专业化。

根据项目实施内容不同，将项目生命周期分成不同类进行管理。以开发类项目为例，项目生命周期包含立项、启动、执行、初步验收、试运行、总体验收及后评估七个阶段。

项目拟立项初期，将《信息化建设项目进度确认表》（以下简称《进度表》）及每个阶段需要提交的材料模板一并发送给申报项目的业务需求部门，方便业务需求部门了解每个阶段需完成的实施内容、分工情况及需提交的材料。业务需求部门作为项目的承办部门，与科技部门一同监督管理项目生命周期，推动项目进程，提高项目建设效率。

项目立项后，严格按照《进度表》实施，把控项目进程，整理备份相关资料，做好审核工作，加强信息化项目的统筹管理。

系统投产上线一年后开展后评估工作，对项目的使用、运行等情况组织后评估，形成评估意见，避免浪费人力资源和预算经费，以提高应用系统的建设效益。

（二）重视信息化项目风险管理和绩效评估

在信息化项目风险管理上。一方面对信息化建设项目的阶段性交付物进行管控和质量审查，持续跟踪与监控项目健康状况，通过项目计划管理、例会管理、问题跟踪、风险监控及制定预防措施、实施纠偏活动或组织项目变更等方式，推进项目按预定进度、质量、成本要求完成建设。另一方面，不断健全完善项目风险管理制度和流程，开展全生命周期的风险预测与评估工作，提高项目实施存在的风险预测能力，强化内部控制，提高工作效能。项目执行阶段，明确分工，专人专岗推进项目进程，追踪合同执行情况，使信息化建设项目生命周期的每一阶段都井然有序，有审核有确认有回头，在提升工作效率的同时，进一步提高了应用系统建设的规范化水平和风险防范水平。

绩效评估方面，在中国人民银行科技司发布的绩效指标框架指导下，运用产品化和资产管理的思维，结合项目特点制定项目绩效评价指标。每年年初制定年度信息化项目总体绩效目标，年中对照总体绩效目标开展执行情况监控，形成年中绩效监控资料。每年年末开展全年绩效自评，形成年度绩效自评价材料，对全年开展的项目全过程进行评价，分析项目绩效及项目的目标实现程度，总结经验教训，不断优化绩效评价体系。

（三）建立全辖信息化项目库，加大项目储备

为合理安排统筹全辖信息化项目建设需求，建立了统一的人民银行青海辖区信息化项目库，并按照“项目立项先于申报预算资金”、“项目立项不以有预算为必要条件”的原则，加大项目库的项目储备数量。根据项目重要性、必要性、可行性、紧迫性等因素排列优先级，滚动修订，及时更新、维护项目信息。

（四）整合项目需求，提升项目建设效益

以“软件集中开发、系统集中运行、数据集中管理（三集中）”原则为指导，加大信息化建设项目的整合力度，加快信息系统整合共享，避免建设内容碎片化。引入了“平台化、模块化、服务化”理念，将人民银行青海辖区办公辅助类、内部管理类新建系统整合至一个以事务处理为主的“人民银行青海辖区数字办公平台”建设项目中，避免了重复性建设及资源浪费。同时对业务需求部门申报的应用系统建设做长远规划，对拟立项的信息化建设项目进行可行性调研和效益分析，对系统上线投产后的使用情况进行后评估，合理使用预算资金，避免浪费人力资源和预算经费，提高了信息化项目建设效益。

三、规范基层央行信息化项目管理工作的难点

（一）现行组织架构难以匹配信息化项目统筹管理的要求

一方面，职能与人员分配不匹配问题较为突出。实现全辖信息化项目统筹管理后，省级科技部门在现有工作任务的基础上，又增加了统筹管理全省信息化项目开发建设工作，工作职能增加，面向的广度和范畴也大幅增长;而随着信息化项目由省级科技部门统筹管理、信息系统逐步上收至省级数据中心，地市中支科技部门的相关工作职能减弱，造成了省级端工作任务重而忙，地市端任务轻而闲的局面。另一方面，随着人工智能、大数据、区块链等新兴技术的发展，业务与技术的联系越来越紧密、界限也日益模糊，而传统的以职能来划分组织架构的纵向管理模式，使得技术与业务部门之间缺少紧密的横向交互，难以推进技术与业务的高效融合。

（二）业务创新需求与项目管理供给矛盾突出

一是信息化项目需求的标准化、规范化程度不够。随着金融科技的蓬勃发展，央行业务变得日益复杂、抽象，由于专业壁垒和岗位的局限性，业务需求单位和部门的人员很难用专业、准确的词语描述业务逻辑，导致项目前期编写的业务需求书等资料质量不高，在项目建设过程中业务需求频繁变化，给信息化建设项目的规范化管理工作带来了困难。二是科技部门快速响应业务需求的能力有待提高。科技部门缺乏信息化项目管理的专业技术储备和技术积累，对业务部门的业务缺乏深入了解，因此对需求部门模糊的、不详尽的需求难以快速进行确认，实现项目的快速迭代开发建设。三是业务部门与科技部门缺乏有效的信息沟通与反馈机制。业务部门作为信息化项目的需求部门，对业内信息化建设情况掌握不全面，难以真正实现“以业务需求驱动项目建设”的信息化项目建设愿景。

（三）项目建设过程中的制度与管理问题

一是现行的信息化项目建设管理办法存在部分内容“不合理、不完善、不适用”等问题。技术方案的确定、项目重大变更等重要事项决策程序不明确，开发管理、部署上线管理、变更管理等方面内容界定模糊，在实际执行过程中存在流程不畅、程序不明以及执行困难等情况。二是在整个信息化建设项目管理过程中，业务需求部门的参与感不强，与项目管理人员、采购人员和开发实施人员沟通不密切，导致项目执行效率低，工作进展慢。

（四）人才队伍建设难以支撑信息化项目管理要求

一是IT技术日新月异、人员知识结构老化。基层央行科技部门日常多以传统开发、运维为主，人员知识结构落后于行业发展，对一些新技术缺乏深层次的认知。二是人员流动较大。虽然人民银行职员离职率普遍较低，但由于轮岗、风险防控、职务升迁等缘故引起的岗位变更较为常见。项目管理是一项持续性工作，人员变动会直接影响项目进度。三是人才培养方式单一，效果不明显。当前人民银行的人员培训方式主要是现场培训和远程培训，两种培训方式基本都以理论授课为主，过于重视理论指导，忽略了实训的重要作用，实践性不足，难以达到预期效果。

四、规范基层央行信息化项目管理工作的策略

（一）整合省内项目管理资源，统筹使用全省科技力量

一是充分掌握辖区科技人员专长，建立辖区项目管理工作机制，创建项目管理人才库。二是成立省级信息化项目建设管理小组，负责全辖信息化项目的统筹管理工作，建立以项目全生命周期管理、绩效管理和风险管理等为目标的高水平信息化项目建设管理队伍。三是引导鼓励市、州科技人员积极参与省会中支项目建设管理相关工作，调动全辖科技力量，形成全省信息化项目管理工作一盘棋的局面。

（二）加强科技与业务之间的对接和联动

科技部门主要承担全辖信息化项目建设的统筹与管理职责，成立由业务、科技人员组成的项目建设小组，使组织扁平化、小型化，建立成本最小、失真最少的沟通机制，将難以理解的业务逻辑准确传达给科技人员，由业务部门和科技部门协同完成复杂、困难、多变的项目建设任务。同时，培养业务部门人员的信息化管理、使用操作能力，提高业务的信息化管理水平，推动科技和业务的融合发展。

（三）修订制度，细化流程;规范程序，统筹管理

一方面根据总行相关工作要求和辖区信息化建设项目管理的实际情况，继续修订完善辖区信息化建设项目管理办法及实施细则等项目管理制度。明确信息化项目管理职责，细化项目管理流程，提高项目决策与执行效率。另一方面，根据信息化建设项目管理办法及相关实施细则，以“三集中”原则为指导，加强全辖信息化项目统筹管理，统筹全行信息化项目全生命周期管理，组织全辖完成信息化项目中长期规划，建立人民银行青海辖区信息化项目库和信息化项目管理台账，推动人民银行青海辖区信息化项目管理水平再上新台阶。

（四）从实战出发，提高人才培养的针对性和实效性

坚持以信息化项目管理实践带动人才队伍建设。在“人民银行青海辖区新一代数字办公平台”等重点项目建设过程中，成立信息化项目建设管理小组，组织市州中支积极参与到项目建设和管理工作中，建立高效、便捷的交流沟通机制，加强与业务需求单位和部门、项目承揽单位的交流合作，将责任落实到人，重点突破，在实践中打造一支专业型、复合型、创新型的信息化项目管理人才队伍。

（五）加强项目知识管理

项目知识管理在整个项目实施期间开展，使用已有知识生成新知识，以实现项目目标。它可以利用已有的项目知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识用于支持未来的项目或阶段。加强项目知识管理，首先要规范项目管理“显性知识”（易使用文字、图表和数字进行编撰的知识）管理，例如其他项目获得的经验教训、工作绩效报告、风险等级册等等，通过建立项目文档管理信息系统在线更新管理项目管理显性知识。其次，重视项目“隐性知识”（个体知识以及难以明确表达的知识）管理。隐性知识通常需要人际交流和互动分享，因此需要激励项目人员分享知识或关注他人的知识，集成不同团队成员所拥有的知识，如通过专题讲座和会议、研讨会（包括问题解决会议和经验教训总结会议等）和交互式培训等方式。

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（作者单位：中国人民银行西宁中心支行）