员工的幸福感从何而来：员工幸福感驱动因素研究综述

张艳冰

(广西大学商学院 广西 南宁 530004)

一、引言

在现代组织中，“996工作制”已经成为员工的常态，加班、工作压力大、工作伙伴之间竞争激烈等已经成为员工的痛诉点，员工越来越难以从自己所从事的工作中获得幸福感。然而员工在工作中的幸福感可能会有利于其更高效地完成工作任务，提升工作绩效，降低离职倾向[1]，还可能会进一步影响员工在工作之外的幸福感，比如：家庭幸福感等。由此看来，员工的工作幸福感不仅对员工个人具有积极影响，并且对组织的长远发展同样具有深远意义。因此，本文从不同层面因素进行剖析，梳理并总结员工工作幸福感的驱动因素，换而言之，就是探究员工如何才能够获得幸福感？

二、员工幸福感的驱动因素

众所周知，员工在工作中体会到更多的幸福感，将有利于其在工作中的表现，对组织也具有积极影响作用。因此，分析是何种影响因素推动了员工幸福感的构建就显得尤为重要。通过对现有文献的梳理和归纳发现，工作特征、组织层面、领导层面以及员工个人层面的因素对员工幸福感的培养都具有重要的意义。

(一)工作特征层面

工作特征能够直接影响到员工在工作中的幸福感。近年来，工作需求高已经成为企业工作的突出特征。根据工作需求-资源模型进行分析可知，当工作需求越高时，需要员工耗费更多的资源来应对高工作需求所带来的压力，提高自身的能力以满足高水平的工作需求。因此，高水平的工作需求容易消耗员工的物质以及心理资源，容易导致员工疲惫、倦怠的心理状态，造成情绪耗竭，长此以往员工对工作的满意度也会直线下降，而情绪耗竭和工作满意度是员工感受到工作幸福感的重要指标，因此高水平的工作需求往往容易导致员工的幸福感降低[2]。同时，工作压力大实际也是企业员工面临的重要问题，其中时间压力是在组织中最为普遍的一种压力。而时间压力也可以进一步的划分为挑战型的时间压力和阻碍型的时间压力，一般来说，挑战型的时间压力通常被视为是一种正面的、积极的压力，能够给员工带来积极的影响，而阻碍型的时间压力则被员工认为是一种负面的压力，会给员工带来消极的影响。因此，挑战型的时间压力使员工认识到面临快节奏的职场生活、时间紧迫的工作任务时要进行合理的安排，这种压力激励着员工更加投入地工作，高效地完成工作任务，进而能够体验到更多的积极情绪，有利于员工从工作中获得更多的幸福感；而阻碍型的时间压力在员工的认知范围内感受到这种压力对自身所带来的影响是负面的，在阻碍型的时间压力下常常觉得依靠自己的能力难以解决和克服当前的困难，可能会伤害员工在工作中的幸福感[3]。当前的工作特征通常体现出消极的一面，容易削弱员工的幸福感，但也不乏积极的工作特性能够带来员工更多的幸福感。例如：国外的学者发现，弹性工作制也能够有效提高员工的工作幸福感。弹性工作制包含了两种方式，一是员工可以弹性化安排自己的工作时间，二是员工可以进行远程办公，这些弹性工作方式与员工的工作满意度、工作-生活平衡之间具有积极的关系，同时弹性工作时间的安排还可以减少员工的角色超载和工作压力，这在极大的程度上有助于员工工作幸福感的提升[4]。在目前互联网发展的大趋势下，弹性工作制逐渐成为现实，其能够很好地服务于员工和企业，也能促使员工更加“幸福”地进行工作。

(二)组织层面

组织实施的实践政策、组织支持都是影响员工工作幸福感的重要因素。高绩效工作系统是组织中经常实施践行的一种人力资源管理策略，是以提高组织绩效为最终目的而开展的一系列人力资源管理实践活动，比如：员工的广泛培训、竞争性薪酬激励等。但是目前关于高绩效工作系统对员工幸福感所产生的影响效应还存在一定的分歧和争议。从互惠观的角度来看，组织和员工之间的利益是一致的，组织实施高绩效的工作系统能够使得组织和员工双方互利，有利于提高员工的幸福感，而冲突观的角度来看，组织和员工之间的利益是存在分歧的，组织实施高绩效的工作系统对员工的心理健康产生的作用并不明显，甚至是可能产生负面的影响效应[5]。但是学者从自我决定理论的视角出发，指出组织实施高绩效的工作系统有利于满足个体最基本的三种自我需求，包括胜任需求、自主需求以及关系需求，而这些需求得到满足是个体获得幸福感的基本条件，可以进一步帮助员工提升在工作中的幸福感，尤其是对于核心自我评价高的员工，高绩效的工作系统对员工幸福感的正向作用更为明显[5]。与高绩效工作系统能够满足员工基本需求的机制相似，当为员工提供足够的组织支持性资源以满足员工的需求时，才能更有效地促进员工的幸福感。但是随着员工需求多样化的增加，单一的组织支持已经不能够满足当代员工的需求，因此组织支持也需要朝着多样化进行发展，这些具体的组织支持资源包括企业文化、工作环境、员工生活、福利保障以及培训发展等多元化的组织策略，这些组织支持资源更好地减轻员工的工作压力，提高工作积极性，随之增加员工在工作中的幸福感[6]。总的来看，无论是高绩效的工作系统还是支持性的组织资源，当组织所采取的措施或行为有利于实现并满足员工的需求时，员工更容易从工作中获得幸福感。

(三)领导层面

领导是员工在组织中需要经常性接触和进行交流、互动的重要组织成员，同时由于领导对于员工而言的意义特殊，其领导风格、个人行为等都有可能会影响员工在工作中的情绪体验和认知，从而影响着员工的幸福感。从领导个人的风格来看，服务型领导、包容型领导能够显著正向影响员工的幸福感。首先，就服务型领导来看，服务型领导对员工的需求、成长极为关切，把员工的利益放在首位，甚至超越了自己的个人利益，所以服务型领导更倾向于努力满足员工的自主、胜任和归属需要，这些基本心理需要的满足正向促进了员工的幸福感提升[7]。但值得注意的是，对于新生代的员工而言，服务型领导对其自主需求的满足要远高于归属需求和胜任需求，因此，当服务型领导对员工进行合理授权，鼓励员工自行决策时，对于提升自我意识强的新生代员工在工作中的自由感、自主性十分重要，工作自主性需要的满足能够更有效地提升新生代员工幸福感[7]。其次，就包容型领导来看，包容型领导愿意倾听员工的意见，尊重员工，乐意帮助员工实现理想，因此在包容型领导手下工作的员工容易体会到更多的积极情绪，增加其在工作中的幸福感[8]。从领导在工作中的行为来看，领导对员工进行赋权的行为有利于员工幸福感的提升。具体而言，领导的赋权行为是领导将权力、信息等具有重要意义的组织资源分享给员工的行为过程。领导对员工进行赋权往往意味着领导倾向于鼓励员工共同参与决策制定、与员工共同解决组织问题，因此员工将获得更多的机会表达自己的想法，也会更主动与领导和同事分享自己的工作经验以及心得等，员工可以容易感受到自身获得了领导的积极肯定，这将有利于员工在工作中的幸福感提高[9]。除此之外，领导不仅能为员工提高工作相关的资源(例如上文所提及的赋权行为)，以此提升员工的幸福感，还可以为员工提供工作以外的相关资源以使其幸福感增加。家庭支持型的领导行为就是一个很好的例子，在增强员工幸福感方面也发挥着积极作用。与工作中领导所产生的行为不同，家庭支持型的领导行为是为员工提供帮助员工解决工作-家庭问题相关资源的领导行为，促使员工能够更好地平衡工作和家庭之间的关系，减少员工因工作-家庭问题所导致的情绪耗竭，提高员工对工作的满意度，以此使得员工的幸福感能够进一步增加[2]。由此可见，领导不仅要注重对员工的工作方面提供支持，也可以从员工家庭方面对其进行帮助。

(四)员工个人层面

对于不同的员工来说，其从事相同的工作、在同一部门，甚至相同领导的带领下进行工作，他们的在工作中获得的幸福感也可能会存在一定程度上的差异。这说明了员工是否能够从工作中体会到幸福感还受到员工自身因素的影响作用，比如：员工正念、情绪调节自我效能感等。正念作为个体的一种心理特质，是指个体在当下保持注意力和察觉的能力，可以帮助个体减缓压力，增强自我情绪调节能力，减少负面情绪。具有高水平正念的员工，一方面这种高水平的正念可以帮助其有效降低在工作中的情绪耗竭，有利于其工作体验和效能的提高；而另一方面正念还有利于促进员工在组织中的人际公民行为，提升其对同事的信任水平，进而员工对组织的满意度能够得到很大的提升，从而容易从工作中获得幸福感的体验[10](赵亚东，卢强，2018)。另外，员工的幸福感被视为是员工在工作中的一种积极情感的体验，因此员工对自身情绪的调节能力也非常重要，这意味着其是否能在工作环境中感受到更多的积极情绪，同时减少消极的情绪体验。基于此，有学者认为情绪调节自我效能感作为个体对自身情绪状态管理和调节的能力感知，或者说是个体调节自身情绪的自信程度，会影响员工的幸福感[11]。具体来说，具有高水平的情绪调节自我效能感的个体能够有效应对工作中的压力，保证工作热情，提高自己在工作中的人际关系，调节自身的沮丧、愤怒等消极情绪，由此提高自身的工作幸福感。

三、管理启示

幸福感通常来说不会自动地产生，因此需要深刻认识和剖析能够影响员工幸福感产生的深层次原因，才能够更有针对性地采取相应的组织管理措施来提升员工的幸福感，以使得这种幸福感能够造福于组织。从上述分析来看，大大到组织层面，细小至员工个人因素都有可能影响着员工是否能在工作中获得幸福感。基于此，本文提出以下管理策略：

第一，组织要更合理地安排员工的工作，多给予员工尊重和体谅。虽然对于现代化的组织而言，追求高效率、高绩效、高收益是组织的根本目的，需要员工为之进行努力。然而，这也会使得员工也面临着越来越多的工作压力，以及组织对员工所提出的工作要求，很容易造成员工自身资源的消耗和对工作产生不满等，因此难以从当前的工作中体会到任何幸福感。因此，组织应该多给予员工体谅和关心，帮助其减轻工作压力，避免对员工形成过高的工作需求，合理为其安排工作，例如：在一定范围内允许员工进行弹性化工作等，这可以增进员工的幸福感。第二，组织的人力资源政策实施和支持性资源的提供应该要尽量满足员工的基本需求。当员工的需求得到满足的时候，才会更容易促进其幸福感的提高，员工幸福感的提高对于组织而言大有裨益。因此，组织的人力资源政策实施和资源的提供需要以满足员工的基本需求为目的，帮助提升员工幸福感。同时，随着员工需求逐渐向多元化方向进行发展，组织的人力资源政策实践也需要进行不断地更新和改变，以求更够更大限度地满足员工，使得其在组织中、工作岗位上获得更多的幸福感体验。第三，领导应该给予员工更多的关心、体谅，倾听员工，给予员工更多工作和家庭的支持。领导作为员工在组织中工作接触和互动最为频繁的人员，同时也扮演着组织代言人的重要作用，对于员工幸福感的构建发挥着重要的作用。无论是服务型领导、包容型领导，甚至是其他风格的领导都应该多关注员工的需求和在组织中的成长，多倾听员工，这才可以使得员工在工作中产生更多的积极情绪，产生更多的幸福感。另外，领导需要为员工提供多样化的资源支持，比如：为员工提供工作资源的支持，对其进行适度的授权，使其在工作中保有一定的自主权，尤其是对于新生代的员工而言，这十分有助于提高他们的幸福感；为员工提供家庭资源的支持，帮助他们更好地解决工作-家庭之间的矛盾和冲突，实现工作-家庭平衡，收获更多的幸福感体验。第四，员工需要提高自己的能力和特质，帮助其更好地应对工作压力和需求，排泄自己的消极情绪，增加积极情绪的产生。尽管幸福感的体会通常因人而异，但是员工可以提高自身的一些能力来帮助其获得更多的幸福感，比如提高自己的正念水平、情绪调节的自我效能感，这些能力和心理特质能够通过一定的训练和实践得以提高，有利于其在当前竞争激烈、压力巨大的工作环境中应对繁重的工作任务，避免或减少消极情绪的产生，带来更多的积极情绪体验，这可以促进员工在工作中获得更多的幸福感。

四、结语

员工幸福感是员工的一种正向积极的情绪，也是员工心理健康状况的体现。高水平的幸福感是很好地反映出员工积极情绪状态的重要指标，能够对员工的工作满意度、工作绩效等各个方面产生积极的影响作用。而来自工作特征、组织、领导及员工自身等方面均可能影响员工的幸福感，因此可以相应地采取多种政策或措施，以此来达到提升员工幸福感的目的，使其对员工个人以及企业的长远发展产生积极意义。但是从目前的研究来看，同事因素以及家庭因素如何跨越工作边界影响员工在工作中的幸福感的研究成果还相对较少，因此未来的研究中可以重点关注这两方面的因素，以期进一步丰富员工幸福感驱动因素方面的研究。