谈污水排海管项目施工阶段管控要点

朱建勇

（厦门百城建设投资有限公司，福建 厦门 361000）

1 引言

为贯彻落实党中央、国务院关于建立和实施国家海洋督察制度的重要决策部署，建设碧海蓝天、洁净沙滩的美丽海洋，厦门市政府出台了各种举措和限时整改方案，严格根据相关法规和功能区划要求规范设置入海排污口。由于排污口设置的论证名目繁多，项目前期推进速度慢，最后留给施工的时间往往不多。本文就污水排海管项目施工阶段代建项目管控要点进行探讨，抛砖引玉，以促进污水排海管项目代建方项目管理行为更加有序、高效[1]。

2 项目简介

2.1 工程概况

为解决集美污水处理厂尾水近岸排放问题，新建一条规模为1.8×105t/d的集美污水处理厂尾水排海管及配套设施，将集美污水处理厂处理达标后的尾水，离岸排至同安湾凤林临时排污区，确保尾水排放口符合福建省海洋功能区划要求。新建尾水排海管总长约2km，其中，陆地段长度430m，钢管管径为DN1 220mm；海域段长度1 593m，钢管管径为DN1 640mm。项目总投资约1.6亿元，排海管铺管施工如图1所示。

图1 铺管船铺管

2.2 工程特点和难点

作为排污口整改类国家海洋督察项目，本工程施工工期极短，海上沉管施工难度大，且面临复杂施工工况。首先，根据多位资深水工专家经验，本工程通水合理施工工期为5～6个月，而根据省环保厅通水的节点工期要求，实际施工工期仅有3个月。其次，本工程海域段钢管口径达1.64m，钢管海上沉管工艺本来应用就少，用大口径钢管进行海上沉管更是凤毛麟角，可复制经验少，施工难度大。最后，新建排海管南侧距离已建海底电缆只有100m多远，北侧毗邻集美大桥，左右两边都是不可逾越的“高压线”，海域作业面狭小。同时，施工船舶只能由集美大桥通航口进出施工海域，而集美大桥通航口对通航船舶吨位限制在300t以内[2]。

3 建设过程管理

接到建设任务后，厦门百域投资有限公司领导高度重视，根据项目特点迅速成立项目组，任命经验丰富的水工专业工程师为代建项目经理。由于项目的“拦路虎”重重，又鲜有可复制经验，该公司项目管理也只能摸着石头过河。在项目施工阶段，项目组主要通过以下措施进行提前谋划、加强沟通，对业主工作的“三控制三管理一协调”进行加强，取得了一定成效。

3.1 组织“高配”

人是一切组织生存和发展的核心要素，管理上的一切问题都是人的问题。大海航行靠舵手，项目组在组织架构搭设方面讲究“人员高配”。例如，在合同谈判时，适当增加副总级别人员“蹲点”条款；要求施工单位和监理单位按合同约定配足人员，履约人员做到持证上岗。

3.2 早立规矩，严于执行

不以规矩不成方圆，上至治理一家公司，下至管理一个项目，如果没有规矩，就会像流沙一样毫无凝聚力。尤其对于工期如此紧迫的项目，更应该尽早立规矩、讲规矩。项目组从第一次工地例会开始就给施工、监理单位立好规矩，从严从紧，予以高压。规矩的生命在于执行，项目建设过程若有妄图突破，一定要第一时间扼杀这种行为，做到寸步不让，使规矩成为硬约束而不是橡皮筋。

3.3 奖惩要分明

奖罚分明就是该赏的赏，该罚的罚，绝不含糊。严明纪律的关键在于奖罚分明，管项目应当用好奖罚手段。例如，在充分研究进度计划的基础上，可制订一些阶段性节点目标加以控制，如阶段性目标完成了，就要给予一定的奖励，反之就应进行相应处罚；项目建设过程中，凡发现违约行为，该通报的通报，该处罚的处罚，绝不姑息迁就。

3.4 多开会，勤梳理

除了上传下达、左右互动，开会可以起到集思广益、整合和调动团体力量为完成一项工作任务而奋斗。对于赶工项目，增加例会的频度不仅有利于营造工作氛围、统一各参建单位的思想，而且加快了组织协调解决问题的效率，使工程建设项目有效地推进。例会频度根据工程特点和施工阶段而定，对于污水排海管这类环保项目，建议将周例会改为“两天一会”乃至“一天一会”，收尾阶段可适当放宽。开会应以问题为导向，打靶心、控节奏，高效、精简地达到会议目的。

3.5 及时约谈，夯实工作基础

约谈，即“约定会谈”，是指相关主体出于了解情况、调查取证、警示告诫的目的与当事人约定会谈，已成为企事业各级部门强化管理、推动工作的重要手段和措施。对参建单位法定代表人进行约谈，是一种纠偏工作，也是一种预防工作。项目管理过程中，一旦发现管理朝着不良的方向发展时，一定要及时启动约谈程序，提醒、警示约谈对象抓工作落实，抓任务推进。尤其对于环保督察政治工程，更应当把约谈作为常态化机制，进一步压实主体责任和监管责任，切实发挥约谈作用。

3.6 节点工期控制要“留有余地”

凡事预则立，不预则废。污水排海管项目最大的难点是进度控制，进度控制的首要工作是编制进度计划。计划是实施的开始，实施是计划的必然。显然，仅有好的计划而不付诸实施，再好的计划也是一纸空文。由于环保项目关注度高，随时要迎接各级领导调研或部门检查，进度计划的编制也不可能考虑得面面俱到，进度控制难上加难。一是密切跟踪进度计划实施情况，一旦发现滞后立即采取弥补措施，比如，加大人、材、机资源投入；二是制定“留有余地”的节点工期，审核进度计划并考虑时间利用率，当不可预见的因素出现时，可利用工期弹性来应对风险，确保工期目标的实现。

4 项目管理成效和意义

通过项目组提前谋划、加强沟通，施工单位进行有效交叉作业（见图2）、增加船机设备和加强工序衔接，全体参建单位通力合作，克服困难，仅用3个月时间就实现了排海管通水试运行，比计划提前了2～3个月。在施工过程中累计发生9份设计变更，承包人严格按照设计图纸、施工验收规范和设计变更单要求完成合同内容及设计变更内容，有关结构安全和使用功能检测的项目检定合格，未发生任何质量、安全事故，项目竣工验收评定为合格。总体而言，施工质量得到了保障[3]。

图2 海上有效交叉作业

集美污水处理厂尾水排海管是目前福建省钢管口径最大的海上沉管项目，其成功实施为大口径钢管海上沉管提供了借鉴。

5 结语

在国家强化生态管海、依法治海，建设碧海蓝天、洁净沙滩的美丽海洋，持续改善海洋生态环境质量的大背景下，近些年，各地纷纷制定国家海洋督察发现问题整改方案，将海洋生态文明建设放在突出位置，一大批污水排海管项目如雨后春笋般涌现。由于这些项目体量本身不大，难以吸引实力雄厚的央企来承建，而对建设（代建）单位来说管理要求却很高，而且动辄要被督办、问责，成了建设（代建）单位的烫手山芋。笔者就亲身经历的集美污水处理厂尾水排海管项目管控方面的工作做个有益的探讨。由于笔者水平和项目本身的局限性，对于其他环保督察政治工程的适用性有待进一步论证和考究，算是抛砖引玉，不妥之处望同行指正。