洞察力不只是茅塞顿开

张彭跃

意想不到的转变

在谈到加里·克莱因《洞察力的秘密》一书时，绕不开格雷厄姆·华莱士和他的思维理论。华莱士是著名经济学家哈耶克的同事，也是伦敦政治经济学院的共同创始人。他在1926年就出版了第一本现代意义上关于创造性思维的专著——《思维术》。华莱士清晰地给出了创造性思维的结论，提出了创造性思维的四个阶段，即准备阶段、酝酿阶段、顿悟阶段以及验证阶段。

在准备阶段，人们会去研究问题，会有意识、系统地分析问题，但往往徒劳无功；在酝酿阶段，人们不再刻意寻求解决问题的办法，而是把主导权交给自己的潜意识；在顿悟阶段，人们忽然之间感觉到洞察力的涌现，心里立刻有了底。华莱士认为，这种洞察力，其实是不间断的潜意识联想之后的升华；最后在验证阶段，人们会去验证想法是不是真的靠得住。

那么，加里·克莱因是如何看待华莱士的理论的呢？作为美国杰出的认知心理学家、决策家，加里·克莱因在对120个典型洞察力故事进行深入分析后，对华莱士的理论提出了质疑。克莱因发现，这120个案例中只有5个有明显的酝酿阶段，39%的案例根本没有可能进行酝酿，56%的案例属于那种茅塞顿开或恍然大悟式的洞察力。華莱士指出，顿悟阶段是一系列潜意识相联系的最终成果。克莱因认为，这其实是洞察力最终形成的高潮，而这恐怕不是洞察力本身。

1891年，德国物理学家赫尔曼·冯·亥姆霍兹在自己的职业生涯晚期这样总结道：“那些好的想法从来都是得来全不费功夫，就像是灵光一闪。根据我的经验，当我非常疲惫，或者是在工作台前绞尽脑汁的时候，洞察力从来不会光顾。但是，如果某天天气晴朗，我沿着树木葱郁的山坡行走，洞察力往往会不期而遇。”

加里·克莱因最终给出了自己对洞察力的描述：洞察力就是意想不到的转变，这种转变能给我们带来更精彩的剧本。

激发洞察力的五种策略

克莱因将120个案例分成了五种获取洞察力的策略方式——触类旁通、巧合事件、好奇心驱使、自相矛盾、急中生智。经过验证分析，这120个案例都符合上述其中一种策略方式，大部分甚至采用了不止一种策略。但是，究竟哪种方式最好，能够“真正”解释洞察力的原理，还是说应该把五种策略综合起来，形成一套一般性的策略方式？这要从克莱因认为可能性最大的触类旁通策略入手。

●触类旁通策略

在120个典型案例中，有98个涉及这一类，比例高达82%。这些案例中的主角先是获得了一份新消息，然后发现了应该怎样结合其他消息来形成一个新的想法。哪怕所有消息都已经是现成的，有的人还是能够找到新的整合方法。达尔文正是受马尔萨斯《人口学原理》中“竞争资源”想法的启发，最终得出了他的自然选择理论。

触类旁通的策略并不仅限于把相关信息结合起来看，它还要求我们改变自己的思维方式。

●巧合事件与好奇心驱使策略

当我们在生活中碰到巧合事件时，我们很可能会疑惑，这到底是纯属意外，还是背后有更深层次的规律在起作用？对巧合事件产生好奇并进行观察，意味着我们已经发现了某些现象之间似乎有关联。

所谓巧合事件，就是那些偶然间同时发生的事件，一般来说人们不太关注这些偶然现象，但是这些偶然现象就像早期的警报，提示我们一个新的逻辑关系正要出现。当迈克尔·戈特利布再三遇到那些免疫系统紊乱的病人时，他其实完全有理由忽略这种情况。但是恰恰相反，他起了疑心。他并不认为他的这些病人之间有什么特别的关系，但他们的症状如此相似，似乎又说明了某些重要的问题。很快，这个巧合渐渐变成了某种致病模式，即致命的艾滋病。

仅仅注意到某种巧合，这不是产生洞察力的充分条件。必须要有能力注意到巧合背后重大的意义，哪怕我们暂时不清楚这个重大意义究竟是什么。某类巧合事件基本都是那些有相关背景和专业水平的人士判断出的。他们能感知到哪些是正常情况，一旦出现不正常的情况，他们自然会考虑这是不是意味着出现了哪些重要问题。

●自相矛盾策略

遇到那些根本不合乎情理的观点时，人们的第一反应往往是：“这怎么可能！”自相矛盾策略当中，人们不会对那些恰好可以相互解释的观点感兴趣，但是一旦观点出现前后不一致的情况，就会立刻引起人们的注意。19世纪中期，约翰·斯诺从他大脑触发的自相矛盾警报出发，发现了霍乱的致病源。当时大多数人都相信霍乱是通过污染的空气和恶臭传播的。但是斯诺却发现了几个很明显的自相矛盾的说法。一是住在一个宿舍的水手先后染上了霍乱，但是住在同一个宿舍区里的人没有染病。二是如果霍乱真是通过空气传播的话，那么他肯定会在病人肺部发现损伤，但是病人的肺部却没有什么异常。而且最近一次霍乱疫情当中，12名死亡的病人都住在同一片贫民窟中，都从同一口井取水。再结合其他信息，斯诺提出了自己的洞察观点：污染的水源才是导致霍乱的罪魁祸首。

在克莱因的120个案例中，超过1/3的案例都与矛盾有关。可以说，从矛盾出发是产生洞察力的决定性因素。

●急中生智策略

有些洞察力不过是意外收获，是没有经过事先计划的偶然事件，或者干脆就是因为人们在正确的时间出现在了正确的地点。荷兰心理学家阿德里安·德格鲁特在研究象棋大师时，用“急中生智”来描绘象棋选手们在陷入困境后所创造的某些非凡策略。时间不够了，而能够采用的招数似乎都不管用，就在这时，出于绝望，他们发现了某种离经叛道的招式，于是他们就在这种招式上赌一把。要不是其他可能的招式都不管用，他们才不会做出这样的尝试。

在克莱因的120个案例中，有29个案例用到了急中生智的策略，而五种策略的比例加起来已经超过了100%，因为有的案例不仅涉及一种策略，还涉及其他策略。也就是说，五种策略之间并不是相互排斥的。

洞察力“三道路模型”

克莱因所提出的洞察力五种类型中，其中两个类型案例背后的原理完全背道而驰，一种是急中生智型，一种是自相矛盾型。这两类故事就像是两件截然相反的事物。当遇到急中生智的情况时，人们要找到某种限制自己思维的薄弱观点，要先摒弃这种薄弱观点，才能避免陷入思维定式。在绝望的时候，我们总是积极寻找，是否存在着某些前提是我们能够扭转的。我们不会去假设如果这个前提是正确的，那么它的背后意味着什么。相反，我们会排除这一前提，从而改进现实状况。

与此相反，如果要应用自相矛盾的策略，就必须把注意力放在薄弱观点上，认真对待它，通过对于这个观点的反思来重构我们的剧本。

于是我们发现，急中生智策略和自相矛盾策略存在三方面不同。动机不同，一种是为了摆脱困境，另外一种则是为了反思传统观点；触发两者的事物不同，一种是在寻找错误前提的时候被触发，另外一种是在遇到前后不一致的地方时被触发；所采取的行动不同，一种是要改变某些错误的前提，另外一种则是在薄弱假设的基础上探究为什么会前后不一致。

那么现在，我们已经区分了两种不同的寻找洞察力的办法。这两种不同的洞察力获得方式，也会带来某些类似的结果。我们因此改变我们的认知，有时候还会采取新的行动，对于局面也会有不同的看法。另外，对于事物的感知以及追求的目标都会发生改变。

在上述研究基础之上，克莱因提出了洞察力“三道路模型”，除了急中生智道路、自相矛盾道路外，他还将触类旁通、巧合事件及好奇心驱使策略融合在一起，形成了“相互联系道路”。

与前述两种道路不同，相互联系道路有自己的特点。相互联系道路这些方法背后的机理相同，都是为了寻找可能存在的新锚点。触发它们的因素都是一样的——当我们注意到了新锚点的时候，我们的思维才会被激发。巧合事件和好奇心驱使本身算不上是洞察力，但是这两种情况引领我们走上通往洞察之路，去寻找新锚点，并与我们旧有的认识联系起来。触类旁通、巧合事件和好奇心驱使都会引发同样的行为，也就是将新锚点与旧锚点联系起来，从而调整人们的思维框架。与自相矛盾和急中生智的道路相比，在这条通向洞察力的道路上，人们的动机、触发点、相应的行动都不一样，但是结果倒是与其他道路相同，都会因此书写出一部无人能够预料的新剧本。

不论是自相矛盾道路、相互联系道路还是急中生智道路，它们都各有各的缘起，人们在每条道路上前行的方式也不尽相同，或者承认某种反常情况的合理性，去论证整个框架里最薄弱的锚点，或者对这个锚点进行证伪，或者添加新的锚点。

之前所有关于洞察力的研究都是不全面的，因为这些理论都只看到了一条路径。加里·克莱因的“三道路模型”正好展现出，人们获取洞察力的方式不同是因为他们走在不同的道路上。

提升自身洞察力

按照洞察力产生的不同道路，把这个问题拆分来看，就比较好操作了。

●利用不可忽視的矛盾

我们可以利用困惑、矛盾以及冲突作为跳板，激发自己的洞察力。当我们遇到反常情况时，往往会有挫败感，但其实这些反常情况为新的发现创造了可能性。不要惊慌失措，应当以好奇心取而代之，对这种反常情况加以利用。我们可以想象一下，电视剧中经常出现的训练有素的侦探，在听取证词时总是显得毫不生疑，这往往会让一个老练的罪犯自以为可以把侦探糊弄过去。可是，侦探会踱步出门，逗留片刻，又转过身，沉思一个让他困惑的点。这个点就是自相矛盾的点，能够拆穿罪犯的谎言。

●将不同想法融会贯通

融会贯通各种想法，可以得到意想不到的相互联系。史蒂夫·强生在其著作《好点子从哪里来》中推荐了可以激发头脑风暴的方法。根据强生所述，我们应当想办法多接触各种想法、创意性认识，培养多元化的兴趣，增加自己与不同群体之间的交流，既可以在真实的聚会场所如咖啡馆，也可以在虚拟场所如社交网络。我们应当提倡群体合作和网络合作，而不是一个人埋头干。群体或网络上的每一条建议，都会增加我们在无意之中触类旁通的机会。

●利用批判性思维打破僵局获得洞察

身处逆境甚至被逼入绝境时，批判性思维可以帮助我们获得洞察。批判性思维是一种系统的证据分析方法，是对假设前提提出质疑的思考流程，它不是通过让人们列出所有的假设前提来找出薄弱点，而是有逻辑地审视所有的证据，从而决定到底要不要相信一些具体的观点。

在提升个人洞察力的问题上，“三道路模型”给出了可选择的不同路径。我们可以通过自相矛盾道路，来留意、搜索并发现那些相互矛盾和反常之处；通过相互联系道路，来更多地接触新鲜的想法；当我们陷入困境的时候，可以通过批判性思维来找出错误的假设和理念，并改正它们。

提升组织机构的洞察力

任何一个组织机构天性都是追求可预测性、可控制性和完美主义。这让管理者们极力想要把任务拆分得更为细致，时间表排得更为精确。所以，试图让组织机构放弃它们视若珍宝的控制权是非常不现实的。

对可预测性和完美主义的追求激励着每个人，人人都据此来安排自己的工作。在方案、项目和人才管理方面，可预测性和完美主义都至关重要，除此之外我们还能做些什么，才能提高组织机构的洞察力呢？

●增强组织机构开展创新行动的意志力

组织机构的问题可能不只是阻碍洞察力、过滤创意。很多情况下，问题不在于人们有没有洞察力、是否注意到洞察力，而在于如何依据洞察力采取行动。组织机构缺乏做出改变的意志力，对于紧急情况可能视而不见。领导者们知道他们需要做什么，但是他们无法鼓起勇气采取行动。一个典型案例就是柯达公司。

柯达公司的故事广为流传——一个庞大的公司缺乏洞察力，无法认识到数码科技即将摧毁它的商业模式。但其实这与事实并不完全吻合。发明数码相机的不是别人，正是柯达公司。柯达的电子工程师史蒂夫·萨松在1975年发明了第一台数码相机，1978年申请了专利。因此，柯达失败的原因并不是缺乏洞察力。

柯达公司非常清楚数码科技将会改变整个市场，但是它很不情愿放弃高利润的相机胶卷业务，而转向利润较低的电子相机业务。当柯达公司认真考虑营销数码相机的时候，它的销售额在2005年曾攀升到市场第一。柯达公司相信自己有充分的时间转型，但它没有感到转型的紧迫性，这一领先优势很快就被竞争对手尼康、索尼和佳能公司所打破。随后，手机开始搭载相机功能，消费者用手机拍完照片之后可以立刻分享给家人和朋友……

通信巨头诺基亚的没落也是一个典型，这个世界上第一台智能手机就是诺基亚研发的。它们都曾叱咤风云，都不缺乏洞察力，它们缺乏的是意志力。

●强化组织的创新机制和能力

一个典型的办法就是成立专门提倡创新思维的团队，这个团队可以是虚拟的，也可以是兼职的，主要用来推广能够提升洞察力的做法。这个团队的成员除了要完成常规工作以外，还可以在公司内部收集有关洞察力、创新思维的例子；每个月都可以发布一些最佳案例来鼓励员工。联想到本次新冠肺炎疫情，各级政府部门，尤其是应急机构，是否应该承担这样的职能，及时发现和记录有关最新洞察的记录，便于掌控整个趋势呢？

●适度弱化组织的创意过滤机制

组织机构有一种倾向，就是在不断改变想法的过程中，扼杀好的想法。有一种办法能够改变组织的这种不良倾向，就是设立一条单独的汇报通道，让创意工作者不需要经过传统的审核流程，能够直接表达想法。这条新的传递渠道，能够防止对洞察力和创意的层层过滤。

洞察力有一种魔力，这种魔力来源于人们留意到事物之间的触类旁通与巧合事件的能力，来源于人类的好奇心，来源于人类发现矛盾的能力，来源于人们在绝境中所迸发出的创造力。这种魔力就隐藏在我们的大脑里，并持续迸发。