把问号去掉，肯定地说“我能行”

张翌

20世紀70年代，美国斯坦福大学心理学家阿尔伯特·班杜拉首次提出“自我效能”的概念。班杜拉发现，影响人类行为的因素有两个，一是个体的行为结果，二是个体受自我认知的影响而形成的对自我行为能力与行为结果的期望。其中，个体对自我行为能力的期望对行为结果起决定性作用，我们称之为“自我效能感”。管理者的自我效能，是管理者对自己能否利用所拥有的能力或技能去完成管理任务自信度的评价，是对自己实现管理领域内有关行为目标所需能力的信念，是驱动绩效的内在指标。自20世纪80年代中期始，工业和组织心理学逐渐关注管理自我效能在组织行为领域中的应用研究，这对组织管理工作具有很强的提升和指导作用，并广泛应用于医疗保健、管理、运动以及棘手的社会问题等方面。

自我效能理论的两个根本问题是，人的心理和行为机能到底是由什么决定的？如何能够持久地发挥自身的能力？这也是值得企业负责人、人力资源管理者思考的问题，因为基础理论的出发点决定了后续采用什么样的管理方法和管理工具。

自我效能感与自信心有所不同。自我效能感建立在基本能力的基础上，是相信自己能够发挥这些能力的一种主观感觉，而自信心则是对自我的相信。

自我效能感的原理及应用

决定一个人自我效能感高低的关键期主要有以下几个：

1.早期家庭养育环境的影响。这个区间从婴儿与母亲的互动时期就开始了，通过和照料者的互动，家庭三元关系的互动，逐渐建立个体早期的自我效能感。

2.学龄期老师、同学的影响。同学、同伴的影响也是自我效能感建立的重要阶段。

3.青少年时期偶像作用的影响。这一时期，同伴与偶像作用对自我效能感的建立具有特别明显的作用。

4.成人阶段。这一时期，可以通过主动的社会实践与学习积累经验，增加自我效能感。

自我效能感是建立在对自我比较清晰的前提下，各人有所不同。国内著名心理分析师李孟潮提出了几个相对应的问题，以此来判断一个人对“自我”的认识程度。能够流畅并详细回答出下列问题的人，通常对自己拥有比较清晰的认知。

*请介绍一下你自己，你是个什么样的人？

*你的理想是什么？这个理想有什么由来？

*你理想的事业是什么？

*这份工作对你的意义是什么？

*你怎么看待金钱，你认为赚到多少钱是足够的？如果你明天一早醒来，已经拥有足够的钱，你将会如何安排自己的生活？

*你是如何选择朋友的？你愿意与什么样的人交往？你会拒绝和什么样的人交往？

这几个问题看似简单，实际上要完整清晰地回答出来并不容易。

在人力资源模块中，技术含量比较高、难度比较大的就是绩效管理。绩效管理的主要目的是激发员工的主观能动性，让员工能够积极地投入工作。人力资源管理者们花费了大量的时间去学习各种绩效理论，熟悉各种绩效工具，如MBO、KPI、BSC、OKR等等，希望借助这些前沿理论和工具来彻底解决员工激励的问题。但从心理学的角度来看，只依赖工具和理论来解决激励问题忽略了人的个性差异和内在心理动力差异。而自我效能理论恰恰可以帮助管理者从更全面的角度去理解一个人被激励的内因，从根本上解决激励问题。

“胜任力”一词大家都不陌生，它是指个体具有的、为了达成理想绩效以恰当的方式一贯使用的行为特征。自我效能则是自己对自己的评价，是一种自我意识状态、主观体验状态、身体感觉状态和从事具体工作时对当下事物把握的信心程度，不包括个人拥有的技术能力、知识水平等，是一种纯主观的心理状态。当我们把胜任力和自我效能感放在一起考量时会发现，符合胜任力要求的员工有时会有自我效能低下的状态。也就是说，当管理者交给员工一项任务时，明明员工的胜任力足以承担此项工作，但他却在心里持怀疑态度：“我能行吗？我能做好吗？”而有些胜任力不足的员工却有自我效能感特别高的时候。这种现象在创业成功者身上表现特别突出，他们往往不是能力最强的，但却有着极高的自我效能感，即便在创业最艰难的时期也能保持信心，相信自己的能力，这其实是一种纯心理能力。

让“不能”变“我行”

在实践中，激发自我效能感的方法有许多，笔者试述几种较为常用的，为HR们提供一点借鉴。

●语言刺激的影响，包括他人的鼓励、建议、劝慰、警示、暗示等等

小吴是一位应届大学毕业生，应聘到一家民营企业工作，前几个月他非常不适应，时常在一些职业论坛发帖大倒苦水。

分析：事实上，满怀热情的新员工在入职后不能很快融入环境，主要是新人的自我效能感没有充分发挥。从心理学的角度来看，并不是新员工的能力不够，而是被环境抑制了，特别是当新环境给予的“回应”不够时。新人来到一个新环境，没有人搭理他，这对人的心理是一个很大的考验。有外企工作经验的朋友会发现，外企当中特别强调鼓励，在口头上会给予足够的回应，会在很大程度上提高员工内心的确定性、方向性。而我们东方文化更强调“悟”，一个新人来到新环境，要在揣摩环境与人际方面花费很多的时间。所以，企业要尽可能为新入职的员工提供良好的人际氛围，让新人可以在新环境中得到更多的反馈，让他们能够充分发挥自我效能感，更快地融入企业。

●受情绪生理的状态影响，生理情绪上的不适也会降低自我效能感

某物流公司老板常把“人力资源是核心竞争力”挂在嘴边，但公司人员流失率却居高不下，老板觉得只要不合适就换人，致使HR的招聘工作压力巨大。

分析：选、育、用、留是一条生态链，缺少任意一个环节都会对企业造成损失。员工的自我效能低则绩效差，离职更是对企业和员工的双向成本付出。那么，到底是选的人不合适，还是他们的能力没有在环境中得到很好的发挥？马云将离职的原因归为两大类，一是钱少了，二是心委屈了。“委屈”，心理学上的解读就是不被理解，如果企业创造一些员工倾诉的渠道，及时掌握员工的情绪，化解员工的情绪问题，就不会让员工只有离职一途可走。有条件的企业不妨引进员工心理援助计划（EAP）。

●亲身经历和曾经的经验，是自我效能经验中最强有力的来源

40岁的HR刘先生半年前被裁员，之后一直没找到合适的工作，他感觉自己似乎一无所长，什么都做不了，自我效能感低下。

分析： HR的职业经验让刘先生觉得35岁以后就业会非常困难，这一心理暗示也束缚了他的手脚，使他不能合理地评估自己。实际上，刘先生经历过多家企业，英语口语流利，在行业中拥有广泛的人脉，为人处世非常成熟老练。这些都是宝贵的经验资源，是年轻人无法在短时间内超越的。因此，笔者建议刘先生先去办张健身卡，把中年发福的肚子减掉，身体健美、健康的同时，人也会更自信；其次去订做一套合身的西装打扮一下，有个好的精神面貌；然后回顾一下自己职业生涯中的成功经验，找出自己的优势所在；最后再去思考自己的职业初心是什么，理想是什么，现在的条件是否还能继续追求这个理想。刘先生最终选择重返校园攻读MBA，校园的氛围让他精神焕发，效能感剧增。不久前他通过同学的引荐入职一家知名咨询公司。比较有意思的是，这位HR的关键转变不是在职业经验上，而是因为重返校园，学习的快乐让他重拾了自我效能感。

附：适应中国人的自我效能量表

●替代性经验的影响

一家精密机械制造型企业，在某些核心技术和岗位上的人员一直不稳定，市场上这类人才特别稀缺，相关专业的毕业生无法直接上手操作，新人长期学不到东西，自我效能感低落，最后只有離职。

分析：通过HR建议，企业在兼并的过程中返聘了一些有经验的老技师，让新人跟着老师傅学习。身教重于言传，传统文化中的师徒关系发挥了作用，大大提高了新人的自我效能感，为企业育留了一大批技术骨干。

“替代性经验”是班杜拉“观察学习理论”的精华，指的是行为的刺激作用未必一定要亲身经历，通过看见、观察，也能被间接刺激，从而达到学习的目的。师徒制工作方式曾经是旧时代职业传承的方式，目前在律师、高级技术工人、会计等群体中依然适用。老员工的榜样作用是提高新员工自我效能感的上佳途径。一部分经验和信息可以通过观察来提高，这大大减少了时间成本。

评估自我效能有方法

企业招聘工作中评估员工的胜任力相对容易，是否能持久地发挥这种胜任力从而具备很好的自我效能，这一点很难被预见。自我效能是一种复杂的心理现象，因此对其进行测量一直不太容易，但可以提出三个评估方向：

●个体完成任务与能够克服任务难度之间的关系

实际工作中我们会发现，某些员工认为自己只能够完成停留在基本层面的简单任务，有些员工可以做到中等难度的事务，更少数员工可以挑战高等难度的工作。

●自我效能的强度指标

这是指个体对完成不同难度和复杂程度的任务能力的自信程度，也就是对自己胜任能力的信心程度。这是一种突破以往经验的能力，是在缺乏相关经验的情况下表现出的信心。

●自我效能的广度

是指不局限于某个组织、某个情景的能力。如从低要求的工作环境转到高要求的工作环境后，依然还能保持良好的自我效能。