关于建立容错纠错机制的探讨

冯振兴

（中国国家铁路集团有限公司机辆部，北京100844）

十九大报告提出“坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，完善干部考核评价机制，建立激励机制和容错纠错机制”。中国国家铁路集团有限公司反复提出“建立一般问题容错纠错机制，适当减轻一般性安全问题考核，重在帮促整改”。目前，大部分铁路企业都在推行容错纠错管理，但普遍缺少制度层面的支撑[1-3]，缺乏系统性的顶层设计，无法实现容错纠错机制效能最大化。

1 基本原则

（1）容所能容原则。容错要有所容、有所不容。凡碰触“红线”及恶意违章构成C类及以上责任事故或触及铁路企业规定的安全底线，必须按规定从严、从重处置。此外，其他两违、疏漏、过失等均可在容忍之列，应适当减轻问题考核力度，重在“惩前毖后、治病救人”。

（2）积微成著原则。容错不是无休止的容忍。对于可容忍的问题，后一问题相对于前一问题要体现放大效应、重复发生的问题要体现倍增效应，从重处罚，问题件数（或赋予的分值）的累加要有量的限制，进而升级为更加严重的处罚。

（3）有错必纠原则。容错是相对的、纠错是绝对的。问题无论大小、后果不论轻重，都必须按照“四不放过”的原则，深入分析原因，制定针对性的整治措施，要把纠偏纠错作为一个动态过程，贯穿于安全管理始终［4-6］。

2 主要内容

2.1 严格红线管理

进一步强化安全管理硬约束，按照“制度导向安全、红线保证底线”的思路，筑牢安全防线。红线条款是安全管理红线，也是各级干部职工的职业底线［7-8］，必须保持对其绝对敬畏，要将其作为一条铁律，任何人不得逾越。

（1）红线重在简洁而非繁杂。红线条款是对重大安全风险行为成因的提炼，是多年生产实践经验教训的总结。红线条款在少不在多、在简不在繁，应包含行车安全、装备质量、现场作业等各方面，涵盖列车超速、冒进、脱轨等重大安全风险的主要成因行为，在全系统具有广泛通用性。各铁路企业不应随意增加红线条款，如红线条款过多，势必削弱红线条款的严肃性，也就背离了设置红线条款的初衷。

（2）红线重在行为而非结果。碰触红线是一种行为，不应因是否构成后果来论行为的性质，不应以后果的轻重来定处罚的力度。只要任何管理或作业行为碰触了红线条款，都应从严从重处罚，处罚应以暂时离岗为基点直至调离本岗位；如已构成后果，则按相关规定进行处罚。碰触红线的处罚、构成后果的处罚不相互影响也不相互叠加。

（3）红线重在防控而非整治。设置红线条款的最终目的是杜绝碰触红线行为。应定期对碰触红线行为进行梳理分析，查找倾向性、系统性、普遍性问题，从管理行为、规章制度、作业环境等源头入手，在人防、物防、技防等方面综合施策，制定针对性防控措施；更重要是将碰触红线防控措施嵌入岗位作业标准，将防控红线行为关口前移，在管理上要求、制度上约束、措施上防控，营造红线不能碰也碰不到的管理氛围和作业环境。

（4）红线重在震慑而非处罚。碰触红线处罚的最终目的是惩前毖后、以儆效尤，关键在警示、核心在震慑。应及时公布碰触红线行为及其处罚情况，以案说法，用身边的事教育身边的人，处罚一名职工（干部）、教育一个车间（科室）、警示整个站段；应定期公开讲评碰触红线问题，讲清问题的成因、危害及防控措施，增强全员红线意识和底线思维，切实筑牢红线不敢碰也不想碰的思想防线。

2.2 推行作业者积分管理

积分管理是保证容错纠错机制落地实施的基础和前提。积分管理就是将可容错的安全问题赋予一定减分分值，设定减分累加上限，在1个考核周期内，如未达到减分上限，则积分自动清零进入下一考核周期；如减分达到上限，则面临积分管理的终极处罚。

（1）明确减分标准。积分管理必须做到减分有标可依。应对红线以外的所有两违行为进行分类列表，逐条赋予一定减分分值；区分责任问题和事故的不同类别、等级及性质，赋予不同分值。建立负面清单数据库，明确各种责任问题和事故及各两违行为的减分分值，并动态补充完善，保证契合现场实际。负面清单数据库要正式公布，采取多种形式组织全员宣传和学习，确保全员熟知标准，引导员工自觉杜绝两违行为。负面清单数据库样式见表1、表2。

表1 机车乘务员岗位负面清单数据库（两违类）

表2 机车乘务员岗位负面清单数据库（事故类）

（2）强化过程约束。容错纠错必须建立配套的约束机制。容错纠错应建立阶梯式处罚机制，即考核期内首次发生问题可免于处罚；自第2次发生问题开始，按标准进行减分和适当经济处罚；第3次及以后发生问题应在上次处罚的基础上，适当提升减分和经济处罚比例；发生重复性问题，应综合前次同类问题和上次问题处罚情况，加重处罚力度。阶梯式处罚机制体现安全压力的阶梯式传递，激发作业者执行作业标准的自觉性和主动性。容错纠错阶梯式处罚机制示意见图1。

图1 容错纠错阶梯式处罚机制示意图

（3）设置积分红线。积分管理必须固定考核周期、设立减分累加分值红线。考虑个体触及减分累加分值红线理论上的差异，考核周期起止时间因人而异，但均应以年度为单位；设立减分累加分值红线应在详细梳理本单位两违问题实际情况的基础上，综合分析触及分值红线的概率、条件等因素，不应设置过高或过低，全员理论上应均有触及分值红线的可能性，保证分值红线的威慑性，并根据分值红线合理设置责任问题、事故及两违行为的单项减分分值。积分管理必须设置终极处罚，保证全员的敬畏感。1个考核周期内，触及分值红线，应比照触及安全红线给予适当处罚；连续2个考核周期触及分值红线，应比照触及安全红线给予从重处罚。积分红线示意见图2。

图2 积分红线示意图

（4）及时公布公开。积分管理必须做到实时公开、定期公布。实时公开就是通过各种复示终端，实时显示全员的积分情况，也可通过各种APP、查询终端，定向查询个人积分情况，让每个人实时掌握自己积分累加情况，对下一违章行为将面临的处罚及对自身的影响能够清晰预测，进而传递安全压力，引导其自觉避免违章行为；定期公布即以月、季、半年、年为单位，通过一定形式将全员积分情况进行公布，达到激励先进、鞭策后进的目的。同时，引入预警机制，采取适当形式对接近分值红线的个人进行预警，并制定针对性措施进行定向帮促。积分情况一览见表3。

表3 积分情况一览表

（5）实施双向激励。积分管理必须做到奖惩分明，正反双向激励。对于积分管理经济处罚所得钱款应建立专项管理办法，全部用于同一考核周期内积分为满分的个人先进性奖励及下一考核期内被扣款人同比积分增加的返奖性奖励，真正做好“取之于民、用之于民”，提升全员按标作业、杜绝两违的积极性和主动性。同时，应将积分管理与个人评先选优、提职晋级挂钩，营造宣传先进、表彰先进、崇尚先进的氛围。

2.3 实施管理者绩效考核

绩效考核是对照工作目标和绩效标准评定工作任务完成情况和工作职责履行程度的管理方法。绩效考核的最终目的是激发管理者的工作积极性，突出正向激励。绩效考核管理的重点不是考核，而是通过考核进行有效管理。

（1）岗位吸引。管理岗位必须权责对等、薪酬相符。高级别的管理岗位应有对应的薪酬待遇，不能出现“倒三角”现象，以免降低岗位吸引力、挫伤管理者的工作积极性。以工班长、技术员、副主任、主任四级管理架构的车间为例，车间薪酬关系示意见图3。

（2）“三元”考核。“一元”为基础考核。对照每个管理岗位职责、相关规章制度及阶段工作安排等要求，按月列出每个管理岗位需要完成的工作任务清单，逐月进行定量评价。“一元”为成效考核。对于常规性工作，设计可量化、能衡量的指标，客观评价工作质量；对于临时性工作，完成即可视为加分项；结合既有各项检查评比，可直接将评比结果纳入成效考核。“一元”为容错考核。比照作业者负面清单数据库，建立管理者容错清单数据库，除碰触红线或触及企业规定的安全底线以外，均应以容错考核为主，尽量减少对管理者的行政和组织处罚。“三元”考核互为补充，不可分割。“三元”考核示意见图4。

图3 车间薪酬关系示意图

图4 “三元”考核示意图

（3）周期评定。管理者绩效考核应实行“月考核、季排序、年评定”。“月考核”即对应每个管理岗位按月生成“绩效考核成绩单”，并与其收入挂钩；“季排序”即对应每个管理岗位按季生成“绩效考核成绩单”，让每个人掌握自身排序情况；“年评定”即对应每个管理岗位按年生成“绩效考核成绩单”，实行末位淘汰，并与评先选优晋级挂钩。周期评定示意见图5。

图5 周期评定示意图

3 保障措施

3.1 打造管理文化

企业文化是企业的核心竞争力，对于铁路企业文化而言，核心是管理文化，打造管理文化需要长期的积累和沉淀。打造管理文化的前提是健全完善管理岗位职责、行为规范准则及绩效考核办法，形成完整的管理制度体系，用制度管人、靠制度办事；打造管理文化的关键是形成严抓严管的氛围，着重抓好作业者的作业、管理者的管理，让高标从严成为一种习惯，将规章制度转化为行动自觉；打造管理文化的根本是塑造企业核心价值观，将政治思想工作根植于运输生产的各个环节和全过程，采取提炼岗位精神、总结格言警句、宣传先进典型等多种形式，增强全员的企业归属感和岗位认同感。

3.2 实施人本管理

企业管理归根到底是人的管理，人本管理应区分3个层次。第1层次是搭建成长平台。要尊重和关爱职工，发现和挖掘职工潜力，规划每个岗位的职业前景。第2层次是畅通诉求渠道。要采取设立留言箱等多种形式及时了解掌握职工的所思、所求、所愿，让职工真正成为企业的主人。第3层次是解决实际困难。要不断改善职工生产生活条件，让职工感受大家庭的温暖，心无旁骛投身工作。

3.3 运用信息手段

作业者积分管理、管理者绩效考核是一个全链条的闭环管理过程，涉及生产组织、安全管理的各个环节，如完全依靠人工操作，难以保证工作质量，无法实现可持续发展。要根据作业者积分管理、管理者绩效考核的实际需要，借助信息化手段，实现基础资料存储、信息实时同步采集、组合条件综合查询、绩效智能评价、自动汇总排序等功能，提升工作效率和质量。

3.4 持续改进完善

容错纠错机制是一个动态的发展过程，应根据推进实施情况不断完善，根据发展变化不断改进。要定期分析作业者积分管理、管理者绩效考核推进实施情况，按照实用、管用、好用的原则，及时解决存在的问题，使容错纠错机制日趋完善；要趋势性分析作业者、管理者存在的问题，采取针对性措施，努力发挥容错纠错机制在减少作业者两违、提升管理者工作质量等方面的最大效能。

4 结束语

容错纠错机制不仅是有效的管理方式，更是高层次的管理阶段，是铁路企业现代化管理的一种标志，必将在提升铁路企业核心竞争力、激发干部职工工作热情等方面，发挥不可替代的作用。通过对容错纠错机制相关方面的分析，可为下一步相关机制的建立提供参考。