动态能力视角下高管团队行为整合对商业模式创新影响机制研究

刘晓云，张韦韦

(安徽大学 商学院，安徽 合肥 230601)

近年来，新兴技术尤其是移动互联网技术的迅速发展，掀起了社会的创新热潮. 移动支付、短视频等相关企业依托于新的价值创造方式迅速崛起并成功，带来业界纷纷效仿，从根本上改变了产业的竞争格局. 而这种价值创造逻辑用传统的战略理论已很难解释，于是学术界提出了一个新的分析单元——商业模式创新. 新创企业发展资源处于劣势，很难实现自己的价值创造方式和竞争优势，而通过商业模式创新则有可能. 也就是说，这种价值创造逻辑，对新创企业核心能力的构建相较而言作用也更为明显[1-2]. 但是怎样进行商业模式创新？哪些因素驱动商业模式创新？等相关问题学术界存在着较大分歧.

现有研究主要关注商业模式创新的组成要素、影响因素、创新路径、创新绩效等多个方面[3]，研究领域涉及到不同产业、行业和多个学科，研究层面也探讨了执行层面、运营层面和战略层面等，但对其前因及驱动机制缺乏关注[4-5]. Foss和Saebi指出以往的研究只是概念性的和描述性的，而不是理论性的和解释性的，而且更多集中在静态层面，商业模式创新的运作过程及运作机制等动态层面问题研究匮乏[6]，因此对驱动因素和促进机制的问题展开研究尤为必要. 不过已有研究开始从高管认知角度探讨前因问题，如Velu等认为创业者和高管团队的认知和能力具有重要作用[7]. 高管团队对商业模式创新产生怎样的影响？学术界已展开较多的研究. Thomas等提出高管团队性别差异与企业绩效具有正相关关系[8]；Patzelt等发现高管团队在产业中的经验对商业模式模式创新具有积极的正向影响[9]；郭韬、吴叶等提出企业家专业背景如教育水平、专业背景和职能背景对企业商业模式创新有正向影响[10]. 但也有一些研究提出了完全相反的观点，认为二者之间是负相关. 如Osiyevskyy和Dewald等认为高管团队经验与商业模式新颖性是一种负相关关系[11]. 或者认为两者都有，如Mannor等指出高管人员利用过去经验从企业各类资源生成绩效的能力，既会产生积极促进作用也可能导致负面制约作用[12]. 由此，不难发现虽然有关高管团队和商业模式创新的研究较多，但主要是关注高管团队的经验、专业等背景特征，对于高管行为产生的影响研究较少[13]；从对高管团队与商业模式创新的关系来看，学术界也未达成一致结论.

Teece指出企业进行商业模式的设计、运营取决于其能力，对商业模式的设计、完善、实现和转换是高阶能力的输出[14]. 动态能力作为高阶能力，背后隐含的知识和能力，能够为企业带来难以复制的商业模式，是实现商业模式创新的关键. 现有研究也发现动态能力对企业的商业模式创新有正向促进作用. Sirmon等认为高层管理人员通常在企业重要战略决策的制定实施中发挥着举足轻重的作用，其资源整合、重构的能力决定着企业外部资源利用、配置的能力[15]. 那么高管团队行为整合是否会影响企业的动态能力？进一步，在动态的市场环境中，处于资源劣势的新创企业的高管团队是否会通过动态能力的输出来影响商业模式创新呢？然而现有研究仅注意到高管团队行为整合、动态能力、商业模式创新三者之间存在联系，但没有将之置于一个研究框架中并探讨，只是做到两两关系研究；研究对象更多的是成熟企业，对新创企业关注不足；研究方法多采用规范研究，实证较为缺乏. 基于此，本文将从动态能力的视角，结合高管团队行为整合、动态能力、商业模式创新的相关理论，将动态能力作为中间过程来探讨新创企业高管团队行为特征对商业模式创新的影响，三者之间究竟存在怎样的作用机制.

1 理论背景与研究假设

1.1 高管团队行为整合与商业模式创新

Hambrick在阐释高管团队行为整合时，指出其既包括高管团队在思想上的集体交换，也包含团队成员在行动层面的互动，相对于一般团队，这是高管团队最大的不同[16]. 具体包括合作行为、信息交换与联合决策三个维度. 其中，合作行为表现为成员间彼此协助，弥补自身和他人缺陷，发挥自身长处，使工作任务按时按期完成；信息交换指高管团队成员彼此进行信息共享，表达自身看法，并提出合理化建议，促进决策的一致性；联合决策指高管团队成员明确面临的问题，展示各自需求，并换位思考，确保成员间的关联性[16-17]. 行为整合程度较高的高层管理团队能够在决策过程中实现信息共享、资源互通，在决策时共同决定，表现出高度的团队协作性[16]. Hambrick指出行为整合使高管团队成员能够通过整合知识和洞察力来创建核心竞争力，及时调整企业发展战略，从而满足不断增长且变化的市场需求并制定全球战略[18].

有研究表明高管团队成员间思想、行动层面上频繁的集体交换和互动，与企业进行商业模式创新有着显著的相关性. 行为整合加强了高管团队成员之间的互动，帮助其他成员，并尊重集体决策[19]. 同时成员之间的高水平合作提高了人际信任水平[20]，减少了冲突[21]，使得集体行动更加主动和果断[22]. 当处于动态环境中时，不仅提高了决策质量，而且加快了决策速度，使企业及时把握机会，共同应对威胁，推进商业模式创新方案的产生和贯彻执行. 又有研究表明当团队成员有较强的系统传播信息的倾向时，团队更容易产生新颖的想法[23]. 因为行为整合的成员经常参与面对面地交流[16]，彼此信息交换的数量和质量应该高于较少面对面交流的. 团队成员信息共享程度和范围越大，提供解决问题新思路的可能性就越大[22]. 而新思路有助于创新，而且往往会引起商业模式创新想法的产生. 相关研究还表明行为整合的高管团队成员倾向于联合决策，因为创新想法失败的风险很高，所以需要一个支持性的环境，使团队成员在提出新的想法时不会害怕受到批评[24]. 团队联合决策促进了高管成员对决策结果支持的承诺，相信这些决策是自己的. 联合决策在新想法成为可行的之前，为其提供一个保护和培育环境，使成员敢于将不同想法带入到商业模式创新的决策中. 基于此，提出假设：

H1：高管团队行为整合对商业模式创新有正向影响.

1.2 动态能力与商业模式创新

动态能力的研究中，Teece等的影响最为深远. 他们认为动态能力是企业为应对某些情况带来的商业环境变化，对内部能力进行整合、构建、重构的能力，包括设计、实现商业模式所必需的感知、捕获及转换[25-26]. 但由于在概念上的界定不清晰，使得现有研究从不同的维度进行各种划分和解读. Teece最初认为是企业对内外资源的整合、构建及重构能力[25]，后来进一步丰富为机会和威胁的感知与识别能力[26-27]，即企业通过增强、合并、保护和在必要时重新配置无形资产和有形资产来抓住机会，保持竞争力. Wu等归纳为企业对资源的整合和再配置能力、学习能力[28]；焦豪等从组织学习的视角划分为环境洞察、变革更新、技术柔性和组织柔性能力[29]；林海芬和苏敬勤概括为四个维度，即感知、吸收、创造及资源整合协调能力[30]. 尽管至今划分标准不统一，但大部分学者都聚焦于动态能力是高管团队对现有资源的整合和分析能力、企业组织内部的重构能力. 为了清晰明确地界定概念，本文借鉴Teece等的研究[25-26]，体现出动态能力研究的共同特性[31]，以企业内部管理组织和企业实施的管理过程来区分，划分为机会识别能力、资源整合能力、组织学习能力、资源重构能力等四个维度.

1.2.1 机会识别能力与商业模式创新机会识别能力意味着企业能够通过扫描、整合、解释等思维活动来发现并加以利用所面临的外部机会[26]. 机会的识别、威胁的感知贯穿于企业管理过程的始终，促使其发现并获取新机遇. 大多数情况下，企业抓住的新机遇往往是商业模式设计、改进的关键因素[14]. 因此，对机会的识别能力影响商业模式创新的行为. 较强识别能力的企业，在动态环境中更善于不断地扫描、搜索，获取更多的新信息、新知识，如能够洞察到客户可能的潜在需求、产业的发展趋势和市场状况、竞争对手和供应商可能采取的策略等[26]. 然后迅速设计、修正商业模式，以适应外部动态的环境和企业发展的内部需求. 此外，识别机会威胁能力强意味着组织有着较强的知识积累和学习能力[32]，使企业在动态环境中过滤出有效信息并加以学习，从而制定或调整出可能的企业战略及相应的商业模式. 因此，提出假设：

H2a：机会识别能力对商业模式创新有正向影响.

1.2.2 组织学习能力与商业模式创新组织学习是指组织通过重复认知和不断实践，培养发展所必需的能力[33-34]. 具有较强学习能力的企业，能够不断地向合作伙伴、竞争对手、客户等外界学习并加以整合转化为内部知识[35]. 动态能力视角将商业模式创新看作一个初始试验，并在组织反复试验和试错学习中不断修改、适应和微调[36]. 在此过程中，企业同时也引入新的价值主张、价值创造等，从而促进商业模式创新. 同样地，Teece指出大多数“新”(对于给定的公司)商业模式将与旧的类似，包括现有模式的置换或混交，也是企业足够丰富的内部外知识厚积薄发的结果[14]. Henry Chesbrough也强调企业在以创造价值为目标进行商业模式创新时，就必须不断地学习，及时更新知识以应对变化[37]. Saebi和Foss将商业模式视作一个动态的过程，而商业模式创新是管理层积极创新商业模式来改变市场环境[38]. 企业管理人员必须依靠组织积累的经验，通过组织学习，增加进行商业模式创新的知识、经验. 因此，提出假设：

H2b：组织学习能力对商业模式创新有正向影响.

1.2.3 资源整合能力与商业模式创新的关系资源整合能力体现了企业对内外部资源的整合利用能力，是其发展的基础[39]. 企业若想实现战略目标和竞争优势，就必须对外部碎片化的技术、活动等信息进行整合[25]. 在环境不确定的情况下，资源整合对企业非常关键，通常能帮助其获取内外部不同类型的战略性资源，进而构建和维持独特的竞争优势[26]. 在企业发展和获取竞争优势过程中，资源是主要竞争力. 只有区分并利用有价值的资源，使其符合适合自身发展的内外环境，才能获得这些资源带来的产出. Teece强调企业在当前的经济大背景下获取竞争优势，既要提高对自身独具的资源开发、利用能力，又要提高对这些资源的配置能力[14]. 所以，企业要重视对资源的整合，对纷繁复杂信息有效筛选，内化为发展的优势，并以此为基础创新商业模式. 因此，提出假设：

H2c：资源整合能力对商业模式创新有正向影响.

1.2.4 资源重构能力与商业模式创新的关系在日益变化的环境中，重组活动及知识，优化资产结构，进行必要的内部和外部的组织变革，对企业发展尤为重要[26]. 资源重构能力意味着企业为适应环境的变化，围绕组织新的业务活动，重新构造组织结构、员工技能、知识和技术系统，从而获得新的竞争优势[40]. 商业模式创新是对商业模式以及连接这些架构的关键要素所做的设计、创新、非平凡的改变[41]，而资源重构过程中组织知识的重组、组织结构的变革等为商业模式创新奠定基础. 资源观认为商业模式创新在某种意义上就是对企业的活动、知识重新配置组合[40]. 组织在重构过程中，通过网络、跨界等方式获取关键资源，从而加强商业模式创新. 因此假设：

H2d：资源重构能力对商业模式创新有正向影响.

1.3 动态能力的中介作用

动态能力的强弱在许多方面对企业长期保持盈利能力至关重要，包括设计、调整商业模式的能力[14]，因而具备较强的动态能力是企业商业模式创新的基础. 高管团队通过行为整合促进了动态能力的形成，商业模式创新进一步被加强. 首先，高管团队成员因为在人口统计学特征、就业阅历和专业背景等不同，在各自的业务范畴，掌握着相关资源的调配、处置，如果共同协作、配合，并不断调整自身的行为和目标，就能在企业重要的战略决策上达成共识，并根据环境把握机会促进企业知识、资源的顺利整合. 在此过程中，商业模式随着动态能力形成而不断创新. 其次，企业通常处于技术更迭迅速、市场需求持续复杂变化的动态环境中，信息良莠不齐，高管团队需要通过彼此间信息共享，使个人掌握的碎片化信息进行整合，成为制定关键决策所需要的完整知识[15]，进而增强企业对机会的感知能力，从而迅速捕捉商业模式创新所需的关键要素，增加创新成功的可能性. 最后，经过行为整合后，高管团队成员互相讨论和交流，确定组织面临的共性困难，了解彼此的期望和需求，以及知道采取行动会给其他成员、组织带来的影响，通过联合决策在思想层面上形成集体理念，在组织层面上达成行动共识，从而对环境的解读也更加全面，能够迅速识别、把握机会. 同时，团队成员一方面根据对自身行动给他人带来影响的认知，也会自愿调整自身的期望和需求，与团体达成一致，更利于组织整合、重构资源，从而完成商业模式创新；另一方面，通过联合决策，有效地减少彼此之间的情感冲突和政治冲突[41]，减小组织关键战略决策实施的阻力，使相关方案提出后迅速得到实施，把握机会.

综上所述，高管团队成员通过相互合作，参与信息交换和集体决策，不仅会提升组织对机会的识别、资源的整合和重构能力，而且使个人的知识得以在组织中共享，促进组织学习. 动态能力也就在此过程中形成，进而促进商业模式的创新. Teece认为商业模式的设计、细化、实现和转换实质上是企业高阶(动态)能力的输出[14]. 根据上述理论分析，提出假设：

H3a：机会识别能力在高管团队行为整合对商业模式创新的关系中起中介作用.

H3b：组织学习能力在高管团队行为整合对商业模式创新的关系中起中介作用.

H3c：资源整合能力在高管团队行为整合对商业模式创新的关系中起中介作用.

H3d：资源重构能力在高管团队行为整合对商业模式创新的关系中起中介作用.

2 研究设计

2.1 数据收集

调查范围为新创企业. 为了保证数据的真实可靠，研究样本设定为是成立1年以上10年以内且处于成长期独立经营的企业. 调查方式采取问卷调查，对象是高管团队成员，包括总经理、副总经理及部门负责人. 借助个人与学习团队的人际网络，样本获取渠道一是众创空间及科技孵化器平台，二是长三角地区高校、高新技术科技园. 调查时间为2018年12月至2019年4月，历时5个月. 为了方便调查对象填写，本研究将问卷发布在问卷网. 为了提高回收率，以实地发放为主，累计发放500份，实际回收408份，回收率为81%；剔除人员身份不符、企业年龄不符、规律性强、填写不完整的，有效问卷共计283份，有效回收率69%. 其中，员工人数50以内的企业有83家(占比29.33%)，处于100～500人的有157家(占55.48%)、大于500人的有43家(占比15.19%)；涉及制造业的有45家(占比15.9%)、金融业53家(占比18.73%)、批发零售业42家(占比14.84%)、IT技术与咨询业35家(占比12.37%)、其他服务业108家(占比38.17%)；销售收入3000万元以下181家(占比63.95%)、3000万元～1亿元的38家(占比13.43%)、高于1亿元的64家(占比22.61%).

2.2 变量测量

本文的量表主要借鉴国内外成熟量表，以保证测量题项的有效性. 问卷中自变量、因变量和调节变量均采用 Likert5 级量表(详见表1).

自变量高管团队行为整合 借鉴Simsek等[42]和胡保亮等[13]的研究，共使用9个题项.

中介变量动态能力 主要通过机会识别能力、组织学习能力、资源整合能力、与资源重构能力4个维度测量. 其中，机会识别能力借鉴Teece等[26]和吴航等[43]的研究，用4个测量题项；组织学习能力主要参考Winter等[34]和戴亦兰等[44]的观点，用4个测量项；资源整合能力借鉴易朝辉等[45]用过的量表，整理后为4个测量题项；资源重构能力主要参考Teece[25]和戴亦兰等[44]的观点，用3个测量题项.

因变量商业模式创新 主要借鉴Zott等[46]和孟迪云等[47]的研究，主要采用9个题项.

控制变量本研究主要以企业的年龄、规模、所属行业类型以及所有权性质.

2.3 信度和效度分析

本研究采用SPSS20.0软件进行信度和效度分析. 首先对变量进行信度分析性，结果表明所有变量的Cronbach’s α系数均大于0.80，高于0.7的门槛值(如表1所示)，具有较好的组合信度，问卷的内部一致性较好；其次对问卷进行效度检验，主要是对样本数据进行探索性因子分析，结果显示各个变量的KMO值均大于0.7，包含题项的因子载荷也均大于0.5，说明样本数据具有较好的收敛度与区别度.

表1 各变量的信度检验和探索性因子分析

续表1

3 实证结果分析

3.1 描述性统计与相关分析

表2列出了各变量的均值、标准差、相关系数及信度系数. 由此可知，各变量两两之间显著正相关，可以对高管团队行为整合、动态能力与商业模式创新关系作进一步分析.

表2 主要研究变量的平均数、标准差、相关系数与信度系数

注：*表示显著性水平P<0.05；**表示P<0.01；***表示P<0.001.

3.2 实证分析

表3主要用来检验假设1及假设H2a—H2d成立情况，即自变量高管团队行为整合、中介变量动态能力分别对因变量商业模式创新的影响. 模型1检查了控制变量对因变量的影响，是基础模型. 模型2在模型1的基础上增加自变量对因变量影响，结果表明高管团队行整合对商业模式创新有显著正向影响(β=0.490，P<0.001)，假设1得到支持. 模型3、4、5、6在模型1的基础上分别加入机会识别能力、组织学习能力、资源整合能力、资源重构能力，主要用来检验动态能力对商业模式创新的影响，结果表明机会识别能力(β=0.915，P<0.001)、组织学习能力(β=0.978，P<0.001)、资源整合能力(β=1.296，P<0.001)、资源重构能力(β=1.076，P<0.001)均对商业模式创新有显著的正向影响，假设H2a、H2b、H2c、H2d成立.

表3 高管团队行为整合、动态能力对商业模式创新的影响

注：***表示P<0.001.

表4主要考察自变量对中介变量的影响. 结果显示，高管团队行为整合分别对动态能力中的机会识别能力(β=0.118，P<0.001)、组织学习能力(β=0.119，P<0.001)、资源整合能力(β=0.147，P<0.001)、资源重构能力(β=0.103，P<0.001)具有显著的正向影响.

表4 高管团队行为整合对动态能力的影响

注：***表示P<0.001.

表5模型11—15主要用来验证中介效应，即检验自变量高管团队行为整合、中介变量动态能力共同对因变量商业模式创新影响. 在模型2的基础上，分别加入机会识别能力、组织学习能力、资源整合能力、资源重构能力等四个变量后，结果显示：机会识别能力(β=0.518，P<0.01)、组织学习能力(β=0.588，P<0.01)、资源整合能力(β=0.889，P<0.001)、资源重构能力(β=0.626，P<0.01)分别对商业模式创新有显著影响；而高管团队行为整合在分别加入这四个维度变量后，标准回归系数由0.490(P<0.001)(模型2)分别下降到为0.429(P<0.001)(模型11)、0.420(P<0.001)(模型12)、0.359(P<0.001)(模型13)、0.425(P<0.001)(模型14)，说明机会识别能力、组织学习能力、资源整合能力、资源重构能力分别在高管团队行为整合与商业模式创新中起部分中介作用，假设H3a、H3b、H3c、H3d成立.

表5 动态能力的中介作用

续表5

注：***表示P<0.001.

4 研究结论与讨论

4.1 研究结论与启示

本文将高管团队行为整合、动态能力、商业模式创新整合在一个研究架构中，从动态能力的视角探究高管团队行为整合和商业模式创新之间的关系，并以新创企业为研究对象. 通过实证检验发现：第一，高管团队行为整合对商业模式创新有正向影响；对动态能力及四个维度机会识别能力、组织学习能力、资源整合能力、资源重构能力有显著正向影作用，说明动态能力与高管团队行为之间联系紧密；第二，动态能力及其四个维度均对商业模式创新具有正向影响，意味着动态能力在高管团队行为对商业模式创新有重要的促进作用；在影响过程中起部分中介作用，意味着动态能力能够作为过程机制解释商业模式创新的前因.

对新创企业发展管理启示：第一，新创企业在建立之初，可以以高管团队行为整合为切入点，建立便于团队成员进行信息交流、交换、联合决策的机制，使其成为一支高效的高管团队，为商业模式创新奠定基础. 第二，新创企业可以通过提高高管团队在企业管理过程中的机会识别能力、组织学习能力、资源整合能力及资源重构能力等方面的能力，有意识地强化动态能力.

4.2 不足与展望

一是对于新创企业而言，在发展资源处于劣势的情况下，进行商业模式创新的因素可能是多种因素的综合作用，比如高管团队的经验、内外网络、激励机制等. 后续研究可以对高管团队特征的交互作用做进一步的研究；二是，动态能力作为企业发展的高阶能力，本文仅从机会识别、组织学习和资源整合、资源重构四个维度划分，将来进一步研究，可以从动态能力的过程等角度来探讨；三是，调查样本主要集中在长三角地区经济较为发达的城市，存在地域选择方面的局限，将来可以扩大样本范围和样本数量，进一步检验和丰富本文提出的研究模型.