共享领导对员工创造力的“双刃剑”效应

王辉 彭倩

摘 要：运用工作资源要求模型，基于心理安全感和角色压力的作用，考量共享领导对员工创造力的影响。结果表明，心理安全感在共享领导与员工创造力之间起正向中介作用（前后两半段路径均为正向）;角色压力在共享领导与员工创造力之间起负向中介作用（前半段路径均为正向，后半段路径为负向）。鉴此，管理者应密切关注共享领导实施过程中的员工心理安全感建设，激发出共享领导对员工创造力的积极效应。

关键词： 共享领导;心理安全感;角色压力;员工创造力

中图分类号：F272文献标识码： A文章编号：1003-7217（2020）02-0138-07

一、引 言

众所周知，员工是企业创新的主体，如何激发员工创造力，是当代企业面临的主要挑战，也是备受学者们关注的研究课题。相关研究表明，员工创造力是否能够被有效激发很大程度上取决于领导风格[1，2]。根据权力表现形式不同，领导力可分为垂直型领导和共享型领导[3]。不同于传统的垂直领导，共享领导作为一种新兴领导风格，是一种领导职责由团队成员共同承担，并会随任务属性与成员特点不同而适时更替的集体领导风格，表现为团队成员之间相互领导、集体制定决策、共享结果、共担责任的动态而相互影响的过程[4]。前期大多数研究认为共享领导能够提升员工创造力，如Gu等（2016）认为共享领导通过知识共享可以正向影响员工创造力[5];Lee等（2015）认为共享领导能通过团队内部信息交流过程，正向影响团队创造力[6]。然而也有少数学者认为共享领导会对员工创造力产生消极影响，如Wong等（2015）认为，共享领导会使得下属对领导授权的期望形成错位，从而负向影响员工工作表现[7]。Lorinkovan等（2013）认为当领导权力分享过多时，个体由于承担较多的领导角色职责，同时产生角色冲突感和角色模糊感，进而抑制员工创造力[8]。

综合以往研究发现，共享领导对员工创造力可能存在“双刃剑”效应。本研究从工作资源要求模型出发，整合共享领导对员工创造力的积极影响和消极影响，探讨共享领导的“双刃剑”效应。工作要求资源模型将工作特征归纳为工作资源和工作要求两个方面。工作资源指工作中的物质、心理、组织或社会等方面的资源，如工作控制、组织支持等，这些资源能够提升个体工作积极性，帮助个体实现工作目标。工作要求指工作中的物質、心理、组织或社会等方面的要求，这些要求可能会带来资源的损耗，这种损耗效应可能抑制个体工作积极性[12]。基于工作资源要求模型，一方面，领导力共享意味着员工有更多的自主权、真实表达自我的机会等工作资源，从而提升员工心理安全感，促进员工创造力生成;另一方面，领导力共享使团队成员要承担更多责任，需要在扮演的“追随者”和“领导者”两个角色之间进行不断转换，这种工作要求会带来角色压力，抑制员工创造力生成。为此，本研究尝试以心理安全感和角色压力作为中介变量，探讨共享领导对员工创造力的“双刃剑”效应，为实现对共享领导的“扬长避短，趋利避害”和团队员工创新管理实践提供指导。

二、理论分析与研究假设

（一）共享领导与员工创造力

共享领导的思想萌芽最早源于Follett（1924）提出的情境法则，该法则认为，在特定情境下应服从于最了解情境，且对情境最具知识与见解的成员领导，而非简单遵循某个正式权威[10]。随着共享领导相关理论研究的日趋深入，Pearce和Conger（2003）将共享领导界定为领导职责分布于团队成员间，而非集中于某一特定领导，团队成员以彼此引导进而实现团队成就为目标的领导方式[11]，这也是目前最为普遍认同和较具有影响力的的定义。本研究将共享领导定义为“共同领导”的领导形式，即：领导权力不属于某一特定指派的领导者，而是在团队成员中随任务不同而动态调整，强调团队共同领导的领导形式。

员工创造力是组织创新的基础。理论界对创造力的概念界定主要是从能力特征视角、创造过程视角以及创造结果视角来进行定义的。本研究基于创造结果视角，将员工创造力定义为员工产生的新颖的、有潜在价值的想法，这种想法与新的产品或服务、新的生产方法或管理流程有关[12]。

（二）心理安全感在共享领导与员工创造力关系中的中介作用

心理安全感最早由Schein和Bennis[13]引入组织变革的研究。在个体层面，心理安全感被定义为员工个体认为自己可以自由表达真实自我，而不必担心这种行为对自我形象、地位或职业生涯产生消极影响[14]。本研究将其引申表述为：心理安全感是员工在特定的团队环境氛围下，敢于如实表现、展示自我，勇于表达工作看法和意见，而无惧因此对自身形象、地位或职业生涯发展造成消极影响的安全性感知。基于工作要求资源模型，共享领导意味着员工有更多的自主权、真实表达自我的机会等工作资源，从而提升员工心理安全感，促进员工创造力生成。

首先，共享领导能对心理安全感产生积极影响。在共享领导的团队情境下，员工能共享领导权力，畏惧团队中某特定权威而不敢真实表达自我的顾虑较小，因而可能拥有较高水平的心理安全感。具体表现在：①共享领导下的领导力在全部或部分员工中高度授权[15]，团队成员获得更多工作自主权，有更多才能展现、信息交流及表达自我的机会。②共享领导强调团队成员之间相互领导、集体决策、共享成果及共担责任[16]，使得团队成员之间的互动更加密切和频繁，有助于建立起团队成员间的信任关系，这种同事间的信任关系也有助于提升团队成员的心理安全感。③共享领导使每个团队成员都有成为领导者的可能，能减少员工在印象管理方面的顾虑，能自由表达在团队合作中的真实想法，而不用担心自我形象、地位或职业生涯受影响，从而提升员工个体心理安全感。

其次，心理安全感能激发员工创造力。其一，高心理安全感的团队成员对于展示自我可能带来负面影响的顾虑较少，因而不会考虑过多创新以外的心理包袱，从而有更多精力投入创新。Kark和Carmeli（2009）[17]研究发现，心理安全感不仅有助于员工在工作中提出更多新想法，还能促使其主动参与到创新工作过程中。其二，高心理安全感的团队成员可以在团队工作中更加自由地表达自己的观点，从而与团队中其他成员产生更多交流。团队成员间的这些信息交流有助于突破个体思维局限，碰撞出更多元的想法，给个体带来更多工作灵感，进而促进创新[18]。

综上所述，尽管创新兼具挑战性与不确定性，受传统“中庸思想”影响，大多数人对风险的偏好较弱，而在工作上表现为按部就班、不愿创新的态度[19]。但在共享领导模式下，团队成员能够感受到的更多工作自主权以及更多人际互动的机会，能促使其转变态度而建立起心理安全感，进而激发起更强烈的创造力，并做出创新行为。基于此，提出以下假设。

H1  共享领导对心理安全感有正向影响。

H2  心理安全感对员工创造力有正向影响。

H3   心理安全感在共享领导与员工创造力之间起正向中介作用。

（三）角色压力在共享领导与员工创造力之间的中介作用

角色压力是个体因对自身职位的角色需求缺乏清晰认知、感到无法同时满足相互冲突的角色以及感到无法胜任多重角色而形成的心理压力，可以源于角色模糊、角色冲突和角色超载。其中，角色模糊是个体对来自于组织或他人角色期望缺乏清晰认识;角色冲突是个体需要同时满足两个或多个不一致、矛盾的角色期望时而产生的冲突[20];而角色超载是指个体同时面临诸多角色期望，但自身时间和能力条件有限难以顺利完成预期工作所产生的无力感。根据工作要求-资源模型，共享领导使团队成员要承担更多责任，需要在扮演的“追随者”和“领导者”两个角色之间进行不断转换，这种工作要求会产生角色压力，从而抑制员工创造力生成。

一方面，共享领导可能会增加个体的角色压力。①个体对其具体工作或职责要求缺乏预见性时便会产生角色模糊。在共享领导情境下，领导者不再是某一单一指定人，团队成员会在不同任务下被团队寄予“追随者”或是“领导者”的角色期望。当个体在不同任务下被团队寄予“追随者”或“领导者”的角色期望不一致时，个体会对自己的角色期望产生不确定，对被期望的任务执行过程和行为结果缺乏清晰认识，感到角色模糊。Wetzels等[21]认为过度授权可能会导致员工角色模糊，而共享领导较之传统垂直领导，授权力度更大，也可能会助长个体的角色模糊感。②在共享领导情境下，团队成员的角色是动态调整的，团队成员必须能识别出什么时候去领导别人，什么时候去追随他人。但是当团队成员缺乏这一良好追随技能时，则会产生角色冲突。尤其对于“追随者”来说，当面临多个团队成员在同一工作问题上都想当“领导者”，且无法达成一致时，“追随者”会不知该听命于谁，造成“追随者”的角色冲突。③共享领导更强调团队成员的人际交流，且共享领导是权力共享和责任共担的共同体，这意味着团队成员将承担更多责任，被寄予更多团队期望。这种高人际交往要求，高角色负荷，高团队期望，会造成员工的角色超载。

另一方面，角色压力会抑制员工创造力生成。首先，角色模糊往往会引发员工的不确定性，促使其耗费更多精力和资源去寻求与获取跟角色相关的信息。而创新活动又常常是复杂的，需要占用很多资源和精力，角色模糊使得员工无法将有限的时间和精力投入到创新[22]。其次，角色冲突时，员工会怀疑自己能否平衡所有角色要求，从而引发员工的不确定性[23]。于是员工将耗费更多时间与精力来平衡相互矛盾的角色要求，如此不仅干扰了其创新意识的产生，还分散了其创造性的执行能力。再次，角色超载反映了员工的时间与能力条件不足以完成工作任务要求，从而导致员工难以抽出时间和精力主动承担创新性工作。同时，长期面临角色超载易引起员工情绪崩溃，抑制其创造力发展。

可见，根据工作要求-资源模型，在共享领导下，个体增加的角色模糊、角色冲突和角色超载会加速损耗其已有的资源，在资源损耗效应下弱化其创造力[24]。基于此，提出如下假设。

H4 共享领导对角色压力有正向影响。

H5 角色压力对员工创造力有负向影响。

H6 角色压力在共享领导与员工创造力之间起负向中介作用。

综上所述，本研究关于共享领导与员工创造力的“双刃剑”效应模型见图1。

图1 理论模型

三、研究设计

（一）数据收集

2018年6月至8月通过问卷调研收集了部分来自湖南、广东等地企业的数据。为确保研究结论的可推广性，本研究选取的样本涵盖制造业、IT行业、能源及金融等多个行业。为方便统计，在调查问卷中设计了“您所在单位”和“您所在团队”两个题项。调研共收回问卷269份，剔除了填写不完全及规律性作答的無效问卷以及团队规模不足5人的团队问卷，最终得到来自42家企业的42个工作团队的232份有效问卷，有效回收率为86.245%。研究样本中，男性129人，占55.603%，女性103人，占44.397%;在被试者年龄方面，25岁及以下130人，占56.034%，26～35岁89人，占38.362%，36～45岁9人，占3.880%，46～55岁4人，占1.724%;在受教育程度方面，硕士及以上学历14人，占6.044%，本科学历146人，占62.931%，大专学历56人，占比24.128%，高中及以下学历16人，占6.897%。团队平均规模约为6人（5～9人）。

（二）变量测量

本研究的主要变量包括共享领导、心理安全感、角色压力和员工创造力。为确保测量量表具有较好的信度和效度，选用来自于国内外现有的成熟量表。所有量表均采用Likert-5点量表形式评分，其中“共享领导”评分从1到5为“一点也不”到“很大程度”，其余变量量表评分从1到5 表示“非常不同意”到“非常同意”。

共享领导（SL）。借鉴Carson（2007）[4]的社会网络密度方法对共享领导进行评价，衡量团队中成员所评价的共享领导程度的总和。具体操作为：要求每个团队成员对题项“您所在的团队在多大程度上依赖团队各个体成员的领导？”然后将团队得分的总和除以团队参与评分人数，进而计算团队成员之间相互影响的紧密程度。由于共享领导本质上是团队成员之间的领导力分配，以团队成员相互评价领导力来获取网络密度的衡量标准，能恰当体现共享领导的实质。

心理安全感（PS）。参照Edmondson（1999）[25]开发的心理安全感量表，共7个题项。比如“我觉得在团队中是被允许表达自己的建议”“我觉得团队其他成员不会因为我提出不同建议而反对我”“我觉得所谓有风险的行为（比如如实表达自己的想法）在团队中其实很安全”等题目。

角色压力（RP）。采用李超平、张翼（2009）[26]开发的角色压力问卷。包括角色冲突、角色模糊和角色超载共13个题项，具体包括“我经常要面对一些目标彼此冲突的情形”“我确切地了解单位对我的期望是什么”“我知道我的职责是什么”“我非常明确我承担多大的责任”等题目。

员工创造力（EC）。参照的是Farmer等（2001）[27]开发的个体创造力量表，共4个题项。包括“我会经常采用新的方法来完成工作目标”“我会经常提出新颖且可行的方法来改善工作绩效”“我会经常寻求新的技术、流程、工艺或创意”“我会经常提出有助于改善产品质量或者工作质量的新建议”。

本研究的控制变量包括员工的性别、年龄，以及教育程度。

四、数据分析与研究结果

（一）信度、效度分析

利用SPSS21.0分析得出心理安全感、角色压力和员工创造力量表的Cronbach's α系数分别为0.781、0.785和0.851，均能达到统计学上的信度要求，说明这些量表具有较高的信度水平。

运用Mplus7.4进行验证性因子分析，将基准模型（即四因子模型）与竞争模型（三因子、二因子、单因子模型）的拟合指标进行对比，以检验变量之间的区分效度。由表1可知，4因子模型拟合度显著优于其他因子模型（X2=369.391，df=270，RMSEA=0.040，TLI=0.826，CFI=0.843）。因此，本研究采用的测量量表具有较好的区分效度。

（二）同源偏差分析

依据多质多法（MTMM）评估潜在影响的建议，在四因子模型基础上增加被测构念构成的潜在共同因子，构建一个五因子模型来进行同源偏差检验。结果显示，含潜在共同因子的5因子模型的拟合优度大大优于不含潜在因子的4因子模型（X2=268.514，RMSEA =0.020，TLI=0.955，CFI =0.963，表1），表明本研究构念间不存在同源偏差问题。

（三）数据聚合检验

鉴于共享领导是团队层面的变量，需要对由员工个体填写的共享领导数据进行聚合检验。结果显示，Rwg的平均值为0.885（>0.70），表明组内一致性较高;ICC（1）=0.418（>0.138），ICC（2）=0.798（>0.70），表明了组内高度相关，且组间差异明显。因此，共享领导数据从个体层面聚合到团队层面是有效的。

（四）描述性统计和相关性分析

由表2可知，共享领导与员工创造力正相关（r=0.218，p<0.01）;共享领导与心理安全感正相关（r=0.403，p<0.01）;共享领导与角色压力正相关（r=0.302，p<0.01）;心理安全感与员工创造力显著正相关（r=0.431，p<0.01）;角色压力与员工创造力显著负相关（r= -0.246，p<0.01）。相关性分析的结果与假设基本吻合，这也为后续的假设验证分析提供了初步支持。此外，研究结果显示，心理安全感与角色压力显著负相关（r= -0.184，p<0.01），因此在后续分析中将构建竞争模型（在基准模型中引入角色压力对心理安全感直接作用的串联中介模型）与基准模型进行比较，验证基准模型是否最优。同时，所引入的控制变量均未对主要变量产生显著性影响，在后续的分析中将不再引入。

（五）假设检验

首先，对本研究的跨层次双重中介模型进行假设检验，分析结果见表3。由表3可知，共享领导对心理安全感的影响系数为正且显著（γ01=0.684，p<0.001，模型1），假设H1得到验证;心理安全感对员工创造力的影响系数为正且显著（γ10=0.549，p<0.001，模型3），假设H2得到验证;共享领导对员工创造力的影响系数显著（γ10=0.519，p<0.01，模型5），在共享领导和员工创造力之间加入中介变量心理安全感之后，共享领导对员工创造力的影响系数仍然显著但有所减弱（γ10=0.507，p<0.01，模型6），说明心理安全感在共享领导与员工创造力之间起部分中介作用，假设H3得到验证。

同理，由表3可知，共享领导对角色压力的影响系数为正且显著（γ01=0.411，p<0.001，模型2） ，假設H4得到验证;角色压力对员工创造力的影响系数为负且显著（γ20=-0.367，p<0.001，模型4），假设H5得到验证;共享领导对员工创造力的影响系数显著（γ10=0.519，p<0.001，模型5），在共享领导和员工创造力之间引入中介变量角色压力之后，共享领导对员工创造力的影响系数仍然显著但有所减弱（γ10=0.512，p<0.05，模型7），说明角色压力在共享领导与员工创造力之间起部分中介作用，假设H6得到验证。

然后，为进一步验证并比较中介效应，本研究依据Zhao等（2010）[28]的中介分析程序与Preacher等（2008）[29]提出的多个并列中介变量检验法，利用Bootstrap进行中介变量检验。具体方法为：将样本变量设定为5000，置信区间的置信度设定为95%，然后在Bootstrap取样方法上选定偏差校正的非参数百分位法。按照中介效应判定标准，若检验结果中偏差纠正置信区间未包含0，则可判定该中介效应显著。检验结果显示，引入心理安全感作为中介变量时，偏差校正置信区间为[0.336， 0.651]，未包含0，且作用度为0.499，表明心理安全感的中介效应显著，假设H3得到验证;引入角色压力作为中介变量后，偏差校正置信区间为[-0.637， -0.276]，未包含0，且作用度为-0.455，亦表明角色压力的中介效应显著，假设H6得到支持。心理安全感中介效应作用度与角色压力中介效应作用度的和为0.044，说明心理安全感和角色压力的中介效应大小没有显著差别，但作用方向相反，在中介效应上存在一定程度的抵消效果，但心理安全感中介效应略强于角色压力。

最后，参照Anderson和Gerbing（1988）[30]的建议，构建竞争模型与基准模型进行比较，验证基准模型是否最优。竞争模型在基准模型的基础上，增加了角色压力到心理安全感的直接路径，形成串联中介模型，模型比较结果如表4所示，基准模型的拟合度较好（χ2 = 376.141，df = 271，CFI = 0.901，GFI = 0.90， IFI = 0.92，RMSEA =0.041），而競争模型的拟合度较差（χ2 = 934.07， df =325， CFI=0.503， GFI=0.875， IFI=0.513， RMSEA=0.096），进一步对比两者的卡方变化是否显著，结果表明，竞争模型与基准模型相比，其卡方值发生了显著变化，依据最简原则，基准模型优于竞争模型。

五、结论与启示

（一）结 论

本研究基于工作要求-资源模型，旨在探讨共享领导对员工创造力的“双刃剑”影响，检验心理安全感和角色压力的双重中介作用。研究结果表明：①心理安全感在共享领导与员工创造力的关系中起部分中介作用，其中介效应的前半段和后半段影响路径均为正向影响。因而表现为，共享领导通过心理安全感对员工创造力有促进效果。②角色压力在共享领导与员工创造力的关系中起部分中介作用，其中介效应的前半段路径为正向影响，后半段路径为负向影响。由此表现为共享领导通过角色压力在一定程度上对员工创造力具有抑制性影响。

（二）启 示

首先，管理者应密切关注共享领导实施过程中的员工心理安全感建设，以此激发出共享领导对员工创造力的积极效应。具体措施如下：第一，打破传统工作角色与工作内容的局限，为员工提供更多施展专业才能、合作交流、信息共享和真实表达自我的机会;第二，加快转变组织中的传统人际互动模式，帮助建立组织内信息共享、信任共赢的互动关系;第三，鼓励员工表达真实想法，将勇于表达的理念渗入企业文化，消除员工对于印象管理方面的顾虑。综合以上，通过共享领导这一新兴领导方式提升员工心理安全感，充分发挥共享领导的“趋利”效果，从而提升员工创造力。

其次，在共享领导实践过程中应注重适度授权，降低员工角色压力，以此避免引起资源损耗对员工创造力产生的消极影响。具体来说：①应重视团队成员专业结构配置，提高团队的专业特长多样性。以便团队在不同任务阶段能迅速找到具有相应专长的团队成员履行领导职责，降低成员的角色模糊和角色冲突;②应鼓励员工权力共享与责任共担，从而激发员工在加强合作、主动承担领导职责以发挥专业特长的同时，又避免盲目追求领导职能而引发混乱无序，由此进一步减少团队成员的角色模糊和角色冲突;③在共享领导过程中，应加强员工培训和主管指导，提升员工胜任力，从而减少工作中的资源损耗，降低员工的角色模糊和角色超载程度。通过以上对共享领导实施过程中的“避害”措施，降低员工角色压力，从而最大程度降低共享领导实施过程中，可能存在的角色压力对员工创造力的消极影响。

（三）研究局限与展望

本研究仍不可避免地存在一定的局限性，有待在未来的研究中进行改进：本研究仅揭示了共享领导对员工创造力影响的心理机制，未考虑其他情境因素（如工作特征）在这一机制中可能产生的影响。未来可尝试将共享领导与心理机制、情境因素联系起来进行更深入的探究。

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（責任编辑：钟 瑶）

The “Double-Edged Sword” Effect on Employee Creativity

of Shared Leadership：The Role of Psychological

Security and Role Pressure

WANG Hui， PENG Qian

（School of Business，Xiangtan University，Xiangtan，Hunan 411105， China）

Abstract： Based on working resources-requirements model， a parallel mediation model with psychological security as a positive mediating role and role pressure as a negative mediating role was constructed. The empirical results indicate that： （a） psychological safety plays a part in mediating between sharing leadership and employee's creativity， shared leadership positively effect on employee's creativity through psychological safety; （b） role pressure plays a partial intermediary role between shared leadership and employee's creativity， shared leadership negatively affects employee's creativity through role stress. The theoretical and practical implications of these effects on employee's creativity are discussed.

Key words：shared leadership; psychological security; role pressure; employee's creativity