我国商业银行数字化转型问题与应对

秦宇

金融科技时代最显著的特征就是电子化、平台化和互联网化，数字化革命所引领的不仅仅是消费模式、生活方式的改变，而且深度改变了人们的思维观念、金融服務需求。目前传统银行的客户已逐步将基础的消费金融、基本金融服务等转移到移动互联网平台，支付、消费、理财、信贷等都已经转移到线上渠道。于传统银行而言，数字化时代的到来既是一种金融需求、金融服务的变革，而且将深度改变金融服务的理念、客户体验的模式。基于数字银行的流程再造，将打通银行内部各组织、机构和机制，实现资源的深度开发。

国外知名大型银行如荷兰ING银行、英国苏格兰皇家银行、富国银行 等在客户体验上进行了全方位变革，国内知名大型银行如招商银行、平安银行等积极布局金融科技银行，力图打造一体化客户金融服务模式，提升金融服务水平。因此，国内传统银行必须抓住机遇期，积极构建适应行业发展趋势、向国际化一流看齐和深入人心的全新客户体验体系。以客户体验为基础的数字银行未来将走向全生态建设，搭建基于C端、B端、G端以及F端等多领域的数字银行渠道网络，为商业银行价值创造奠定技术、渠道基础。

领先商业银行数字化建设的成功模式

国外先进银行早在新世纪初即在变革银行客户体验模式，将IT科技引入到银行传统业务，针对客户体验进行全渠道管理，并且在银行内部形成一种全新的客户服务文化。创新的步伐是无止境的，领先银行的卓越客户体验计划取得了显著成绩，国内如招商银行提出的方案是“金融+科技”的银行，立足于金融科技银行，为客户服务注入新的活力。

以招商银行转型金融科技银行的模式为例。招商银行以“零售银行之王”著称，在客户体验方面走在各大银行前列，明确提出金融科技银行的发展定位。招商银行在针对客户体验战略实施上提出了一系列变革举措，主要包括以下三点：

整合总行技术资源，搭建IT核心运营团队。招商银行在手机银行等领域的不断升级得益于强大的技术团队，目前APP运作的IT技术支持团队有3000人，仅APP产品开发团队有240人。人工智能团队主要分布于框架层、模型层和应用层，在模型层和框架层设有专门的大数据实验室。招行每年在IT上的投入超过50亿元，从方向上看，技术基础的投入和业务功能的投入分别占45%和55%。在招商银行6.0背后则由137个独立的微服务构成，在这些服务的基础上，对外开放了1035个功能，其中很多功能开放给合作伙伴。

智能技术提升，布局数字化和网络化渠道。目前招商银行全新打造的招商银行APP6.0搭建了完整的智能化结构，覆盖各种应用场景，主要在三个领域：一是以摩羯智投和收支记录为代表的智能产品应用;二是主要包括智能提醒、智能推荐在内的智能服务升级;三是智能风控，资损水平控制在百万分之一的量级。招商银行推出的“一卡通”和“一网通”业务全面整合线上业务，集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡，同时推出的“一网通”业务全面整合线上业务，成为国内网点银行的标准。

倡导“因您而变”的客户服务，全流程化管理。目前银行金融产品同质化严重，互联网金融冲击力大，但是招商银行一直秉承“因您而变”的客户服务理念，早期率先推出微笑服务、站立服务和面对面服务等人性化服务。招商银行构建以“服务提供+服务支持+服务监督”三位一体的客户服务管理体系，率先在国内建立“客户满意度指标体系”，2016年更是推出“感动服务场景化”项目，设计8大“感动服务场景”和25项“感动服务举措”，将客户体验进行全流程化管理。

商业银行数字化转型面临的难题

传统的银行金融服务无论是在硬件设施、服务效率，还是在客户体验模式上都显得较为单一、滞后和被动，金融科技时代比拼的正是技术力量和平台优势，传统银行的复杂流程、信息分割和业务分离的模式导致客户体验差，无法支撑客户多元化业务发展。数字化转型较慢的商业银行正在被金融科技时代的客户所抛弃，这种趋势愈加明显。

金融科技应用与数字化内化存在短板

传统银行的物理网点占据着主流金融渠道，获得了大量的客户资源，但是在技术上和服务水平上遭遇到新的挑战，软硬件设施的落后，更新换代缓慢，大量的科技无法融入到银行网点，吸引力下降，无法满足当前金融客户多样化的、高效和移动化的金融需求。尽管一些银行在积极改造网点业务系统，整合中后台数据处理流程，却跟不上互联网金融的技术更新速度。部分商业银行的数字化付出了较大的成本，但过度倚赖外部设备供应商和外包服务，数字化内化程度较低， 无法渗透数字银行的核心系统，难以支撑商业银行进一步的金融科技开发。

数字化业务流程与客户体验存在不匹配

传统的银行服务或者以银行为中心，设立众多门槛，业务处理手续繁琐，后期以产品为中心，忽视客户的体验价值，这种模式长期形成的是单调、缺乏互动性和人性化的服务理念，脱离了数字化时代客户体验的发展。从当前各大银行追逐数字化进程的效果来看，仍然偏向于硬件设备设施的改造升级，如银行的业务处理的系统、业务流程大幅度的更新，一些银行在网点设计布局上独具匠心，获得了客户极佳的体验。然而，一个容易忽视的问题是客户服务的考核机制是落后的，一线员工的授权不足，业务处理的程序反而复杂化。

另外，许多银行的客户服务考核采取的是打分制，根据客户投诉和客户满意度进行三方调查，这些数据本身缺乏科学设计，有责投诉造成员工的积极性下降，服务热情大打折扣，三方调查的公正性和真实性存疑，无法展现客户体验的完整画像。在数字化业务流程设计上还处于初级阶段，设备的调试与业务的不熟练，人机协作模式的矛盾，与数字化发展初期过于重视硬件设备密切相关。虽然设备改进，系统优化，但与客户真实体验还存在不少差距，特别是在金融科技与传统金融服务的融合方面，交互功能还比较弱。

科技应用的场景与金融服务亟待改进

银行作为窗口服务行业具有特殊性，一般而言，大部分银行都有比较严格的服务考核指标和规章制度，包括人民银行、银保监会等监管部门对银行也有相应的服务考核规定，这一系列客户服务指标考核和服务理念已无法适应数字化时代需要。同时，在单一和机械化的客户服务管理中，客户的体验常常是被动的、单调的，无法完成客户体验的全流程覆盖。银行的大量业务和服务都是采取的总行——分行——支行——网点的管理模式，总行的信息技术、客户服务考核、业务和产品设计等采取的是自上而下的方式，无法真正切入一线客户的真实需求和要求。当前金融科技水平还不足以支撑个性化场景搭建，对于定制类渠道仍然需要借助多方的力量才能达成，付出的成本过高。

传统银行采取了诸多触点式客户服务改进模式，但“以客户为中心”的理念贯彻不全，例如排队等候、自助办理、線上处理和后台投诉机制等短板较多，尚未形成体验式的银行服务体系。

金融科技时代银行客户体验的转型思路

国内的银行在近年来已逐渐意识到科技银行的重要性，并加大了数字化转型的步伐，通过金融科技重塑商业银行运营模式，推进包括软硬件改造、金融服务升级、一站式服务流程、客户体验文化创新，打造一个智能化，备受客户青睐的金融科技型银行，而这将成为未来商业银行竞争的核心。

注入金融科技元素，加快硬件和系统升级

数字化时代，互联网思维深入人心，“新零售”的理念对于金融行业来说同样具有前瞻性，以心服务、产品驱动、全渠道管理成为影响客户体验的关键要素。传统银行占据庞大的客户资源和客户资产，在市场规模、业务广泛性和系统化管理上具备先天优势，但是互联网金融的崛起逐步改变了客户体验的模式，客户服务不再是“以银行为中心”或“以产品为中心”“以客户为中心”是客户体验模式转型的文化内核。拥抱并加入到金融科技的前沿是银行客户体验转型的必然选择，国内外先进银行都已在大力投入金融科技，在软硬件设施上进行改造。

构建客户体验管理团队，以客户为中心

金融科技的转型对于银行而言至关重要，从招商银行和平安银行的客户体验转型来看，金融科技的投入不仅改善了客户体验，优化了业务办理流程，而且将客户的金融需求完全纳入到银行电子渠道。金融科技的背后需要一个客户体验变革的组织和团队，缺乏技术团队和客户服务团队支持，客户体验的实施将困难重重。硬件设备的改造和升级只能带来一部分的优势，例如提升业务处理效率，激活更多交易账户。

在搭建客户体验的变革组织和团队时需要从两个层面进行，其一是要将客户体验纳入到银行的战略位置，客户体验不再是单一部门的部分转型，而是整个银行系统的一种变革。组织上总行应统筹安排，制定符合银行自身发展的客户体验转型模式，既要重视科技投入，也要注重团队建设。其二是要组建更为高效的IT技术团队和客户体验实施团队，做到总行——分行——支行的双

向互动机制，能够及时反馈科技应用情况，及时改进和完善技术系统。其三是要针对客户体验的文化和内核进行培训，贯彻“以客户为中心”的理念，激发员工由内而外的客户服务意识，塑造更近人心的客户体验文化。

全流程化管理客户体验，实现一站式服务

客户体验的新模式不再局限于传统的单向服务，也不再是被动式服务，而是一站式的服务流程，将客户的服务转变为一种旅程。正如优步（Uber）公司一样，从打车、行程中到反馈系统，Uber在多个心理动机上，在客户旅程的各个环节颠覆传统模式，为乘客创造惊喜。银行作为一种与客户极为亲密的服务领域，区别于其他消费公司或产品公司，银行的服务涉及到产品、消费、账户、资产配置等诸多领域，对于客户来说是非常重要的。构建一站式服务流程，需要将客户的整个金融需求和银行的金融服务进行全方位对接。

线上线下渠道互联，延伸客户服务边界

随着移动互联网的崛起，金融服务的形式和载体正在发生显著变化，线上渠道成为一种主流。根据微众银行用户体验联合实验室发布的《2017银行用户体验大调研报告》数据显示，手机支付的使用由2014年的51%快速增加到2017年的87%，信用卡的使用比例达到了1/3。现阶段用户更倾向于一站式的服务，存、贷、花三位一体，而银行要实现一站式服务必须构建线上和线下的立体化服务网络。

数据化管理客户体验，及时进行反馈

客户体验模式的转型需要进行数据量化和反馈，否则客户体验的模式将会重新回归传统的客户服务体系。传统零售银行主要通过事后的客户调研、焦点小组访谈等方式发现问题，分析所得数据，最后得出结论并通过自上而下的方式进行反馈。传统的方式通常是自上而下，反馈比较慢，反馈的信息不完整，客户体验的实际效果无法进行量化。因此，在进行软硬件改造、团队建设和组织架构后，最后的实施步骤在于客户体验数据的量化和反馈。

传统银行在客户体验模式转型上难免会有“水土不服”的现象，这就需要发挥自下而上的反馈机制。首先要对智能化网点的设备设施进行多层次调试，关键运营指标考核，对厅堂自助式设备和电子柜台进行客户体验调研，抓取有利数据，找出技术应用存在的短板，对电子银行的业务处理和流畅性等进行综合评估。其次是要针对调研数据和客户反馈报告进行分类，找出客户体验存在的主要问题，实现从非数字化到数字化的无缝对接。最后，要针对反馈的问题提出技术解决方案和人员培训计划，确保客户体验的模式转型具备可持续性。

（作者单位：中国社科院中国产业与企业竞争力研究中心）