超越追赶：范式转变期的创新战略

吴晓波，余 璐，雷李楠

超越追赶：范式转变期的创新战略

吴晓波，余 璐，雷李楠*

（浙江大学管理学院，浙江 杭州 310058）

基于对技术追赶路径经典理论研究的梳理，本文回顾了与西方创新管理领域中著名的“U-A模型”所不同的“二次创新动态模型”。同时，通过对传统战略管理理论置于“范式转变期”的环境中重新审视，本文开拓性地提出了非线性混沌过程中的“超越追赶”创新战略。结合中国领先企业从跟跑、并跑到领跑的发展实践，本文总结了超越追赶的主要模式，为后发企业把握机会窗口实现技术追赶提供有效指导。

超越追赶；后发企业；范式转变期；机会窗口；二次创新

0 引言

建国70周年以来，中国取得了举世瞩目的成就：1949年，中国经济总量占世界的比重不足5%，人均国民收入是美国的1/20；2019年，中国已稳居世界第二大经济体，经济总量高达90多万亿元，占世界经济比重近16%。继农耕文明时代的强盛和跌落之后，中国终又抓住了西方工业文明的尾巴，从追赶到超越，成就了一个又一个“世界第一”。在全球范围内第四次大规模的制造业转移的“机会窗口”中，我国充分利用人口红利与资源禀赋承接欧美日等发达国家和亚洲“四小龙”等新兴工业化国家的劳动密集型产业和低技术高消耗产业转移，成为第四次世界产业转移的最大承接者和受益者。在这个过程中，一大批中国企业通过技术二次创新或商业模式二次创新，在开放系统中抓住了机会窗口，逐步从追赶向领先迈进。

近年来，第四次产业革命的浪潮又一次对企业的发展带来了冲击与挑战。面对技术范式的转变，后发企业如何摆脱“追赶-落后-追赶”的陷阱，是实践界与理论界均十分关注的热点话题。但是现有研究多关注于后发企业追赶初期的追赶模式、学习路径等[1-3]，鲜有探讨向领先靠近的后追赶阶段的企业战略行为。尤其在新的时代背景下，后发企业已拥有了不同于以往的资源与能力的积累，同时又面对着截然不同的市场、技术与制度情境，因此亟需系统地审视后当下发企业追赶的战略，并深入剖析后发企业是如何运用新的战略思维抓住新范式兴起的重大机会。因此，本文将首先回顾后发企业的一般追赶路径与“二次创新”模式，并后对当下后发企业所处的新情境与已有战略管理理论适用性进行分析，进而指出“超越追赶”在新时期的内涵与其主要实现模式，以期填补现有研究空白，并为处于范式转变期的后发企业发展提出有效指导。

1 后发企业的技术追赶路径

在经济发展不同程度的国家中，技术创新过程有着各自不同的特点和规律。发达国家多以一次创新过程为主，而发展中国家的创新则大多是在引进发达国家技术的基础上进行的创新。

后发企业（Latecomer）追赶（Catch-up）的研究缘起于欧洲。著名经济史学家Gerschenkron在上世纪中叶对19世纪的欧洲后发工业化国家，如意大利、德国、俄国等进行研究，发现其具备“后发优势”，即能通过借鉴与吸取先进国家的技术、设备以及经验教训，以先进技术与大规模的活动进入产业[4]。Perez和Soete认为后发者的追赶是沿着固定轨迹运行的相对速度的问题，因为技术是单向累积的过程[5]。而诺贝尔经济学奖得主Krugman及其同事提出了著名的“蛙跳模型”（Leap-frogging），即认为先进国家会由于技术惯性而被锁定在某一范围内小幅度的变化，而后发者会通过根本性的技术突破跳过成熟技术直接采用某些新兴技术追赶甚至超越原来的先进国家[6]。

自上世纪70年代开始，随着韩国、新加坡、台湾等一批新工业化国家或地区的经济崛起，学者们对技术追赶的研究开始转向这些亚洲新兴经济体，创新追赶路径与战略也成为了研究热点。Kim通过对31家韩国电子企业的技术追赶过程的观察，提出追赶者对先进国家技术的“组装（Implementation）-吸收（Assimilation）-改进（Improvement）”三阶段技术追赶模型[7]。Hobday则以韩国、台湾、香港和新加坡为研究对象，运用案例研究探究了后发企业如何学习工艺技能、产品技能和知识，指出后发企业的技术发展路径与发达国家企业相反，是从成熟产品到新兴产品、从标准工艺到新兴工艺、从成熟产品的渐进改良到研发新产品的过程[2]。在工艺技术与产品技术不断提升的过程中，后发者从事的活动越来越复杂，从简单的OEM厂商逐渐向ODM和OBM厂商转变。尤为典型的是，Lee和Kim在对韩国D-RAM芯片技术上的追赶过程进行了研究，从技术和市场双线展开的追赶的角度提出了3种追赶模式（如图1所示）[8]，即（1）路径追随 (Path-following catch-up); （2）路径创造 (Path- creating catch-up); （3）路径跳跃(Path-skipping catch-up)。其中，路径跟进式遵循了技术的线性演化过程，即完全按照既有的技术轨迹演化。而后两者则体现了技术的非线性演化过程，其中路径跨越式追赶一般发生在技术发展明朗的情况下，是企业有选择地跳过同一技术范式内的某些阶段以减少对落后技术的投资；路径创造式追赶则是后发者通过一定时间的技术积累，以自主的R&D创新创造出新的技术轨迹从而实现追赶。需要明确的是，技术范式是指具有某种特定经历和背景的有机组织所接受与遵循的原理、规则、方法、标准、习惯的总体，而技术轨迹是指由技术范式所限定的技术演进的路径[9]。

图1 后发企业的追赶路径[8]

Figure 1 The catch-up path of the latecomer firms[8]

尽管Lee和Kim的模型为后发企业的追赶提供了非常重要的思考，但这些路径是基于对一个技术范式内的追赶的考虑。即尽管路径创造型路径强调的是后发国家企业采用了新的技术轨迹，实施了新的技术标准、技术方案或技术路径，但依旧是遵循全球产业领导者先行定义的技术范式。而 “蛙跳模型”（Leap-frogging）虽然指出了突破现有范式从是后发企业实现追赶的方式，却未阐述后发企业是通过何种方式实现能力的累积进而使企业具备“蛙跳”的能力。

与此同时，我们需要注意的是，追赶存在很强的情境性[9]。西方后发国家企业崛起时所处的情境是政治制度稳定、技术体制完善、市场经济发达、全球网络尚未形成的电气时代；韩国、新加坡等新兴工业化国家的后发企业面临的是政府主导追赶、本国市场狭小、全球一体化经济开始形成且信息技术方兴未艾的情境。然而，中国企业的技术追赶实践则是在转型的“所有制制度”、多样化的 “技术体制”、多层次的“市场空间”、新兴的“全球网络”四位一体的信息时代的情境下开展的[10]。因此，特殊的技术、市场与制度情境决定了开展深入剖析中国后发企业的创新战略研究具有其重要性与必要性。

2 中国企业的后发追赶：二次创新

2.1 二次创新动态过程模型

笔者自上世纪八十年代便开始对我国企业的追赶过程进行系统性思考。结合对企业的深入调研与对已有管理理论的批判性思考，笔者于1995年建设性地提出了“二次创新”的概念，并构建了“二次创新动态过程模型”[1]。从技术范式与技术轨道切入，二次创新被认为是指在引进技术的基础上，在技术标准内按曾经存在的技术轨迹不断发展完善的创新模式；与之相异的一次创新是指倚赖于自主研发的、遵循“基础研究-应用研究-技术开发-生产销售”的路径的创新模式。

图2 二次创新动态过程模型[1]

Figure 2 Dynamic model of secondary innovation[1]

图3 U-A模型与二次创新动态模型[1]

Figure 3 U-A model and the dynamic modelof secondary innovation[1]

而“二次创新动态过程模型”（如图2所示），完整展现了基于成熟技术引进、新兴技术引进的两类二次创新，向一次创新的发展过程。具体而言，“二次创新”过程大致可细分为三个阶段：第一阶段是模仿中的学习，即引进本国或本地区尚不存在的技术，通过模仿、学习，通过充分利用本地供给要素的工艺创新（第Ⅰ类二次创新）而逐渐掌握这门新技术，并达到提高产品质量、降低产品成本的目的。第二阶段是改进型的创新，即通过前一阶段的“第Ⅰ类二次创新”所形成的工艺能力，开始结合本国市场需求的特点，对引进技术进行一定程度的衍化产品创新（第Ⅱ类二次创新），以新产品满足本地市场的特别需要。第三阶段是“后二次创新”，即真正意义的“二次创新”。此时，引进技术的一方已完全掌握该引进技术的原理并能灵活运用于满足市场需求。在此基础上，运用自身形成的研发能力，开发运用或再引进应用新兴技术，结合目标市场的需要，能进行较重大的再创新。直至上升到能够自行通过原始创新。因此，“二次创新”是一个企业创新能力不断积累进化的动态进化过程，是由“线形”学习向“线性”应用，直至“非线性”扩展的过程。

二次创新重要的突破在于，其从我国的后发情境入手，提出了与西方创新管理领域中著名的“U-A创新动态模型”不同的后发企业的创新路径（如图3所示）。并且，该模型跳出了单一技术创新周期的局限，特别强调了技术范式转变期机会窗口之于后来居上者的重要意义。此外，该模型还建立起“模仿”与“创新”的紧密桥梁。研究指出两者并不是割裂的，并非人们常说的“引进-消化吸收-再创新”的埋头苦干过程，而是从第Ⅰ类技术（成熟技术）引进开始，“创新”便蕴含在“模仿”之中。

2.2 二次创新与组织学习

在二次创新的过程中，后发企业从外部获得的资源并不会自动地转化为技术能力，而组织学习则起到了至关重要的作用。组织学习被定义为对组织知识进行创建、补充和管理, 从而指导组织行为, 改进组织结果的一种集体学习方式，是企业在动态的环境中获得竞争优势的重要途径[11-12]。一方面技术的追赶源于连续且渐进的组织学习与能力的积累，另一方面组织学习的模式和能力又影响着企业对追赶中机会窗口的把握。因此，深入分析二次创新过程中企业组织学习模式具有重要意义。

基于对杭州制氧机集团1978-1995年的案例分析，笔者发现在基于第I类（成熟技术）引进过程中，随着二次创新阶段的演进，企业的组织学习模式相应地从适应性学习、维持性学习、发展性学习、过渡性学习向创造性学习演化（如图4所示）[13]。在此研究的基础上，笔者及其研究团队基于杭氧1996-2008年的纵向案例分析，提出了在开放的环境下的基于第Ⅱ类引进（新兴技术）的二次创新过程中，组织学习模式会相应地从过渡型学习、创造型学习向维持型学习、发展型学习演化[14]。而后，笔者及其研究团队通过对海天1971-2010年的纵向案例研究发现，在二次创新的两次技术引进过程中后发企业的组织学习平衡模式会由间断型向双元型演化[15]。其中，间断型是指探索型学习与利用性学习按顺序进行并实现平衡的模式，而双元性平衡是指在同时在组织内部不同的部门开展利用性和探索性学习。

此外，需要注意的是，不同于一个技术范式周期内的组织学习，产品和工艺的进化往往被新的创造周期或不连续变迁所打断，导致企业在技术能力、知识、设计、生产技术、工厂与设备等方面的现有投资无效，甚至带来整个行业的调整[16]。因此，获得新知识的学习过程与扬弃过时或有误导性的旧知识的“忘却学习”过程（Unlearning）同样重要。那些忽略“忘却式学习”的组织，由于未开发更适合于新范式的技能而是致力于完善现有的技能[17-18]而面临坠入“能力陷阱”的风险。

图4 二次创新周期与组织学习模式演进

Figure 4 Evolution of the second innovation cycle and organizational learning model

2.3 商业模式的二次创新

随着全球化进程的加快和信息技术的发展，产业的边界变得愈加模糊，价值链也不断瓦解、碎片化、模块化。伴随着电子商务的兴起，学术界对商业模式的研究如火如荼。一般而言，商业模式是一种描述企业如何在市场中创造价值、传递价值和获取价值的过程[19-21]。创新是技术和商业的结合产物[22]，但是在动态环境中处于资源劣势地位的后发企业要想直接开展技术追赶往往面临着较大的风险和挑战，在这种情境下，商业模式的创新日益成为后发企业获得发展机会实现快速追赶的重要选择[23-25]。

对于商业模式的模仿和创新，Teece指出商业模式是可以从一个空间被移植到另一个空间的，但存在一些难以复制的系统、细节、过程和资源，以及一些商业关系与利益，因此成功的商业模式复制存在一定障碍[20]。但是Wu和Zhang认为在一个新的市场环境中引入一个既定的商业模式往往需要大量的调整和改变，这种模式是可以被认为是创新[26]。基于对二次创新的深刻理解与近年来中国企业的发展模式，笔者将商业模式的二次创新定义为后发企业将发达经济体的原始商业模式根据新兴经济体本地客户偏好和市场基础设施进行引入的具体过程[26]。

已有研究表明，商业模式的二次创新已成为后发企业竞争优势的重要来源。研究表明商业模式的二次创新与技术创新存在着耦合螺旋发展的共演机制，会共同影响后发企业追赶的绩效。笔者及其研究团队发现，以淘宝等为例的中国本土后发企业，虽然在技术能力和市场资源方面处于劣势，但可以通过二次商业模式创新，成功地将来自发达经济体的颠覆性技术引入新兴经济体进而成功实现追赶[27]。从机理上分析，二次商业模式创新演进一方面直接对技术创新提出了最基本的功能支撑要求; 另一方面，通过“二次商业模式创新-市场结构-竞争战略-技术创新-二次商业模式创新”的路径将外部环境融合进来，间接对技术创新提出了竞争性、前瞻性和复杂性的战略要求，并通过该路径的长期循环，使企业的技术创新水平逐渐高于二次商业模式创新演进的实际需求。以上两方面的技术创新最终都反过来直接支持和促进了二次商业模式创新的竞争优势与突破性演进[28]。换言之，商业模式创新能够改变和提升企业技术能力以适应商业模式的演化，而进一步的技术创新提升能够反过来促使企业进行二次商业模式创新。

3 从追赶到领先的战略环境

改革开放至今，我国大量企业已通过“技术二次创新”或“商业模式二次创新”的方式实现了对领先者的追赶。然而，相较于上世纪末或本世纪初，我国企业所面临的环境又发生了巨大的变化。第四次产业革命浪潮、人才红利的释放、中产阶级的崛起等大环境的变化又为我国企业从追赶迈向超越提供了巨大的机会。

从技术环境的角度看，ABC技术（人工智能、大数据、云计算）劲推下的第四次产业革命时代已经到来，这对生产、分配、交换和消费等经济活动各个环节都受到了巨大的冲击与挑战。动态数字化、网络化和智能化作为新一轮工业革命的核心技术，成为了“中国制造”向“中国智造”转型升级的突破口和主攻方向。不仅如此，新兴技术还打破了原有企业的边界，新的商业模式迅猛发展，企业间的互补与竞争动态更迭。此外，技术生命周期正前所未有的缩短，充斥着不确定性的变革成为常态。传统西方管理学将建立和维护稳定作为企业提升绩效的核心命题自然需要在新环境下重新审视，技术轨道与技术范式的快速变迁与不确定性更迭也对“二次创新”等原有的追赶模式提出了挑战。

从劳动力市场的角度看，由“人口红利”向“人才红利”转变的劳动力市场，以及快速崛起的中产阶级，是市场的两个重要的新特征。改革开放40年来，我国的崛起很大程度上有赖于人口红利和资源禀赋红利构成的“成本结构”比较优势，逐渐形成了全球范围内独具竞争力的工业体系和高效的生产供应链体系[29]。但是近年来。人口红利效应已逐步衰减，劳动人口数量下降，民工荒出现。美国经济学家Harry S. Dent甚至断言，在2020年“人口红利”期过去后，中国将会陷入贫困的境地[30]。但与此同时，我国的人才红利开始显现。中共中央、国务院近日印发的《中长期青年发展规划（2016－2025年）》指出我国新增劳动力平均受教育年限已超过13.5年，相当于大学一年级水平[31]。在这种新的情境下，企业如何进行适应人口红利的衰减，有效利用人才红利，在新的范式下实现从超越到领先是当下企业面临的重要问题。

从消费者市场的角度看，中产阶级的快速崛起进而带来的需求的转变是新的“范式转变期”的又一重要特征。由于传统产品生产向服务性经济的转变、以及人工智能等技术兴起带来的生产变革使得中产阶级规模的日益扩大。中产阶级的消费结构不再是“生存必需型”，而更注重享受型、发展型消费；同时中产阶级的消费行为与消费理念又呈现个性化与理性化特征，其既追求注重质量与彰显身份的消费模式[32]。在市场经济条件下，商品的生产和销售是直接面向消费者群体的，因此在数量上占据优势且集中了大多数社会财富资源的中产阶级自然成为了市场竞争的“香饽饽”。这一不断增长的本地市场空间为后发者追赶提供了重要竞争优势以及巨大的机会窗口[27]。

从制度环境的角度看，国家从强调引进技术的转变为强调关键技术的突破与创新系统布局。新中国成立到改革开放初期，中国对关键技术发展的政策战略思想主要是 “技术引进”、“市场换技术”[33]，并鼓励外资流入以充分利用国际创新资源来实现快速追赶。然而近年来，国家开始强调对基础技术与关键部件研发，并着力进行国家创新系统进行布局[34]，力求从基础技术研发、人才培养、区域发展、知识产权保护、监管等方面入手，多管齐下，充分发挥其战略引领作用。2015年颁布的《中国制造2025》国家战略强调“建立一批产业创新联盟，开展政产学研用协同创新，攻克一批对产业竞争力整体提升具有全局性影响、带动性强的关键共性技术，加快成果转化”[35]。制度的转变会在很大程度上影响企业在价值链或价值网络中价值的获取，同时这也是企业是渗透主流市场和掌握主流标准的重要机遇[27][36]。因此，在新的制度情境下，我国企业选取不同的技术与市场创新战略以匹配范式转变期的机会窗口同样是企业面临的重要问题。

除了环境的巨大变化，我国后发企业现阶段的资源与能力也与追赶初期有了显著的差异。在追赶早期，我国后发企业缺乏必要的资源与能力的累积，技术和市场双重落后，因而在战略的选择上较为被动与局限。然而，在追赶后期，后发企业逐渐“成熟”，已能够为解决特定的商业需要而采取不同的或是跨界的新技术。面对崭新的技术、市场与制度变革所带来的“机会窗口”，企业亟需重新思考在后追赶阶段应该采取何种创新战略以实现领跑。

4 超越追赶的战略思考

4.1 战略管理思想的重新审视

管理理论的发展与经济技术发展的阶段性有着非常密切的联系，理论工具也能帮助更加深入地分析客观实践。正如上一节所述，企业发展的大环境与经典战略管理理论提出之初有了巨大的变化。上世纪八十年代提出的战略管理理论如波特的五力模型、资源基础观以及近年来备受关注的动态能力理论为后发企业在追赶过程中的战略制定、技术追赶路径的选择提供了重要的思考框架。虽然这些经典的理论仍对当下企业的发展有重要的指导意义，但是我们也需要注意到网络化、全球化、数据化所伴随的高不确定性已成为时代的新特征，指导技术追赶理论的适用情境也发生了变化。因此，将早期的战略管理理论放在“范式转变期”的新环境下重新审视有着重要的意义。

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的企业竞争战略理论[37]。该模型指出企业竞争优势是由一个产业中的五种竞争力量，即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争所决定的。五力模型能清晰地分析一个行业的基本竞争态势，为管理者提供了极好的战略分析框架。然而随着技术环境的快速变化，互联网等技术的深度应用使得企业的技术的边界被打破。来自不同行业的企业有了更加紧密的联系，封闭的环境变得开放，传统的价值链也已逐渐向价值网络转变。其中价值网络由顾客、供应商、竞争者、同盟者、规制者、互补者及所有对本企业价值创造有影响的个体和组织[38]构成。在这种结构中，除五力之外的一种新的作用力——“互补力”对产业竞争产生越来越大的影响，基于互补力的竞争成为了后发企业竞争的常态，对后发企业在追赶的过程中提供了传统环境下不曾有的机遇和挑战。特别地，如今基于平台的生态变得越来越普遍[39-40]，互补者之间的相互赋能成为了超越传统战略分析的重要因素[41]。

资源基础观（RBV）[42-43]为研究公司层面的竞争优势提供了非常有影响力的理论框架，很好地补充了波特等基于产业结构的竞争战略观点。RBV侧重于讨论企业的内部资源和能力以解释企业如何获得竞争优势，它认为公司是异质的，并且这种异质性可以持续一段时间，因而可以给公司带来独特的竞争优势。由于互联网、物联网、云计算等技术的飞速发展，技术范式转变的速度远远快于以往并表现为突变的、跃迁的、非连续性的特征。在这样的情境中，企业精心培育的核心能力可能瞬间被市场淘汰，从而成为制约企业发展与成长的核心刚性。对我国那些已成功实现追赶如今正处于超越追赶阶段的企业而言，如何突破克服惯性资源和能力、突破对已有路径的依赖进而超越现有追赶轨迹已成为其新的挑战。

以Teece等人为代表提出的“动态能力”是指企业利用技术资源、组织资源和管理资源来获得竞争优势的能力[44]。其中，企业“能够更新自身技能（Competence）以实现与动态环境的一致”，反映了对不同于企业资源基础观的动态视角。动态能力可以帮助企业在应对或利用环境变化的过程中摆脱路径依赖和结构惯性，从根本上摧毁依托于旧范式下领先者的优势，通过快速的机会识别，不断地对现有资源进行重构。虽然动态能力多以高速变化的环境为前提，但仍以“一元思维” ，即“取舍”或“二者取一 ”为主导思想[45]，未能注重“灰度”的重要性。例如，企业间的竞争并非零和博弈，而往往会通过“竞争-合作”的动态关系实现共赢[46]；企业探索性与利用性活动之间也并非对立，而需要通过有效的机制以保持两者的动态平衡[47]。

4.2 超越追赶的内涵

在深入分析后发企业所处的战略环境与剖析已有战略管理理论的基础上，为了更好地描述与剖析我国现阶段大量已通过“二次创新”等模式实现追赶并向领先迈进的后发企业创新战略，笔者提出了“超越追赶（Beyond batch-up）”的概念。“超越追赶”是组织在开放、变革的情境中借助自身能力与互补者的力量，通过既注重“利用性”又开展“探索性”研发的“灰度”管理，有节奏地摆脱现有技术轨迹制约，并超越现有追赶轨迹，用更高、更宽、更前瞻的技术视野和布局谋求革命性的创新发展的模式。

与笔者早期提出的“二次创新”相似的是，“超越追赶”也需要强调技术体系演化的动态性。具体地，后发企业超越追赶过程中所面临的是技术、市场与制度快速更迭与不确定性变化的高变革的、混沌的“范式转变期”特殊情境，企业不仅需要摆脱领先者的轨迹制约，同时还需要克服自身在发展中形成资源与能力惯性，有效地协调内外部资源与能力以实现技术与商业模式耦合发展的共演模式。但是值得注意的是，当前我国后发企业所面临的劳动力、市场、制度与技术环境，以及企业在快速迭代中所积累的能力，与“二次创新”时期相比已经发生了根本性的改变。在当前的情境中，后发企业已能够为解决特定的商业需要而采取不同的或是跨界的新技术，显著区别于原先以全球单一产业内领导者主导的技术范式。因此，“超越追赶”模式中，后发企业创新能力的发展并不只是被动地沿着由全球产业领先者发起的技术范式所决定的技术轨迹前进，相反，这种创新能力的跨界“超越”推动后发企业发展出与商业模式创新并进的新技术范式，走出一条与往日的全球领导者不同的创新道路。

5 超越追赶的主要模式

如今，已有越来越多的中国企业充分利用“后发优势”实现了快速的追赶，从跟跑、到并跑、直至领跑，全面进入了“超越”阶段。然而，这些后发企业实现超越追赶的模式不尽相同，并主要存在以技术创新为主导、以商业模式创新为主导以及技术创新与商业模式创新“双轮驱动”的三种超越追赶模式。本章将结合案例对三种模式进行具体阐述。

5.1 以技术创新为主导的超越追赶模式——以海康威视为例

2001年成立于杭州的海康威视，是国内安防行业的龙头企业。其成立之初正值国内安防领域的技术范式从“模拟时代”转向“数字时代”的变革之际，通过购买成熟的基础技术并通过逆向工程等“二次创新”的方式，海康实现了起步。沿着“二次创新”演进的路径，海康威视不断地通过技术探索积累技术能力，2006年其技术水平达到了国内领先地位[48]。

自2007年起，海康全面进入了超越追赶阶段，从国内领先迈向国际领先。在该阶段中，海康敏锐地察觉到安防行由业数字技术范式向网络技术范式转变的“技术机会窗口”、由日益专业化与特色化需求催生出的解决方案市场的“需求机会窗口”，以及由上海世博会等国家重要活动和政策带来的“制度机会窗口”。通过不断探索 ISP、3D 降噪、视频编码、网络传输、SOC 等这一时期的关键技术，海康以持续的技术创新战略作为其超越追赶的主要模式。当国内厂商都聚焦于后端DVR产品时，海康威视2004年便开始投入人员深入到前端核心产品摄像机的ISP技术研发，通过对ISP技术的不断突破，并使用多种类型的SENSOR芯片，利用高效的编码技术对高分辨率图像进行高效编码，海康威视于2010年拿到上海世博会安保项目，并于2012年从技术方面超越摄像机领军企业——瑞典安讯士（摄像机前端设备全球领先企业），引领高清监控时代发展。如今，海康威视已发展成为全球员工超34000人、位居“全球安防50强”首位的以视频监控为核心的安防企业，真正意义上实现了从后发追赶者到领航者的转变。

5.2 以商业模式创新为主导的超越追赶模式——以小米为例

小米于2010年正式成立，成立之初的小米是一家集智能手机研发、设计、销售于一体的以智能手机为主线的制造企业。当时正值智能手机行业发展的黄金时期，国内市场需求量大但国产山寨机质量堪忧。雷军紧紧把握住了这个巨大的市场机会窗口，通过“粉丝+社区营销”与“硬件+软件+互联网”的“铁人三项”商业模式实现了追赶。通过两年小米便实现了手机销售量的狂飙式崛起和公司估值的快速增长，到2013年其营收已达700余亿。

2014年前后小米在原有业务的基础上成立了智能硬件生态链事业部，以布局生态链的模式进入超越追赶阶段。借助其前期资源与能力的积累，在该阶段中小米充分利用了“第六种力量”，即互补力。通过投资入股但不控股的方式，其先后孵化了紫米移动电源、万魔耳机、华米手环、智米空气净化器等生态链初创企业，涵盖了智能家居场景中大部分的产品。一方面，小米向生态链内合作企业输出成熟的价值观并对经过挑选同意使用小米或米家商标的产品赋予品牌背书，与生态链企业共享渠道及粉丝等资源，帮助其快速抢占所处的利基市场份额。另一方面，生态链业务则帮助小米公司布局周边领域的技术专利、实现业务领域的扩张延伸与外部的资源整合，借助生态链企业进入大大小小数十甚至数百个细分市场。同时，这些生态链企业与小米的关系又充分体现了超越追赶中“基于互补力的竞争”的重要特点。如生态链企业小蚁科技，虽然还在给小米供货，但是同时又进行着自主化，成为了小米的“队友”兼“敌人”。截至2019年3月31日，与小米公司建立合作关系的生态链企业数量已经超过了270家，其中16家年收入过亿，4家估值超过10亿美元；与此同时，成立九年的小米公司在2018年以264亿美元的营业收入，成为了榜上最年轻的世界500强企业。

5.3 技术创新与商业模式创新“双轮驱动”的超越追赶模式——以蚂蚁金服为例

蚂蚁金服起步于2004年成立的支付宝，当时是阿里巴巴旗下的支付工具。在2004至2012年间，支付宝凭借着互联网与移动互联网兴起的巨大机会窗口，通过模仿国外在线支付服务商PayPal的在线支付模式，以“二次创新”实现了支付功能多样化和支付领域拓展。

2013年开始，依托于阿里巴巴这一强有力的支撑，蚂蚁金服通过商业模式创新和技术创新双轮驱动的超越追赶模式开始布局金融生态。2014年蚂蚁金服正式成立，旗下囊括了包括支付宝、余额宝、芝麻信用、蚂蚁微贷等十余块业务板块，业务涉及了几乎所有的互联网金融模式，如第三方支付（支付宝），货币基金（余额宝）、互联网银行（网商银行）、征信（芝麻信用）、消费信贷、互联网理财（蚂蚁财富）等等。在超越追赶阶段，蚂蚁金服一方面借助大数据、云计算等技术手段，通过渠道平台的方式开展商业模式创新。其将多方金融主体接入，使原有的支付业务拓展到消费金融、借贷、理财、众筹、资产证券化等金融领域，有效满足了用户多维度的投资、消费、理财等多维需求；另一方面，蚂蚁金服致力于技术创新，以“去IOE”战略（摆脱IBM、ORACLE、EMC三家IT全球领袖企业的技术束缚）主导，开发出全球最领先的分布式数据库Ocean Base和“飞天”云操作系统，并通过全球领衔的区块链专利数量来支撑互联网金融背后的巨大的数据处理、操作和安全问题，为其商业模式提供了有效的保障。在超越追赶过程中，蚂蚁金服通过有效的布局实现了商业模式与技术发展的共演，在双轮驱动的模式下，蚂蚁金服成为已有全球8.7亿用户，估值万亿的独角兽企业。

6 总结与展望

本文首先回顾了技术追赶路径经典理论研究与我国后发企业追赶的“二次创新”路径；而后，文章全面阐释了当下后发企业所面对的环境的新特征，并结合对已有战略管理理论使用环境的探讨，提出了处于“超越追赶”阶段的企业创新战略；最后，结合我国企业的实践，文章提出了实现超越追赶的主要模式，总结并提炼中国情境下企业自主创新和技术追赶的特殊规律。

从“二次创新”到“超越追赶”，笔者一直致力于对后发企业创新路径的探索。由于管理理论并不总是滞后于实践，而是从实践中来，又能高于实践，并引领更多企业乃至整个社会更快更健康地发展。因此，在市场、技术和制度都发生了巨大变化的情境下，重新思考传统理论的适用性，探索后发企业在超越阶段的特征与模式，对于指导更多企业正确认识并把握和抓住下一个范式兴起的重大机会窗口，从而实现广泛的“超越追赶”，具有重大的现实意义和理论价值。

另外，以“超越追赶（Beyond catch-up）”为重要命题，笔者研究团队正在基于中国企业实践 (Chinese firm’s practice)，构建以变革(Change)、互补(Complementary)、基于互补的竞争力（Complementary based competitiveness）、灰度（Comproming )、协调（Coordinative）、共演(Co-evolution)为核心特征的管理理论体系——“C理论”。通过充分利用集体智慧、资源异质性中的互补性、多元管理、组织双元性，包容又跨界协同中的新型生态创新理念，构建与片面强调异质性、独占性和排它性的传统管理理论所不同的创新理念和创新体系，将引领更多企业实现长期可持续发展，为世界管理理论做出源自中国的贡献。

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Beyond catch-up: Innovation strategy in the period of paradigm shift

WU Xiaobo, YU Lu, LEI Linan*

(School of Management, Zhejiang University, Hangzhou 310058, China)

Since the reform and opening up, China's economy has achieved distinguish progress. It is to a great extent driven by a large number of latecomers who effectively pursued the initial technological catch-up under the model of “secondary innovation”. However, how latecomers could get rid of the trap of “catch-up—fall-behind—catch-up” and cross towards “beyond” is a hot topic, gaining great concern in the field of both theory and practice. The existed literatures rarely discuss the innovation strategy in the late catch-up phase, especially in the period of paradigm shift. Besides, the technological, market and institutional environment in China have undergone tremendous changes, and latecomers located in the late catch-up phase have already accumulated a great amount of different resources and capabilities, compared with those located in the early catch-up stage. Therefore, it calls for scholars to systematically and deeply analyze the innovation mode and path of latecomers in the late catch-up period, in order to fill the research gap and provide better guidance to firms developing from catch-up to beyond.

Based on the realistic and theoretical background, the first two sections of this paper review the general catch-up path of latecomers and the "dynamic model of secondary innovation" which is proposed from the context of China. It is different from the famous "U-A model" developed from western developed economies. Specifically, the "dynamic model of secondary innovation" emphasizes the importance of the “window of opportunity” in the period of technology paradigm shift for latecomers, and shows the whole developing process of secondary innovation based on the introduction of mature technology and emerging technology to independent innovation. This paper summarized the changes in strategic environment faced by Chinese enterprises in new era: the shortening lifecycle and the increase of uncertainty of technological development, the disappearance of demographic dividend and the emergence of talent dividend, the rapid rise of the middle class, and the transformation of institution from encouraging technology introduction to emphasizing the breakthrough of key technology as well as the layout of National Innovation System. Then in the fourth section, we critically re-examine the traditional strategic management theory in the new "paradigm shift" environment. The paper points out that the importance of paying attention to the power of the complementary, overcoming the inertia resources & abilities, and the existing path dependence, as well as paying more attention to the "gray" management based on the "ambidextrous thinking". Based on the systematic analysis of the current strategic environment and the in-depth thinking of the strategic management theory, the innovation strategy of "Beyond catch-up" in the process of nonlinear chaos is put forward. Specifically, "Beyond catch-up" refers to an innovation model in which an organization, with its own capability and the support from complementors, pays attention to "gray" management that emphasizes both "exploitation" and "exploration" in R&D, gets rid of the restriction of the existing technology paradigm, and seeks for revolutionary innovative development with a higher, broader and more forward-looking vision and layout in an open and changing context. On the basis of case analysis, the paper brings forward three main models of "Beyond catch-up", that is, the "Beyond catch-up" model led by technology innovation, led by business model innovation and the integrated models driven by both technology innovation and business model innovation. It is particularly worth mentioning that in the innovation strategy of "Beyond catch-up", the development of the innovation ability of latecomers is not only passively following the technological path determined by the technological paradigm of industry leaders, on the contrary, the cross-border innovation ability will promote the latecomers to develop the new technological paradigm in collaboration with business model innovation.

During the paradigm shift in which technology, markets, and institutions have undergone tremendous changes, we should rethink the applicability of traditional theories, explore the characteristics and patterns of latecomers’ catch-up. The innovation strategy of “Beyond catch-up” is of great practical significance and theoretical value to guide more enterprises to correctly understand and grasp the important window of opportunity when the next paradigm emerges, realize the role transformation from follower to leader, and lead more enterprises and even the whole society to develop more sustainably and healthily.

Beyond catch-up; Latecomer firms; Paradigm shift period; Window of opportunity; Secondary innovation

2019-10-31

2019-11-04

Supported by the Natural Science Foundation of China (71832013) and the Fundamental Research Funds for the Central Universities (2018FZA213)

F273

A

1004-6062(2020)01-0001-008

10.13587/j.cnki.jieem.2020.01.001

2019-10-31

2019-11-04

国家自然科学基金资助重点项目（71832013）；中央高校基本科研业务费专项资金（2018FZA213）

雷李楠（1991—），女，福建南平人；浙江大学管理学院助理研究员，博士；主要从事创新战略与管理认知研究。

中文编辑：杜 健；英文编辑：Charlie C. Chen