新能源企业财务内控与成本管理契合下的路径探究

朱薇桦

[摘 要] 新能源企业在专项生产过程中，因受到信息不对称因素的干扰，而采取加强财务内控监管为主线的经济策略，无力解决一线班组层级的资金预算管理问题。因此，新能源企业建立财务内控与成本管理相契合的工作路径值得思考。

[关键词] 新能源企业；财务内控；成本管理；契合

中图分类号：F275 文献标识码：A

新能源企业在发展中依赖于大资金的驱动，所以需在研发与生产中加强财务内控管理。“财务内控”所蕴含的工作内容十分丰富，不仅含有在价值层面开展资金预算管理的内容，也包括在实物层面实施资产保护的工作内容。经验表明，在新能源企业专项生产过程中，因会受到信息不对称因素的干扰，那种以加强财务内控监管为主线的经济策略，无力解决一线班组层级的资金预算管理问题。究其原因在于，在财务内控领域无论对专项资金实施“收、放”策略，都会在一定程度上产生消极影响；如“收”会影响新能源企业的生产效率，“放”则会影响新能源企业的资金使用效益。为此，形成新能源企业财务内控与成本管理相契合的工作路径，则值得探究。为了使笔者的立论更为具体，下文以“户外施工”为例展开主题讨论。

一、新能源企业财务内控所面临的短板

结合笔者的工作体会，新能源企业财务内控主要面临以下三个方面的短板：

（一）专项预算编制面临短板

新能源企业在完成订制化生产任务后，需要为客户提供专门的设备安装与调试服务。面对这一工作内容，在新能源企业财务内控中首先就面临着专项预算编制的短板，即专项预算编制中的精确度有待增强。究其原因在于，上述专项工作存在着施工量大，且与客户方专用性资产的技术关联性强。施工量大意味着，在专项建设中会面临较多的不确定风险，这势必会对增加资金预算产生的压力。技术关联性强意味着，可能因客户方的技术组织架构暂时无法适应新能源设备（产品），进而导致施工周期延长，而这又将增大资金的预算压力。

（二）资金使用监管面临短板

新能源企业对专项资金的使用监管主要借助财务信息化平台，并围绕着资金流量监管、会计凭证稽核等多个方面而开展。新能源企业对专项资金的使用监管所面临的短板主要反映在：1.专项施工所内在的知识专用性特质，势必会使财务内控人员遭遇信息不对称因素的干扰，而难以及时识别出专项资金在使用中的风险。2.以电子会计凭证作为稽核对象的传统工作模式，并无法保证凭证背后所发生经济事件的真实性与否。若是该项短板未能解决，将直接影响专项施工的工程质量[1]。

（三）资产配置效能面临短板

根据政治经济学对资本的分类以及根据资本在生产中价值转移的不同方式，可以将其分为固定资本和流动资本。这里所存在的资产配置效能面临短板，则主要指向了流动资本配置领域，即对原材料、专用性耗材的配置效能，这些资本起到了“抽象劳动”吸收器的作用。同样因专项建设所内在的知识专用性特质，使得财务内控人员无法全程跟踪施工班组的工作行为，也无力对班组成员配置资产的效能做出全面评价[2]。

二、财务内控与成本管理相契合的实践价值

基于以上在财务内控中所存在的短板，可以从以下三个方面来认识二者契合的实践价值：

（一）成本管理能够下沉财务内控职能

成本管理工作主要由一线班组成员具体实施，所以成本管理手段一旦被一线班组成员所掌握，便能直接下沉财务内控的职能，并显著消减在专项施工中所存在的信息不对称因素的干扰。成本管理在实践中若能真正产生下沉财务内控的职能，首先还需要建立财务内控与成本管理间的协同机制，如以专项预算作为成本管理的约束条件，以成本管理作为专项预算的实控手段。在落实二者协同机制的过程中，还需加强财务内控人员与一线班组成员间的岗位协作能力。

（二）成本管理能够细化财务内控职责

随着财务内控在成本管理手段的支撑下得以下沉，这就为细化财务内控职责创造了条件。在新能源企业中财务内控主要由财务部门具体实施，所以与之相对应的职责也就由财务人员主要承担。实践表明，在主客观影响因素的作用下，传统财务内控职责的分配缺乏公平性和公正性。与之相反，这里将财务内控职责根据目标管理要求，分解到了一线施工班组层面，这就为落实一线成本管理的主体责任提供了条件。

（三）成本管理能够促成财务内控激励

在笔者多次提到新能源企业设备或产品安装调试所内在的知识专用性议题，并由此得出了财务内控人员将面临信息不对称因素干扰的结论。在二者契合的常态下，成本管理手段一旦被一线班组成员所掌握，便能下沉财务内控职能，也能消减信息不对称因素的影响，但若是一线班组成员主动隐藏关键成本管理信息，则不能获得上述结论。为此，在财务制度创新基础上，成本管理结果要能够转化为货币评价效果，从而为一线班组成员的薪酬激励提供稳定的预期[3]。

三、财务内控与成本管理二者相契合的路径构建

根据以上所述，财务内控与成本管理二者相契合的路径可构建如下：

（一）对一线班组成员开展成本管理能力培训

新能源企业需要在全员范围内开展成本管理能力培训，为了使这项培训更具针对性，可根据专项生产或施工内容定向开展培训工作。具体的实施路径为：1.新能源企业财务部门应担负起培训职能，并在财务内控的蹲点制度下，由专门的财务内控人员定向为项目组、班组开展成本管理能力培训。2.在开展成本管理能力培训时，应重视成本管理手段的具体应用，所以财务内控人员与生产和施工人员可以通过问题研讨，一同寻找到专项工作中的成本管理措施。同时，也能增进财务内控人员对专项工作内容的理解[4]。

（二）协助项目负责人完成成本逆向分解

在这里需下沉财务内控的职能，所以财务内控人员应协助项目负责人完成成本逆向分解任务。具体的实施路径为：1.可以根据新能源企业设备、产品安装的技术流程，将其分解为若干相对独立的子项目，然后在滚动计划下细化预算资金编制。2.在预算资金编制结束后，财务内控人员应与项目负责人一同确认子项目资金额度，并将技术关联性较强的岗位作为整体实施成本分解。3.由项目负责人在各技术岗位内落实成本管理目标，并以岗位（岗位群）绩效考核来倒逼一线班组成员的成本管理意识。

（三）结合客户的反馈综合评价内控绩效

新能源企业在加强财務内控工作时，不能以牺牲生产或施工质量为代价，所以在评价内控绩效时应结合客户的反馈。具体的实施路径为：1.财务内控人员应不定期向客户询问有关信息，如是否对施工进度满意、是否对施工质量满意、是否对试运行中的员工培训满意等。2.根据客户反馈并将资金节约情况纳入评价范畴，综合评估专项资金使用效益的实现程度[5]。

（四）激励兼容原则下内化成本管理红利

为了一线班组成员自觉、自愿开展成本管理活动，还需在激励兼容原则下内化成本管理红利。具体的实施路径为：企业决策层与项目小组之间以合约的形式来明确双方的权利与职责，并根据技术创新路径分阶段配置已额定的预算资金。在合约中引入这样的条款，即项目小组按合约完成既定任务，并取得预期成果的前提下，若存在着预算资金结余，则可以按比例提留作为项目成员的绩效奖金来发放。这样一来，就能增强项目成员的成本控制意愿。

四、结语

综上所述，新能源企业需要在全员范围内开展成本管理能力培训，为了使这项培训更具针对性，可根据专项生产或施工内容定向开展培训工作。在这里需下沉财务内控的职能，所以财务内控人员应协助项目负责人完成成本逆向分解任务。新能源企业在加强财务内控工作时，不能以牺牲生产或施工质量为代价，所以在评价内控绩效时应结合客户的反馈。为了使一线班组成员自觉、自愿开展成本管理活动，还需在激励兼容原则下内化成本管理红利。

参考文献：

[1]向健.企业财务内控助力成本管理的有效策略探究[J].时代金融，2020（03）：70-71.

[2]闫永良.机械制造企业财务成本管理的优化途径[J].财会学习，2019（21）：95-96.

[3]林宝治.对加强企业财务内控制度管理的思考[J].中国商论，2017（35）：98-99.

[4]卓爱云.试析风险导向下煤化工企业财务内控的管理策略[J].中国总会计师，2019（5）：104-105.

[5]张炯.企业财务内控管理体系的构建策略探讨[J].今日财富，2020（02）：171-172.