价值是预期收益与总体风险之比

尉艳娟

价值是VUCA时代的高频词，英国项目管理协会（APM）等组织曾多次召开以“解析价值”（Make Sense of Value）为主题的研讨会。那么，什么是价值？价值的概念是如何演变的？如何创造价值？如何管理价值？如何衡量价值？就以上问题，我们采访了价值管理方面的世界顶级专家：迈克尔·西里（Michel Thiry）。

价值不仅仅是财务方面的

记：最近，APM举办了主题为“解析价值”的线上交流活动，您是主讲嘉宾之一。在您看来，“价值”这个话题的重要性何在？

迈克尔·西里：很多人不了解价值的概念，尤其是商业管理者。价值通常只被认为是财务上的，如收益、物有所值（Value-for-Money），这只是价值的一个方面。即使是价值管理者，他们也经常把“质量成本比”作为价值来讨论。

我认为，价值是预期收益与总体风险的比率，或（目标）一致性与（解决方案）可实现性的比率。价值是一个比率，但不仅仅是财务方面的。

价值的概念不断演变

记：随着时间的推移，价值的概念不断演变，您能解释一下吗？

迈克尔·西里：在组织中，传统上价值的概念通常与金钱联系在一起。20世纪60年代，价值管理者开始意识到成本并非一切，并开始将价值与客户满意度联系起来。20世纪70年代发生的所有质量相关的改革，如全面质量管理（TQM）和客户屋（Customer House），都是基于这个概念。20世纪90年代，平衡计分卡、三重和四重底线等概念将价值的重点放在了更广泛的因素上，而不仅仅是财务因素。如今，随着敏捷概念的兴起，价值的概念再次演变，价值代表一个短暂概念，随着结果分析和新机会的识别，同一个项目或项目集的价值会随着时间的推移而变化。

价值指数是一致性和可实现性得分的组合

记：我们应该如何衡量价值？价值指数（Value Index）包括哪些因素？

迈克尔·西里：如前所述，价值是一个比率，随着时间的推移，这一比率已从简单的“质量与成本比”演变为“客户满意度与所用资源比”，再演变为“目标一致性与解决方案可实现性比”。目标通常是由关键的相关方设定的，并且可能随着时间的推移而变化，目标表现为可衡量的收益。一个项目或项目集实现这些收益的能力是衡量其一致性的标准。可实现性代表了项目或项目集的总体风险，我们通过一系列因素来衡量可实现性，这些因素分为四大类：财务、边界（约束和参数）、资源和复杂性。

价值指数是一致性和可实现性得分的组合。通常情况下，一致性得分优先于可实现性得分，就像在计算风险指数时，影响优先于概率一样。

价值创造的基础是了解相关方的期望

记：对于价值创造，您有什么建议？

迈克尔·西里：为了创造价值，项目团队必须首先了解相关方的期望，这是价值创造的基础。然后，这些期望被转化为明确的目标，这些目标又被分解为具体的收益、结果、产出和能力。产出总和的实现应满足相关方的价值期望。我们应根据商业背景或相关方期望的变化来定期调整目标。

就可实现性而言，目前大多数从业者的关注点是降低风险，有些人还将机会视为风险管理过程的一部分。我们认为，应优化风险，在可接受的风险和预期收益之间建立平衡，这是价值创造的意义所在。

我们要根据目标定期评估一致性和可实现性，从而衡量价值成就。

价值管理要与战略保持一致

记：我们如何确保价值管理与战略的一致性呢？

迈克尔·西里：由于初始价值目标是由关键相关方（通常是高级管理人员）定义的，他们通常也是战略的发起人，因此，这能确保价值与战略在初始阶段的一致性。项目或项目集经理必须确保明确无误地表达目标。在项目或项目集实施期间，团队必须继续与关键相关方接触，以监控价值目标的变化及影响目标的背景的变化。如果监测到重大变化，他们必须与关键相关方协商解决问题以确保价值的实现。项目或项目集结束时，应进行价值评估，但如果预期收益的产生时间预计在项目或项目集结束后的未来某个时间，团队必须确保指定一个负责人在未来收益实现时、價值产生时进行收益和价值评估。

价值管理本质上是一个创造性的过程

记：您强调了意义建构（Sensemaking）和构思（Ideation）在价值实现中的重要性。为什么？

迈克尔·西里：意义建构是卡尔·威克（Karl Weick）在分析变革阻力时提出的一个概念。他强调，变革接受者在接受变革并成为积极的变革推动者之前，必须了解变革的意义。同样的概念也适用于价值创造，相关方必须了解如何创造价值、如何成为收益实现的积极参与者。

价值管理本质上是一个创造性的过程。价值管理中，从一开始创造性构思和可实现性分析就是分离的。构思能够促进跨职能团队的参与，研究表明，跨职能网络化协作的质量与创新直接相关。构思还能够激发辩论及颠覆性和发散性想法，这些都是创新的基本要素。

记：VUCA时代，什么样的组织能够为相关方交付最大价值？

迈克尔·西里：PMI最近提出了“项目经济”一词，它是我们所处时代的真实写照。当今世界，组织需要有活力，寻找暂时的竞争优势，并建立强大的内部网络，以促进创新。最好的组织（如谷歌和苹果公司）鼓励员工“犯第一个错误”，即承担风险，同时也鼓励他们从结果中学习，他们还鼓励“内部创业”。这些组织还愿意听取客户的意见，让他们参与决策过程。它们具有灵活的结构，网络化多于层次化，这些组织的结构是围绕项目团队而不是围绕传统的组织结构形成的。我相信，这样的组织能够交付最大价值。P