浅谈汽车行业产品生命周期中的财务工作

郑韵

摘要：中国汽车行业的发展，经历了以国家扶持为主导的初创阶段、以合资经营为特征的发展阶段以及自主创新阶段，期间自主品牌汽车从无到有，并逐步形成完整的产业体系。近些年，由于消费群体需求多样化、个性化，造车新势力不断加入，产品更新迭代频繁，市场竞争日趋激烈。为取得竞争优势及长足发展，各大车企经营管理层对产品盈利性的重视程度也不断提高，财务人员不再仅从事传统的记账、报账等基础核算工作，他们逐步参与到产品生命周期各个阶段，并结合业务特征从财务视角向经营层提供更加专业的管理建议，以帮助企业实现战略、经营目标。文章从汽车产品生命周期不同阶段的特征进行剖析，深入分析各阶段财务工作的重点，讲述财务人员如何在产品生命周期不同阶段开展工作，为管理层提供更加合理的决策依据。文章引入近年在财务领域备受关注的“业财融合”的工作方式，通过该种工作方式使财务人员在产品生命周期管理中发挥更大的作用。

关键词：汽车行业;产品生命周期;财务工作;业财融合

一、产品生命周期不同阶段及其特征

产品像自然界生命一样，也会经历由萌芽到消亡的过程，即生命周期。产品的生命周期，指一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。具体来说，完整的产品生命周期，主要经历萌芽、成长、成熟、衰退四个阶段。企业需要开发具有竞争力的产品投入市场，通过优秀的产品及成本优势占领市场，并尽可能延长成熟期，减缓衰退，以实现产品生命周期的价值最大化。

（一）第一阶段：萌芽期

萌芽期是指产品从研发到生产，并投入市场的期间。萌芽期主要经历了产品规划、研发、试生产及投入市场等过程。其特征是具有很大的不确定性和风险性。产品在萌芽期投入多，回报少，且初进入市场，客户对产品不够了解，需求量少，制造成本高。企业为打开市场，需要投入大量的广告宣传费用。企业在萌芽期往往很难获利，甚至出现亏损。

（二）第二阶段：成长期

成长期是指产品通过初期小批量投入市场，购买者对产品评价较高，市场上存在一定的潜在用户，订单不断增长，具备大批量生产并投入市场的前提。成长期的特点是需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。由于产品市场反应良好，使竞争者和潜在竞争者进行对标及调研，如认为有利可图，竞争企业便纷纷推出性能、款式接近或优于此产品的同类产品，随着同类产品市场供给量增加，市场竞争变得更加激烈。成长期的产品成本控制会直接影响企业在激烈竞争中的优势，同时，产品也会针对用户反馈进一步优化。

（三）第三阶段：成熟期

成熟期是指产品进入大批量生产并稳定进入市场销售的过程。在成长期之后，随着购买产品的人数增多，同类竞争产品的不断涌现，市场需求趋于饱和。成熟期随着规模化生产，产品成本、工艺等逐步标准化，产品优化空间逐步缩小。销售额的增长速度趋缓直至下降。由于竞争的加剧，竞争性企业之间便更加注重提高产品质量、花色、规格、包装服务、附加功能、售后服务等方面的竞争力，这些方面的投入在一定程度上增加了產品成本。

（四）第四阶段：衰退期

衰退期是指产品经历了萌芽期、成长期、成熟期之后，随着科技发展、替代品的出现及消费者偏好的转变，产品销量及利润持续萎缩，产品市场占有率下降，并逐渐被新产品替代。在衰退期，企业仅生产满足市场现有需求的少量产品，同时，针对市场保有量进行的相应质保及售后服务仍在继续。在衰退期，生产成本无优势的企业会因无利可图而停产并退出竞争，该类产品生命周期相继结束，直至完全退出市场。

二、汽车行业产品生命周期不同阶段财务工作的重点

（一）第一阶段：萌芽期

汽车由于其商品特性，主要造型、配置及成本等都会在萌芽期予以确定，一旦达到可生产状态，便很难进行大规模的变动。也就是说，萌芽期是汽车行业产品生命周期中最重要的阶段。

萌芽期开始，规划部门需要结合产品开发需求进行全面市场调研，结合财务部门的经济性报告，评估产品开发的可行性。一旦确定整车开发可行，企业往往会针对所开发的项目成立项目小组，将研发、采购、销售、制造、财务等关键业务部门相关人员组织在一起，全程参与项目开发，直至项目达到可生产状态。财务人员在项目研发过程中，需定期评估项目目标经济性达成情况，评估预算使用情况，在项目关键节点出具财务评估报告，揭示财务风险。在产品小批量投入市场前，财务人员需综合评估产品定价对企业经营结果的影响，并提出合理建议。为顺利推动产品开发及投入市场，财务人员需要了解项目开发进度、采购成本达成情况、小批量生产工厂制造费用达成状态、先期用户反馈信息、市场变化趋势等信息，综合该产品在公司产品的战略定位，提出合理的财务建议以推动该产品达到预期经济性目标。

（二）第二阶段：成长期

在萌芽期所成立的整车开发项目组将存在于产品的全生命周期。整车投入市场后，项目组会根据市场用户反馈、竞品对标等分析结果，在不改变整车主体结构的前提下，进一步优化产品性能、品质。对于需要进一步投入资本的改善，财务人员需要综合评估改善的经济可行性。量产阶段，财务人员需要跟踪实际销量、销售结构及成本状态、测算产品实际达成的经济性，分析预测值与实际达成值之间的差异。成长期由于竞争逐渐激烈，成本降低会是产品取得竞争中优势地位的主要途径，销售费用、材料成本、制造费用的优化及降低是成本降低的主要途径。财务人员需结合公司经营目标、年度预算，与销售部门评估各项销售费用的合理性、必要性;与采购、研发等部门推动材料成本降低方案落地;向生产部门了解生产工艺、各项制造费用的产生原因，进一步划分各项费用的性质，与生产部门联动，共同挖掘制造环节成本优化的方案。

（三）第三阶段：成熟期

随着市场饱和、产品性能稳定、成本降低空间变小，企业为吸引潜在客户，会在汽车售价、促销政策、售后服务等方面加大投入，各项投入都会压缩产品的收益性，财务人员需分析各项投入对企业经营的影响，提出专业建议，与业务部门联动，进一步挖掘使成本降低的管控点。

另外，由于整车开发周期长，整车企业需要在成熟期就考虑现有产品的更新换代及新产品的开发问题。在成熟期，如现有产品在市场上占有一定优势，且后续通过大的改良，还能持续为企业带来利润，企业会考虑推出现有产品的换代款，换代款往往在现有车型上进行较大规模的变动，投入较多。针对换代款，财务人员需要根据后续投入的费用，及其他业务部门的评估结果，评估经济可行性。

如现有产品在市场上无竞争优势且不能继续为企业带来利润，企业应考虑针对这款车型，彻底退出市场，保存实力，调整策略，转而开发新的产品。针对全新产品，在项目具备可行性的前提下，财务人员需继续加入新的项目组，推动全新项目的顺利开展。

（四）第四阶段：衰退期

整车生产工艺复杂，在衰退期，由于产量少，制造费用分摊至单台会非常高。这一阶段，针对整车生产工艺特点，合理排产、调整用工结构等方法，会使整车制造费用有较大幅度的降低。另外，由于整车使用寿命长，衰退期市场保有量的售后费用会较前期有所上涨，甚至在车型彻底停产并退出竞争后，市场保有车辆产生的售后维保费用仍会发生，售后配件的合理生产、储备会是企业的重点工作之一。除此之外，为整车生产而搭建、采购的专用生产线、专用设备及专用器具的后续处理，也需要重点关注。如企业现有产品进入衰退期，新产品尚未量产，财务人员应把工作重点放在新产品开发收益性管理和公司日常经营各项费用管控中，以保证企业正常运转。

三、产品生命周期财务工作存在的问题及解决对策

近年来，财务人员面临着向管理会计转型的要求，业财融合这一热词不断出现在各大企业财务系统的热搜榜。业财融合要求财务人员既掌握财务知识，也要了解企业经营状况，为企业实现经营目标提供有效数据支撑，提出具有参考价值的管理建议。业财融合要求财务人员走出原有的办公区域，主动参与到業务开展中，参与到企业的未来规划中，从而实现核算财务到管理财务的转型。产品生命周期财务工作就是实现业财融合的最直接的途径之一。但真正做到产品生命周期的有效财务工作，还面临以下问题。

（一）财务人员转型难

企业规模越大，财务人员分工越细，大企业财务人员往往从事财务体系工作的一小段环节，很难窥探财务工作全貌。另外，随着会计电算化深入，财务工作的可替代性越来越强。财务人员由核算向管理的转型是必然趋势。企业通过简单的增设几个管理会计岗位，往往不能够达到预期效果，财务人员直接转型，也存在很大的局限性。

（二）财务与业务对话难

在产品生命周期财务工作中，财务人员发现业务人员和财务人员经常会站在不同的立场上对话。业务人员往往是为了完成公司或部门为其设定的目标或任务而开展工作，财务人员往往是按照框架式的制度、规范、条例机械性约束业务人员行为。财务与业务间的对话难，增加了沟通成本，拖延了工作进程，甚至最终使工作不能达到预期效果。

（三）跳出圈子看问题难

汽车行业产品生命周期的经济性管理，往往伴随着企业一惯性的管理思路。随着进口汽车关税减免，合资品牌价格触底，自主品牌逐步壮大，造车新势力强势加入，市场竞争日益激烈。不同产品开发理念、生产模式、营销方式对行业产生了不小的冲击。面对激烈的市场竞争，企业按照以往的思路，单纯通过成本降低、配置调整等方式推行低成本战略，已经很难在激烈的竞争中取得优势地位了。

四、产品生命周期财务工作存在问题的解决对策

为了改善产品生命周期中财务人员转型难、财务与业务对话难、跳出圈子看问题难的现状，企业可以从以下几方面进行努力。

（一）完善机制、自我提升促财务人员转型

财务人员从螺丝钉式的简单操作人员，转型成为企业决策提供依据的全方位人才，需要企业与财务人员在以下方面共同努力。

1. 完善机制。企业财务部门建立完善的轮岗晋升机制，设立专门的管理会计岗位，将财务知识全面，具备管理思路的优秀财务人员调至管理会计岗位，让其在企业中发挥更大的作用。

2. 自我提升。财务人员努力提升专业水平，不拘泥于现有工作岗位内容，主动学习管理会计相关知识，了解公司经营现状，为转型管理会计做准备;财务人员在开展工作中要“先到业务中去，再回到财务中来”，深入了解业务，站在经营者的角度看待问题，尝试以实现公司价值最大化为导向解决问题。

（二）企业文化、组织机制、人才赋能搭建对话平台

有效而快速让财务和业务站在同一个平台上对话，不仅需要财务了解业务知识，也需要业务具备一定财务理念。企业可通过以下方式，搭建业财对话的平台。

1. 建立企业文化。企业自上而下导入全员经营管理理念，逐步形成全员成本效益意识，建立良好的企业文化。

2. 健全组织机制。经营管理层通过成立相应的组织机构，增加合理的考核激励机制，强化预算管理、成本管理、收益管理;财务部门可以通过灵活的方式对业务部门进行基础财务知识宣传及理论培训;业务部门也可就相关专业知识向财务及其他管理部门开展专题培训。只有财务及业务对双方的立场和观点有一定的共识，才能顺利开展业务。

3. 人才赋能。打破专业岗位专业出身的固有理论禁锢。财务专业领域的建设，延续原有的专业方向，吸收具备业务能力的人员转型财务，加强财务系统内部能力建设，纵向延伸，实现财务领域赋能;业务部门设置提供专业财务支撑的BP财务，横向推动业务部门从成本收益性的角度开展业务，实现业务领域的赋能。财务与业务深度融合，才能快速提高企业经营效益。

（三）全方位对标、用户角度看问题，助力企业取得竞争优势

企业间如何相互借鉴，如何在供应链不同环节寻求新的利润增长点，需要企业从以下几个方面进行努力。

1. 全方位对标。跳出企业固有的管理思路，寻找企业间的优势与差距，发挥优势，缩小差距。传统的对标，多是通过企业内部或竞品企业间同类产品的配置、成本、费用对标，寻求降成本空间。如果要有更大的突破，企业应该从整个价值链出发，从企业不同环节的运作模式出发，与行业标杆企业对标，打破现有经营管理思路的禁錮，寻求新的利润增长点。

2. 用户角度看问题。本文第二部分已经阐明，萌芽期是汽车产品生命周期最重要的阶段，很大程度上决定了产品的成败。随着社会的发展，消费群体需求日益多样化、个性化。企业要想取得竞争优势，已经不再是简单的“产品质量过硬，性能好了”。汽车企业在产品设计规划阶段需要投入更多的精力，简单提高性能、增加配置，虽然会增加产品在竞争中胜出的可能性，但同样存在着过度开发，过度投入的风险，最终很可能因为成本过高，虽然市场反馈良好但是无法为企业带来经济效益。站在产品定位上，以消费者的角度，换位思考，以使用者的立场看待产品开发，以各项性能、配置的用户需求度作为是否纳入整车开发范围的考虑因素，可帮助企业取得产品竞争成本优势的先机。

五、结论

汽车行业产品生命周期的管理模式是制造业产品生命周期管理的一个缩影，由于其形成了相对完整的产业链，对一般制造业管理有一定的借鉴意义。不难理解，一个产品的生命周期相当于一个小企业的完整周期，产品是企业发展的生命源泉，好的产品，不仅仅是在市场上受欢迎的产品，更是为企业带来巨大经济利润的产品。结合产品生命周期各阶段的特点和企业不同时期的战略目标，树立适应于企业当前发展阶段的财务目标，是财务人员开展管理工作的导向;在产品生命周期深入业务，协调各业务部门顺利开展工作，实现企业价值最大化，是财务人员的工作重心;企业自上而下，从企业文化和管理导向上形成业财融合的管理环境是财务工作目标达成的基础保障。只有在产品生命周期贯彻执行适用于企业发展的财务工作模式，才能有效帮助企业经营管理层实现不同发展阶段的经营目标。

参考文献：

[1]李丽.基于产品生命周期的企业成本管理问题探讨[J].绿色财会，2017（10）.

[2]王文涛.浅析制造企业的价值链分析与成本管理[J].会计师，2019（01）.

[3]周卫良.“业财双向融合”启示下的管理会计人才队伍建设探讨[J].会计师，2016（17）.

（作者单位：北京新能源汽车股份有限公司）