基于平衡计分卡的民营金融投资公司绩效激励机制研究

摘 要：科学实施绩效管理，能有效激发员工工作热情，提升工作效率与效果，以不断提升个人和单位绩效，从而实现企业的战略目标。为了提升绩效管理水平，当前不少民营金融投资公司都开始引入平衡计分卡。在这种背景下，概述基于平衡计分卡实施绩效激励的意义，探讨平衡计分卡的指标架构，并探索基于平衡计分卡绩效激励的实施，以期为民营金融投资公司更好地基于平衡计分卡开展绩效管理工作，激励员工，最终提升个人和组织绩效提供借鉴与参考。

关键词：平衡计分卡;绩效管理;激励机制;创新

中图分类号：F272.92        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）07-0077-02

一、基于平衡计分卡实施绩效激励的意义

绩效管理，是指组织各级管理者和员工为达到组织目标共同参与制订的绩效实施计划，考核评价标准，辅导沟通，绩效结果应用的持续循环提升过程。绩效管理的目的是为了不断提升个人和组织绩效，从而实现企业战略目标，达到个人和企业的双重持续发展。目前，比较成熟绩效管理体系有六种：关键绩效指标（KPI）的绩效管理体系、平衡计分卡（BSC）的绩效管理体系、360°绩效管理体系、经济增加值（EVA）的绩效管理体系、面向流程的绩效管理体系、基于标杆的绩效管理体系。上述六种绩效管理体系互有优劣，本文主要研究平衡计分卡在民营金融投资公司绩效管理中的实践与运用。

平衡计分卡（Balanced Score Card）由美国哈佛商学院罗伯特卡普兰（Robert S.Kaplan）与复兴方案公司总裁戴维诺顿（David P.Norton）共同提出，于1992年发表于《哈佛商业评论》。平衡计分卡通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，成为组织战略实施工具之一。它在财务指标与非财务指标之间、长期目标和短期目标之间、结果性指标与动因性指标之间、组织内部群体与外部群体之间、领先指标与滞后指标之间寻求“平衡”。

平衡计分卡为目前最具影响力的绩效管理工具之一。平衡计分卡是根据组织战略，把无形愿景转化成实际行动，以此帮助企业在激烈的竞争中适时调整方向，让企业愿景落地实施变得更有实质意义。金融投资公司是指对金融企业及科技实业企业等进行股权投资，以出资额为限依法对被投资企业行使出资人权利和履行出资人义务，实现资产保值增值的投资公司。本文认为，平衡计分卡能帮助民营金融投资公司更聚焦于战略，结合“高学历、年青化”的员工特点规划出他们切实可行的行动方案，也让员工进一步了解公司的战略，知道自己努力的目标与方向。平衡计分卡还将民营金融投资公司的愿景与战略有效地与绩效激励机制挂钩，推动公司朝战略方向发展。

二、平衡计分卡的指标架构

平衡计分卡通过从财务面、客户面、内部流程面、学习与成长面这四个维度相互补充完善考核指标。

1.财务面。目标是解决“要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么”的问题。财务面是其他三个面的出发点和最终着陆点。财务性指标是企业最常用于绩效评估的传统指标。财务指标容易获得，无论企业规模大小，财务报表都有明确的财务指标及数据。同时，这些财务指标是量化的，也很直观，容易进行自身纵向比较以及行业横向比较。对传统制造行业来说，财务面指标主要衡量收入、成本、费用、利润等指标。对于金融投资公司来说，重点关注的是投资额、融资额、融资成本、资产净值、净利润、投资净收益率、股东回报率等指标。其中投资额重点关注企业当年新增的投资额，为金融投资公司后续获取投资收益奠定基础。融资额则为企业实现投资，包括新增投资以及维持原有战略投资输送血液。资产净值衡量金融投资公司已投资产保值增值的水平，对于已上市资产，应采用实际市值;对于未上市资产，应采用经审计的资产净值，如资产净值与公允价值偏差较大，根据审慎原则，应采用二者较小值。净利润考核当年退出的资产实际变现后产生的净利润。股东回报率对于已投未退出资产，暂不考核该指标，对于当年已退出变现的资产，根据实际净利润，扣除股东投入所预期的资金成本后，计算股东回报率。

2.客户面。目标是解决“为了达到愿景，我们应对客户展示什么”的问题。企业存在的重要任务之一就是为客户创造价值。所以平衡计分卡就必须要求管理者把为客户服务转化为具体测评指标，从客户立场出发，就时间、性能、质量、服务以及成本这五个方面树立清晰目标，并细化为具体指标，对传统制造业来说，客户面指标主要有客户满意度、送货准时性、产品退货率、客户投诉率、市场份额、老客户挽留率、新客户获得率等。对于金融投资公司来说，一方面重点关注被投资企业在行业及地区的排名、市场占有率、客户满意度，另一方面重点关注投后管理绩效，包括为被投资企业的保值增值所付出的努力，以及在被投资企业“三会”建设中发挥的作用。

3.内部流程面。目的是解决“为了满足客户和股东，哪些流程须表现卓越”的问题。优异的顾客绩效来自组织中的制度、流程、决策和执行。内部流程考核应以对实现财务目标和客户满意度影响最大的业务流程为核心，包括影响循环期、产品质量、员工技能和生产效率的各种因素。对传统制造业来说，内部流程面主要考核生产效率、生产周期、成本、产品合格率、新产品研发速度、出勤率等。对于金融投资公司来说，应重点关注投资决策周期、投资决策质量、投资周期、业务风险控制等。

4.学习与成长面。目标是解决“为达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力”的问题。面对快速变化的环境和日益激烈的全球竞争，唯有不断地努力构建自己的产品优势、持续开发新产品、为客戶提供更多价值并提高经营效率，企业才能立于不败之地并逐步发展壮大，为股东、员工和客户创造价值。学习与成长面指标将重心指向企业未来发展，涉及雇员能力、信息管理系统的能力和评价激励、授权与协作。对于传统制造业来说，学习与成长面主要考核员工满意度、员工离职率、员工工作效率、员工培训课时、员工学历水平、信息覆盖率、信息系统反应时间、管理及业务流程信息化程度、员工所提建议数量、所采纳建议数量、个人与部门间的协作程度等。对于金融投资公司来说，重点关注员工满意度、员工学历结构提升、员工离职率、人均培训课时、管理及业务流程信息化程度、部门间协作程度等。

三、基于平衡计分卡绩效激励的实施

1.获得企业高层支持。绩效管理是一个系统性工程，在正式实施平衡计分卡前，须征得企业高层的认可及支持，以确保后续各项工作能获得足够的资源与支持。

2.战略梳理。企业战略关乎企业未来的发展方向，平衡计分卡作为战略实施工具，通过财务、内部流程、客户，学习与成长四个维度来帮助企业达到实现战略目标的目的。作为民营金融投资公司，之前的投资一定程度上存在機会主义的情况，但随着企业的发展，需要梳理、制定自身的战略以指引企业未来的发展。一是量己力，衡外情，通过企业核心竞争力分析及成长机会分析，梳理企业的使命、愿景、核心价值观、战略意图，形成企业战略初稿。二是征求企业高管尤其是董事长对于企业战略初稿的意见，并根据高管的意见进行优化、提升，形成企业战略二稿。三是将企业战略二稿结合企业核心竞争力及各部门、业务的情况，明确中短期战略，并确定战略实施路径，形成企业战略三稿。四是征求企业高管对企业战略三稿的意见，并根据高管的意见进行优化、提升，形成企业战略终稿。五是发布企业战略终稿，并通过战略宣贯、战略知识竞赛等让全员了解、理解并认同企业战略，并将企业战略贯穿到日常工作中，坚定战略执行，助力企业战略落地实施。

3.平衡计分卡导入。首先，根据企业战略，从财务、内部流程、客户，学习与成长四个维度去分解，制定相关考核指标计划，并征求企业中高层的意见修订后由公司最高负责人签署发布。其次，开展平衡计分卡宣贯，让企业全员了解自身工作与平衡计分卡绩效考核以及企业战略实现的关系，还需要根据实际情况对平衡计分卡实施过程中出现的问题展开辅导。最后，每季度与企业中高层就阶段平衡计分卡所显示的信息进行讨论，寻找存在的不足，并纳入到新的经营计划中，不断提升。

实施基于平衡计分卡的绩效激励机制能有效促进企业战略聚焦与达成，但其也有限制与不足。如平衡计分卡的实施前提是企业有清晰的战略目标，并拥有较完善的信息系统支撑，以定期准确并及时取得各方面绩效指标数据。此外，实施平衡计分卡还须投入较大的人力与财力，通常更适用于有一定规模且管理规范的民营金融投资企业。

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[责任编辑 陈丽敏]

收稿日期：2019-10-08

作者简介：黄汝椿（1982-），男，福建龙岩人，经济师，从事绩效研究。