关键链理论在大型复杂化工建设项目进度管控中的实践应用

麻重阳 孟令之 冯新颖

【摘 要】进度作为项目关键要素之一，制约着项目乃至公司的发展，而对于化工企业而言，项目进度更是重中之重，传统进度管理方法在工期紧、任务重、难度大、内容繁杂的情况下难以发挥较强的管控力。论文创新性地引用关键链理论，在剖析难点的基础上，进行大型复杂化工项目建设进度管控，并取得相应应用实效。

【Abstract】As one of the key factors of the project， the schedule restricts the development of the project and even the company. For chemical enterprises， project schedule is the most important， and the traditional schedule management method is difficult to exert strong control in the situation of tight schedule， heavy task， great difficulty and complicated content. Based on the analysis of the difficulties， this paper innovatively introduces the critical chain theory to control the construction schedule of large-scale and complex chemical construction projects， and achieves corresponding practical results.

【关键词】进度管理;项目管理;关键链;化工建设项目

【Keywords】schedule management; project management; critical chain; chemical construction project

【中图分类号】F270                                          【文献标志码】A                                【文章編号】1673-1069 （2020） 01-0005-02

1 引言

随着经济发展的转变，企业项目逐渐增多，企业发展更多情况下由项目活动实现创新及突破[1]，在瞬息万变的市场环境中，项目的进度是企业发展的决胜点[2]。项目进度决定了企业能否通过项目快速完成及时响应市场变化，抢占市场先机，与企业的生存发展及利润获得均息息相关。

传统的项目管理进度管控方法及工具有甘特图法、关键路径法、PERT法，此三类方法均在进度管理上发挥着重要作用，但是随着时代的发展，项目的复杂性与日俱增，传统的进度管控方法已经不能满足瞬息万变的项目进度管控，部分学者提出了关键链理论。

2 关键链理论

关键链法在关键路径法的基础上加入TOC制约法的思想，在项目进度计划中，关键链是优先级和资源相关任务的序列，它们是在资源限制的基础上制约整体项目进度的关键路径。

3 大型复杂化工建设项目难点

化工市场环境瞬息万变，目前，大型化工企业建设项目出现了新的客观条件及内部难题。

3.1 工期紧，多项任务交叉进行

由于化工产业市场的瞬息万变，公司战略布局要求项目工期压缩，一半以上的任务已经处于交叉进行的情况，使得项目进度计划排布、搭接关系梳理变得复杂。

3.2 任务多，现场管理难度大

由于大型复杂化工建设项目基本为多个生产车间、配套车间、环保设施，或者还有物流设施，子项任务可能多达百余个，多任务同时进行，资源相互制约，搭接关系极为混乱，给进度管控造成了障碍。

3.3 资源少，可利用人财物资源稀少

部分企业目前处于大发展阶段，可利用的人、财、物资源相对较少，通常不能满足项目建设所需的人、财、物资源要求，经常出现减配或者低配的情况，给项目的快速建设带来影响。

3.4 难度大，须多快好省地完成项目目标

在资源限制的情况下，还要平衡项目进度、成本，同时守好质量、安全、环保底线，那么如何顺利完成既定目标就是一项相当复杂的系统工程。

4 大型复杂化工项目的进度管理实践创新

4.1 进度管理理念革新

论文在具体实践的基础上，建立了进度管理模型，进度管理模型如图1所示。

该模型由五部分组成：项目进度目标、组织模式、关键链理论、资源控制和进度管理操作。以关键链理论为理念指导，进行组织模式、资源控制、进度管理等操作，最终实现项目目标。

4.2 进度管理组织模式创新

创新的进度管理组织应包含业主方（甲方）、施工方、监理、第三方专家等，各方参与，尤其是业主方上下级联动机制，可以有效地解决限制关键路径的各项制约因素，有效地管控关键链。

4.2.1 业主方构建纵向联动机制，实现自上而下分级管控进度，自下而上逐级解决问题

自上而下分级管控进度：高层负责顶层进度决策，确定工作目标、任务;中层负责过程管控，将目标和任务分解到基层;基层负责具体执行，保证工作有效落实，实现工作任务自上而下有效落实。自下而上逐级解决问题：基层负责解决具体施工问题，对于不能解决的及时上报至中层，由中层进行协调处理，对中层不能解决的上报至高层，由高层出面协调，实现自下而上分级进度管控。

4.2.2 各方协同，构建多方横向联动机制，实现多区域全方位进度管控

①业主方的横向联动机制团队应由项目相关的各平级部门人员组成。②各方以纸质联系单确认代替口头沟通，确保沟通有效，责任明确。③构建业主方团队—施工方—監理方—专家方四方联动机制，实现全面联动，带动全员参与，提升项目管控力度。

4.3 进度管理资源控制创新

根据关键链要求，资源是阻碍项目完成的最大因素，风险是资源失控的体现。不同的资源限制情况各不相同，应根据项目情况。掌控所有资源的情况，来保证项目的进行：①根据项目工作分解活动，分析并建立资源需求清单，明确关键链;②制定进度计划，同时明确资源需求及制约因素;③资源制约情况严重，通过横向联动协调解决，如横向联动不能解决，则由上级出面实施纵向联动协调;④针对设备材料资源，应整理成准确的采购清单，核对无误后，采购人员应建立准确的到货计划，并定期跟催;⑤对于人力资源，应根据计划工期来确定所需施工人数，尤其是抢工阶段，所需施工人数应严格满足抢工要求。

4.4 进度管理操作创新

4.4.1 过程管理规范

项目信息的收集、进度计划编排、进度计划调整、进度计划的跟踪（实施情况的摸排）、制约因素及现场问题收集和分析、关键路径管控及制约因素解决跟踪应按照既定制度规范进行。

4.4.2 信息收集精准

首先应当明确各项任务的衡量标准、单位、总量，确定衡量方式以及总量（如果有当前完成量，也应确定），为信息收集奠定基础。其次应当确定信息收集渠道，以横向联动组织为主，明确信息提供、收集人员、核对、整理人员及收集和汇报方式。

4.4.3 协调处理确保有效落实

进度出现偏差时，应在开展协调时重点强调偏差任务，先分析偏差原因，根据资源管理控制分析是否资源限制，如果有，应按资源管理操作实施解决制约问题，如果不是资源限制，则应由施工方做出解释。协调会所提的问题、解决方案和责任方，应形成正式文件，由纵向联动组织，根据文件内容跟踪解决情况，并以此考核各方人员。

4.4.4 反馈通道健全

反馈通道建议以周例会形式进行，周例会要求各级高层与第三方专家组成，会议需汇报项目进度并以文件发送各级领导，资源制约情况应在会议明确解决途径和责任方，并以纸质文件方式落实（同横向联动协调会）。

5 结语

通过关键链理论的实践，该大型复杂化工建设项目进度管控取得较好的效果，尤其是在抢工阶段，使得原本需要4～5个月才能完成的工艺和电仪工程安装工作，缩短至2个月，完成度达到90%以上。

该模型仍然有较多需要完善的地方，例如，缓冲池的应用不是很充足，而且关于各项任务的工期设定没有更多深入的研究，因此，希望在后续其他建设项目上可以充分完善该模型，使得项目进度管控有更加可靠的管理工具。

【参考文献】

【1】韩连胜.企业项目化管理范式[M].北京：机械工业出版社，2012.

【2】梁毅，王丹，邢佳菲，等.企业项目管理实战指南[M].北京：机械工业出版社，2013.