战略选择在出版企业发展中的重要作用——以中信出版集团为例

龙学锋，蒲晖

(1.中国传媒大学，北京100024; 2.中国大百科全书出版社，北京100034)

1 引言

2019年7月5日，中信出版(300788)在创业板成功登陆，中信出版集团股份有限公司(下称中信出版)就此成为国内第17家上市出版企业。上市当天，中信出版的股价涨幅高达44%，在随后5个交易日更是连续5个涨停板。

中信出版在资本市场上的这一优异表现，不仅体现了在中央大力推进文化产业发展的背景下，投资者对出版行业的信心，而且在跟同类上市企业近期的市场表现进行横向对比后，更体现了投资者对中信出版这一行业领军企业的格外青睐。

截至2018年年底，剔除与诸多民营出版企业进行合作的北京联合出版有限责任公司，中信出版的图书年度市场占有率已跃居国内单体社第一名(据开卷数据)。这一成绩绝非自然而然，亦非运气使然。在实现“事转企”的体制改革之后，中信出版建立现代企业制度，进行市场化运营管理，在不同的发展阶段，对企业战略不断作出正确的选择，这才是其取得今日成绩的关键因素。

2 战略选择相关概念

2.1 企业战略分类

企业战略(strategies)，指一个企业为了实现自身目标而制定的系列计划，例如关于业务范围、竞争手段和营销方式的计划等。

企业的战略可以细分为三个部分：公司战略部分、竞争战略部分及职能战略部分。

公司制定战略，是企业对自身业务范围的选择和确定。针对处于不同发展阶段的企业，公司战略主要分为三种：

(1)成长战略。主要针对处于成长阶段的企业，指企业“通过当前的业务或新业务，扩展所服务的市场或增加所供应产品的数量”[1]。具体方法包括集中化——专注于主营业务；纵向一体化——控制供应端与销售端；横向一体化——并购竞争对手；多元化——跨行业发展等。

(2)维持战略。指在经济形势不确定的时期，企业选择保持现有业务。

(3)更新战略。主要针对处于瓶颈期的企业，包括收缩战略和转型战略。

竞争战略，是组织如何就其所经营的业务进行竞争的计划及实施。具体可分为成本领先竞争战略、差异化竞争战略、聚焦竞争战略。

职能战略，体现在公司所属运营、销售、财务、人力资源等各个职能部门制定的战略。

2.2 战略分析及选择

企业的战略选择，即是企业管理人对所属企业的企业战略进行选择的过程。

在进行战略选择之前，企业首先需要对自身状况在战略层面进行分析。战略分析的具体步骤如下：

(1)企业的使命、目标分析

首先要明确企业的使命和最终发展目标。衡量企业战略与企业的使命、目标是否一致，是管理者对企业战略进行选择的必要前提。要确定企业的使命和目标，需要确定企业的产品是什么，核心竞争力是什么，客户是谁，市场在哪里，企业是否拥有长期发展的目标，企业的价值观是什么等。

(2)企业外部环境的分析

包括企业所有相关的环境因素，主要是社会环境方面的政治、法律、文化因素，以及地理方面、科学技术方面、经济方面、市场竞争对手方面、进出口贸易方面因素等等。在这些因素当中，有一些对本企业的发展有利，是企业的发展机会，另一些不利于本企业的发展的因素则是对企业发展的威胁。

(3)企业内部环境的分析

包括企业自身所拥有的特定资源和能力，其中本企业独有的，其他企业不具备的资源和能力，便是本企业的优势；而本企业发展需要，却不具备或不充足具备的资源和能力，便是企业的劣势。

对企业具备的的优势与劣势、面临的机会与威胁进行分析的方法，也称SWOT分析法，其中的S、W、O、T分别是四个英文单词：strengths(优势)、weaknesses(劣势)、opportunities(机会)、threats(威胁)的首字母缩写。SWOT分析法是企业进行战略选择的有力工具。

在对企业的内外部环境、企业所处地位、形态及企业所拥有的资源进行充分分析的基础之上，结合企业发展目标，即可有针对性地制定企业发展战略，为企业发展做出谋划，并进行实施。

3 中信出版集团发展过程中的重要战略选择

中信出版社是中国中信集团有限公司下属的专门从事出版业务的企业，于1988年成立，经国家新闻出版总署批准，具有出版、发行、零售全牌照。2008年，中信出版社更名为中信出版股份有限公司，2013年进一步发展壮大为中信出版集团。早期时，中信出版社的业务范围仅限于传媒领域的图书、音像以及电子出版物的出版和发行，发展到现在，中信出版集团的业务范围已经涵盖书店连锁、会员读者服务、教育培训服务以及文化服务等广大领域。中信出版集团年营业规模已经超过了10个亿，每年出版的品类接近1千种，涵盖了学术文化、商业财经、大众生活、少儿出版等十大领域，其中在财经类出版市场，中信出版集团多年占据榜首位置，在社科类图书市场则占据前三甲位置(资料来源：中信出版集团官网)。

回顾中信出版的三十年历史，其在多个关键节点上做出的战略选择，均对其发展起到了巨大的推进作用。

3.1 集中化发展时期(2001年以后)

(1)企业状态及环境分析

新世纪伊始，随着中国加入WTO(世界贸易组织)、上海APEC(亚太经合组织)会议的举行，以及中国申奥成功，中国与世界的交流愈加深入，在改革开放二十年之后，全球化的浪潮终于席卷中国。在这样的背景下，广大中国人民了解世界的需求日益高涨。

作为中国第一家由企业主办的出版社，自1993年起，中信出版便开始自负盈亏，这要求它必须进行市场化运营，而这时距离中国的文化体制改革还有数年。多年积累的市场经验，使中信出版能够先人一步，在汹涌而来的浪潮中敏锐地发现了机会。

关键时刻，2001年7月，曾在机械工业出版社创建经典财经品牌“华章”的王斌调任中信出版社社长，为中信带来了新的发展方向。

(2)战略选择及效果

在这样的内外部环境下，中信出版明确了自己在这一时期的使命和目标：提供知识，以应对变化的世界。

结合自己的优势，中信出版选择了聚焦战略作为其竞争战略，将资源集中在引进版经管图书的出版上。2001年年底，中信先后引进出版了《杰克·韦尔奇自传》，这是一本凝聚了通用电气CEO杰克·韦尔奇管理思想精华的力作，以及管理学经典著作《谁动了我的奶酪》，两书出版后，立刻成为超级畅销书，中信出版藉此名声大噪。在陆续出版更多经管类畅销书之后，中信出版在专业经管出版领域竖立起了自己的品牌形象。

3.2 纵向一体化发展阶段(2010年以后)

(1)企业状态及环境分析

进入21世纪之后，随着互联网技术的不断发展，人们对网络的依赖程度日益加深，图书销售的主要阵地逐渐从线下转到线上。实体书店逐渐式微，京东、当当、亚马逊三大图书电商成为读者购书的主要平台。为了争夺客户群，它们大打价格战，在这样的白热化竞争中，出版社的利润被一再压缩，行业受到极大威胁。

2010年，随着GDP超越日本，中国成为了世界上的第二大经济体。中国国内广大民众，尤其是城市人口的物质需求已经基本得到满足，而在对其精神需求的满足方面，尚有广大的市场空间。

同时，由于前期畅销书频现，此时的中信出版拥有同行无可比拟的资金实力和经营实力，正处于高歌猛进的扩张阶段。

(2)战略选择及实施

结合当时的社会需求，中信出版给自己提出了新的定位：城市文化运营商。

在这样的内外部环境下，中信出版采取了纵向一体化的成长战略——成为自己的分销商：建立中信书店。

中信书店选择从机场店开始，这既是基于中信出版对机场客流的分析，也是因为机场旅客多为商务人群，恰好是中信出版经管图书的目标用户群体。通过机场店，中信出版既建立了自己的B2C零售渠道，也实现了品牌的宣传。

随后，中信书店从机场店进一步拓展到城市店、写字楼店。截至2019年，中信书店机场店已基本覆盖全国所有重要机场，城市店、写字楼店也已基本入驻全国所有重要城市的核心商圈。从2016年起，中信书店开始实现盈利。

通过中信书店这一自有销售网络的建立，中信出版在一定程度上摆脱了电商的挟制，拥有了更大的话语权。同时，机场店、城市店、写字楼店的全面铺开，为读者提供了全生活场景的服务，从而使中信出版能够全方位地向读者传达自己的文化理念，进一步强化品牌形象。

3.3 横向一体化发展时期(2015年以后)

(1)企业状态及环境分析：

大众图书的差异化属性决定了大众图书出版的低产业集中度，行业的进入门槛过低，导致新的图书出版机构如雨后春笋般不断涌现，图书IP资源因而日益分散。

2013年，中信出版社升级为中信出版集团，规模扩大，人员增加，企业的弊端开始暴露。图书作为一种产品的特殊性，在于其细节繁多。而中信出版意识到，当一个团队的规模超过20人时，管理者便无法控制好全部细节。

(2)战略选择及实施效果：

此时中信出版的目标，是最大化整合内外部资源，实现出版效率。

在这样的内外部环境下，2015年，中信出版选择了横向一体化的成长战略。这一横向一体化并非对竞争对手的简单吸收合并，而是从组织裂变开始，将中信出版建设成一个资源型的出版人平台。

在这一平台上，出版人资源由独立出版人、事业合伙人、外部机构出版人、及外部个体出版人四个部分组成。原有内部人才可自愿裂变为独立出版人或事业合伙人，领取不同的任务，享有不同的运营权力；外部独立出版机构可与平台合作，成为外部机构出版人，享受平台资源，自负盈亏；外部个体出版人则可作为社会化合作出版人，采取抽成的方式进行合作。

在这样的机制下，中信出版实现了与活字文化、楚尘文化等小而美的出版机构的合作，充实了自己的资源库。同时，中信大方、前沿分社、灰犀牛等内部品牌也陆续诞生，不断爆发新的活力。其中具有代表性的，是如今的著名童书品牌：“小中信”。

2015年10月，中信经管分社出版人卢俊独立出来，创立了小中信品牌。此时，正值中国童书出版经历“黄金十年”之后，已是一片红海，市场里众多出版企业奋力拼杀，但多数以失败告终。然而，在中信出版强大的平台资源扶持之下，小中信能够脱颖而出，乘着2016年1月国家全面放开二孩政策的东风，在几年之间从无到有，成为童书领域的领军品牌，并且进一步自我裂变出“知学园”、“如果童书”、“IP梦工厂”等几个子品牌，截至到2018年底，小中信年度总营业收入已达到2.3亿元人民币。

3.4 多元化发展阶段(2017年以来)

(1)企业状态及环境分析

21世纪以来，世界互联网技术迅猛发展，中国也随之进入了新媒体时代。技术的进步带来了丰富的内容提供方式。数字阅读的普及令出版的定义一再改变；社交媒体和视频平台的兴起分流了受众有限的时间。纸质图书的销售因此受到极大冲击，传统出版企业不得不升级转型，以适应新的时代。

中信出版长期专注于出版主业，积累了大量内容资源。新媒体时代，仍旧是内容为王的时代，无论分发渠道与分发形式如何变化，都必须以内容为基础和前提。

而随着移动互联网技术的日趋成熟，各主要分发渠道都已出现了代表性产品，如自媒体领域的微信公众号，电子书领域的亚马逊，数字出版领域的起点中文网、短视频领域的抖音，音频领域的喜马拉雅，知识服务领域的得到等，这些先行者占据着难以撼动的优势地位，而已错过多次互联网浪潮的中信出版，既无相关技术，又无相关经验。

(2)企业战略选择及发展趋势

面对这样的内外部环境，中信出版将自己的目标重新定位为“综合文化服务提供商”，计划通过知识服务和文化消费两大主线，向大众提供面向未来的智慧生活解决方案。

基于自身雄厚的资金实力、丰富的内容资源，中信出版针对移动互联网时代的特性，选择了多元化的成长战略。

2017年，中信出版推出了中信书院APP，并不断丰富其功能，将其定义为出版的3.0形式。在中信书院，读者能够以文字、音频、视频三种形式进行阅读。听书、音视频课程、数字阅读，这三类产品共同构成了中信出版的数字出版、知识服务和知识付费矩阵。

同时，中信出版还与美国楷岚教育集团合资组建中信楷岚，涉足教育培训领域。作为一个在线学习平台，中信楷岚目前可提供CFA培训、ACCA培训、CIMA培训、FRM培训等多项金融管理类培训内容。

为了进一步做大做强，中信出版选择了上市融资方式。2019年6月17日，中信出版发布了A股招股意向书。中信出版本次IPO募集的资金，将全部用于以下几个方面：

单位：万元

其中“内容+”知识产权投资与运营平台建设项目主要聚焦于公司出版主业，包括纸质书刊、电子书刊、有声书籍、视频网站、在线课堂等阅读领域，以及影视、动漫、游戏、物化衍生品等泛娱乐领域，形成了一个前所未有的完整知识产权运营体系。

智慧生活服务体系建设项目则以中信书店为核心，通过机场店、城市店、写字楼店和线上书店对用户生活的全方位服务，积累用户消费数据，构建用户消费模型，依托技术手段，精准地满足用户的文化消费需求。

从招股意见书可以看出，中信出版意在以这两个项目为基石，完成从传统出版企业向综合文化服务提供商的转型。而中信出版上市后资本大量涌进这一事实，足以令人对中信出版这一次战略选择的结果作出乐观的预期。

4 结束语

通过对中信出版这一样本的简要分析，可以看到，在发展过程中的若干重要节点，中信出版都作出了正确的战略选择，这正是其取得成功的关键因素。作为出版行业的领军企业，中信出版的成功具有示范意义。近年来，国内各出版社已陆续完成转企改制，建立起现代企业管理制度。在这样的背景下，出版企业的战略选择，对于其在市场化竞争中的地位及命运成败，有着重大的影响。