全面预算管理实施及建议探讨

曹睿

摘 要：预算管理是一种十分有效的现代企业管理方式，在提升企业资金使用效率、降低企业经营风险方面有着十分重要的意义，虽然一些企业已经建立了预算管理的机制，并取得了一些成效，但从整体应用的角度来看，实际的运行过程却不能达到预期的效果。导致预算管理在企业管理中的积极作用无法得到充分发挥。本文从业务视角对预算管理中的具体实施的现状、控制中存在的问题提出实施对策提出改善建议。

关键词：全面预算管理  业务预算  预算控制

一、预算的重要性及对运营的作用

全面预算管理需要企业管理者在充分考虑本企业的财务状况以及经营活动开展情况的基础上，以企业战略为基本指向，对企业的未来发展情况进行全面预测，合理对企业现有的非财务资源以及财务资源进行规划，并对相关工作的开展过程进行监督，要求相关工作负责人员主动反馈执行结果，以此为基础，调整企业经营活动，为企业战略目标的实现做好充足的准备，全面预算管理需要全员参与，建立综合性的全面预算管理系统。

做好预算管理工作，主要具有以下几方面的意义：

首先，能够促进企业战略目标的实现。企业战略管理目标的实现是预算管理的终极目标，在实际工作中，将两者有机的结合到一起，才能够最大限度的提升企业绩效管理、财务管理工作的效率，突出预算管理在企业财务管理中的重要地位。

其次，能够优化企业管理流程。对于企业来说，无论是中长期发展计划的建立，还是短期发展计划的建立，都需要提前制定发展计划，要对发展计划的各个部分进行细化分解，在此基础上，形成企业发展预算。企业在开展经营活动的过程中，要严格依照预算要求来进行，提升企业管理的规范性，进而实现企业管理流程的优化。

最后，预算能够控制经营风险。企业的运营是一条运营链，预算包括了业务数据和财务数据在内的所有数据，是贯穿运营的一条主线，运营健康与否，都会通过预算体现出来。而预算可以让企业的运营执行按既定的目标发展。在经济状况良好的情况下，它能促进公司收入的增加;在外部环境比较艰难的条件下，它能控制经营风险，避免公司陷入麻烦。

二、全面预算管理实施现状及存在的问题

（一）全面预算管理的制度不完善

从现阶段预算管理制度的建立来看，大多数企业还存在理解上的认同，个别预算部门认为全面预算就是预算编制，是一项不得不完成的任务，为了应付上级而流于形式。在实际落实过程中，建设不到位、落实不到位，缺乏有效的执行管理，出现制度落实过程中脱离实际的问题。除此之外，企业中也有部分管理人员对全面预算管理的作用缺乏足够的认识。这些都影响了全面预算管理制度在具体落实和执行的效果。

（二）全面预算管理缺乏有效的战略引导

许多初创公司一开始的战略目标就是一昧想着把销售做高，把规模做大，而忽略了资源的有限性，人员结构，资产的规模，资金状况，这些都是企业发展中预算战略目标需要考虑的因素。只有将有限资源进行合理的分配，才会实现可能的预期。盲目扩张而导致资金链断裂的例子数不胜数。

（三）脱离业务的预算编制方法和内容

多数费用预算采用按历史数据为依据，这会导致无形中采用增量預算而使一些无效费用得不到有效控制，从而导致杰克危尔奇的预算低效理论。实际编制中许多企业财务与业务脱节，互不沟通，财务不熟悉业务，不了解业务流程，不清楚业务提交的预算数据的逻辑，对数据的有效性和合理性无法进行判断。加上大部份企业的预算编制都是采用自上而下的流程，给业务部门的感觉是预算是为了压制费用

（四）信息系统建设不到位

预算管理工作的过程中，信息化水平较低也是一个重要的影响因素，企业的财务软件与预算管理软件没有实现有效对接，影响了预算管理工作的核算分析效率[4]。对于预算管理软件的投入和维护需要投入不小的费用，考虑资金成本多数企业还是采用EXCEL进行预算的编制和管理，用EXCEL进行执行跟踪和分析对比需要耗用大量的人力，及时性也受到一定限制。

（五）考核机制不全面

传统的绩效考核通常是从报表使用者的角度出发，直接通过销售指标或利润目标来对管理层或全员进行考核，缺乏科学性，公平性和合理性。单一维度的评价要素，评价结果会出现偏差，误导评价主体，无法实现评价目标，对评价主体显失公平。单一财务指标考核不能反映未来，不利于评价企业在创造未来价值上的业绩，也不利于揭示出经营问题的动因。

三、业务视角的公司全面预算管理实施对策

（一）落实全面预算管理制度

首先，需要建立完善的预算管控流程和预算报表体系。从企业发展的角度来看，预算管理是一个从无到有并不断完善和改进的过程，因此企业在实际应用的过程中，需要根据企业的实际发展需要建立完善的报表体系，在此基础上，对预算管控流程进行合理规划，促进预算管控规范性的提升。

其次，企业管理者需要选择合适的预算编制方法。企业经营过程中，项目不同，项目周期也存在较大的差异，在预算编制起点的选择上，也要体现差异性，可以将变动预算法和滚动预算法有机的结合到一起，提升企业预算编制的灵活性，合理分配企业资源，全面预算要考虑资源的有限性，做到有所为有所不为。

（二）明确战略目标

全面预算管理的终极目标是促进企业发展战略的实现。企业管理者在要求财务部门编制预算之前，就要提前明确企业的经营周期，为预算单位下达预算任务，建立完善的经营战略。预算编制前的重要工作是召集各部门召开预算宣导会，传达公司的战略目标，让大家认识到预算对企业经营管理的重要性，将预算目标逐层分解，将责任落实到个人，考核的高层需要签订预算责任书，明确预算责任，避免考核时的争议。以此为基础，明确各部门的职能，使各预算单位在实际开展工作的过程中能够具有明确的方向性，避免为了做预算而做预算。

（三）全面预算编制及分析方法

1、预算编制内容

除了销售和费用预算，还有一个非常重要的但往往被企业忽视的是风险预算，根据经济学的规律：利润和风险是共生的，编制风险预算的目的可以将风险控制在企业可承受的范围之内。

风险预算包括了应收账款坏账风险和存货损失风险，M公司在分别客户项目编制的销售预算表中最后增加两项，一项是根据各客户信用情况及历史收款状况进行分析并设置的比例，一项是按对应比例计算的应收账款坏账准备金。

对于成品，M公司采取零库存模式管理，严格根据客户确认订单生成采购计划并生产，当月订单出货后不留成品库存。虽然JIT的管理优点是可以减少成品存货风险，但也有缺点：M公司在严格执行零库存时对于客户追加订单或工程变更引起的生产计划调整会面临临时采购需求，紧急采购价格往往高于批量采购价格，并且不能保证供应商可以及时供货，这样就会影响生产或导致成品不能按客户要求时间准时出货。

2、预算编制方法

预算一定要做到业财融合，预算数据由业务数据和财务数据构成。要根據企业的实际情况定制化并且满足可行性，适应性原则。

预算编制方法有零基预算，增量预算，滚动预算，固定预算，弹性预算等，以M公司为例，M公司的预算报表采用滚动预算法编制，上年编制来年12个月的预算，而预算当年按实际+剩余月份预测滚动预测。

如表（一）2018年10月份开始启动下年的预算编制，根据9个月实际加10-12月三个月预测数作为上年全年数据并以此为起点编制2019年预算，最后加上一列2019年实际发生额，进行实际与预算数据的对比。这种方法的优点是始终保持12月的连动，具有更强相关性，反映最新运营情况，实际执行时发生的外部变化以及编制预算时没有考虑到的因素，可以通过未来月份的预测调整。

当年实际加预测与预算的比较，用于分析实际与预算的差异，实际与上年同期比较，用于分析与历史的差距。

传统预算报表的缺点是不能直观反映费用变化最根本的原因。表（一）中，2019年直接人工实际发生比预算数节约了446K，但从表中看不到减少的原因， M公司按部门及产品分别设置了成本费用明细表关联到预算表：

表（二）中可以看到人工的减少是由于第四季度OT减少了446K，原因是因为10月份上了一条自动生产线，利用机械手进行操作，减少了加班班次，从而减少了产品直接人工费用。

进行新品研发的测算时，M公司按产品生命周期设置预算表，将对应产品成本分解为上游，中游，下游成本，有利于归集产品成本及分析成本组成。这样的好处是重新对成本费用定义，按企业价值链进行归集，可找到作业间成本动因及关联性，发现可以降低或改进的作业活动，减少非增值作业，使某一环节成本最低，建立竞争竞争优势。

对于非生产性费用的预算， M公司采取零基预算编制，不完全参考历史数据，而是分析事项发生的原因，通过将费用分解到最小单位来分析，比如项目部门费用，根据各项目每个负责人分析来年需要对其所负责的项目客户是否需要拜访，预估出差的频次及天数，再根据客户所在城市测算交通及酒店费用，如果需要宴请客户的，根据集团相关规定标准按可能发生的次数预估招待费用，而不是简单根据下一年销售目标乘一定比例或简单完全按上年历史数据来填写预算申请，这就是所谓的ABB预算法则，按动因来分析预估费用，避免了预算拍脑袋做，或让业务部门干脆让财务部门做，缩小预算与实际的差异。

3、预算分析方法

通过对比分析方法将当年实际与滚动预测数据进行比较具有更强的相关性，反映当前最新发生的事项并估计未来的影响。实际与预算进行对比：分析预算执行的情况，与同期比较：分析变化的趋势，与最佳期间进行比较：找到内部执行的差异，与对标企业的分析：可以分析差距。

M公司截止10月销售比预算减少了30%，通过比较客户项目明细分析可以看到B客户的销售目标只完成了18%，由于B项目的转移给销售带来的缺口是否可以通过其他潜在客户或现有客户的追加订单来弥补？ 通过预算执行差异的分析，给管理层指出战略调整的方向，同时B项目由于政策变动的影响对管理层订制下一年的销售战略计划具有事前的指导性。通过对比分析可以了解到当前M公司核算中的问题所在，如，通过对比公司以往的核算方案或对比其他同业公司的核算等形式来判断公司自身核算的情况，并结合实际情况分析核算中出现问题的相关原因，分析公司经营中的不足，对公司的经营起到一定的指导作用，更有利于促进公司的长远发展。

M公司在预算分析中加入了ABC作业分析方法进行成本追踪，在成本预算增加的原因进行分析时，对TL系列产品的工序分析，研究了工序1中的各个模具，发现10%模具可以改外购为自制。而工序4喷砂由于以前是手工喷砂，工程师在现场观察后，发现员工需要通过橡胶手套一手拿产品，一手拿喷枪，脚踩开关，固定姿势工作，工人容易疲惫，体力严重透支，影响产品质量，增加了返修率，因质量问题又导致了加班返工形成恶性循环。最后经工程师研究决定将原来手工操作取消，采用自动喷砂，不但提高效率，也提高工作满意度，工程师设置导砂系统，设计专用产品摆放夹具，有效减少产品的表面划伤缺陷。通过这个事中的跟踪分析，进行流程的精益改善，使TL产品的工时得到控制，从而可以减少加班费用RMB137375.工程师根据财务确认后的金额进行了ECO变更，以及BOM的更新。（见表（三））

ABC作业预算分析方法将资源的实际消耗费用核算到各产品中去，进行多维度的分析，指导精准改善，完善操作流程，降低成本，产品成本核算的精准与否直接影响到企业报价上的竞争力，对于制造业非常重要。

表（三）

为使预算充分为经营提供指导作用，事后及时通过对上一年预算进行复盘，进行预算得失总结，将预算编制中发现有问题的点和不合理的地方改进来年的预算。预算控制是根据预算规定的收支标准检查和监督各部门的生产经营情况，保证各活动或各部门充分达成即定目标，实现利润，对资源合理利用。预算控制要设置风险红线，加强事前，事中，事后控制，确定目标和宗旨以创造、保护和现实公司价值。

最后，企业还要了解行业与GDP的关联系数，去研究市场和竞争对手，不但要了解所在行业与GDP的关联系数，还要看所在行业的整体业绩表现，从而来评价本公司的业绩水平。尤其在经济状况不好的情况下，研究竞争对手，也就是研究如何从竞争对手手中抢夺市场份额，这就是所谓的竞争回报增量。

（四）利用信息系统支持预算的执行和分析

预算管理是一种过程控制管理，需要形成闭环控制，因此需要建立全程跟踪。

M公司统一采用了集团公司的HR信息系统，申请人可以在HR系统填写出差申请，比如项目部门人员在填写差旅费申请时，录入出差天数，系统会根据出差人员等级自动弹出对应级别及出差城市的出差标准，还会显示公司协议酒店的相关信息等，如填写招待费会要求填写招待客戶信息及人数，系统会根据人数及集团对招待费的标准，计算招待费预算金额，同时要求实际报销时需要将招待费的小票清单作为附件提交，这样避免随意估算差旅费和恶意虚报招待费的情况，有效解决预算松驰。在填写完申请后，上一层级在审批时会结合部门预算，如果当月或当年累计填写的申请金额超过了预算金额，则要求合理的解释或退回调整申请。通过ERP系统不仅可以时实进行预算执行的跟踪，并形成分析报告，根据预算完成情况及时调整预测数据，根据分析分析报告进行预算控制。

（五）建立有效的预算绩效考核程序

考核要具有公平，合理性，M公司设置了企业层面，部门层面及个人层面的多层次绩效考核指标，比如生产部门如果完全按财务指标（营业净利润）来考核一线员工并不合理，则结合生产效率指标，返修率，报废率，送货及时性，考勤进行考核。一般员工的绩效评价，更多涉及的是人力资源管理内容包括跨部门合作等，公司层面考核采用财务指标结合非财务指标分配一定权重并量化，进行年度考核。

绩效激励要结合预算绩效考核，激励要到位，考核分层级，激励也分层级，不管采用什么激励方式，都要结合公司的运营情况最终需要保进实现企业的战略目标。

四、结论

从M公司预算管理工作的开展情况来看，不管哪一种预算编制方式，都需要使预算与战略高度契合，制定以战略目标为导向的预算体系，规范编制制度，不断调整并寻找适合自己企业的预算编制方法，根据运营及市场环境及时调整经营目标及预算目标，满足适应性和指导性。可以有效地帮助管理者规避经营过程中潜在的风险，提升企业经营的稳定性推动企业的整体发展，发现新的增长机会并根据市场的变化及时地调整经营战略，修正预算，调整有效资源分配，优化工作流程，控制经营风险，努力改进企业经营管理水平、提高经营绩效和竞争优势，及时止损，才能使企业在严峻的市场环境下生存。

参考文献：

[1]方光明，高云英.公司全面预算管理的实施分析[J].智库时代，2019（22）：25+27.

[2]刘晓婕.集团公司实施全面预算管理探索[J].纳税，2018，12（35）：237.

[3]高勇军.公司全面预算管理体系的构建与实施研究[J].中外企业家，2018（14）：32-33.

[4]王熹.我国企业实施全面预算管理的实践研究[J].纳税，2019，13（33）：265-266.

[5]文小海.全面预算管理实施存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2019（21）：48-49.