基于新经济环境的企业绩效评价

李 萍

(新疆财经大学 新疆 乌鲁木齐 830011)

一、研究背景

经营权与管理权分离的经营模式下，为考核经理人的经营效率，企业引入了绩效评价这一管理工具。企业绩效评价引导着企业的管理行为，继而影响企业的价值与发展。传统的绩效评价立足于财务报表，以财务指标为主要考核指标。然而，将企业的经济活动转化到企业财务报表的过程中，会计审计准则不完善等因素会导致财务报表难以客观充分的反映企业经济活动与结果，在新经济环境下，这种缺陷更为明显。数字化资产等不易用货币计量的资产的出现，使得财务报表无法反映出企业的真正价值。同时，单一的财务指标为基准的绩效评价不仅容易导致企业经理人的短视行为，而且为企业经理人操纵评价指标谋求自身利益的行为提供了空间。综上，基于财务指标的绩效评价已不适用。结合新经济环境的特征，采用更加多维，合理的绩效评价指标，有利于掌握企业核心竞争力，保持可持续发展。

二、新经济环境的特征分析

经济环境的变化对于企业来说既是机遇也是挑战，适用性更强的绩效评价有助于引导企业做出有益于持续创造价值的行动。了解新经济环境的特征是选择更适用的绩效评价的前提。以下我将从宏观和微观两个层面分析新经济环境的特征。

在宏观层面，新经济环境的特征可以概括为三个词：国际化，金融化和知识化。国际化表明世界更加注重观点，信息，关系等无形事物间更为密切联系；金融化指经济活动中金融工具占比的越来越大，这个特点增加了经济的不稳定性，这种影响甚至可以扩展到全球范围；知识化指知识经济的到来，意味着更多不能量化的资产的增加。宏观层面的特征表明企业所处的环境是一个更为易变，充满不确定性，更加复杂的环境，为了应对以上变化，企业在设计绩效评价指标时，要从仅关注眼前利益增长的理念，转变为关注企业成长与发展的长远战略理念。

在微观层面，新经济环境的基本特征呈现为3C,既customer(顾客化)、competition(竞争化)和change(变化)。新经济环境下，不是企业生产出什么商品，顾客就会购买什么商品，顾客化意指顾客对于商品已由需求“多”转为需求“好”。企业应在满足顾客对“质量”的需求的同时利用广告等引导顾客的消费偏好，当顾客的消费偏好与企业战略方向一致时，企业在市场中掌握主动权，才能保证可持续性发展。顾客是企业衣食父母，绩效评价中将顾客作为一个考核指标是十分有必要的。竞争化加剧了企业的危机感，多样化竞争局面的出现使得物美价廉已无法像以前一样吸引顾客，产品从生产，销售到售后，都在顾客的关注范围。稍有不慎，企业可能在一时之间损失很大的市场份额，甚至被迫退出，背后的弥补成本是巨大的。这警示企业要关注内部业务流程，通过绩效评价对内部业务流程严加控制，以维持企业的安全运营。最后一点是变化，对于企业来说无论是外部的竞争环境还是内部顾客需求都在发生变化，都不容忽视。此时，企业的战略定位尤为重要，战略定位使得企业在激烈的竞争中对企业自身与企业的产品的发展进程，有一个清晰明确的目标，继而企业可以通过具体目标的分解，充分的调动企业的资源，完成企业的预期目标。制定科学的战略定位，为绩效评价落地把握好了方向。

综上，在新经济环境下，战略定位指导下的多维绩效评价是保持企业可持续性发展的科学管理工具

三、新经济环境下的企业绩效评价方法

企业管理人和学者，很早就意识到了单一财务指标的绩效评价存在弊端，因此，在实践中探索出了一些新的绩效评价方法，最常见的几种为EVA(经济增加值)评价法，KPI(关键绩效指标)评价法，以及平衡计分卡。EVA评价法以一个年度的新创造的财富总额为指标，相对于传统的财务指标，它的计算更为科学。KPI评价法将企业目标分解到部门，再到个人，最大程度量化员工的工作，操作难度低，因而深受企业管理者的喜爱。以上两种方法对于单一财务指标的绩效评价方法均有所改进，更科学也更适用，但我认为这两种方法的考核仍不太全面，而平衡计分卡多维度的设计则解决了这一方面的不足。结合上文对新经济环境特征的分析，本文主要介绍平衡计分卡的绩效评价方法。

平衡计分卡是在原有的财务维度上增加了三个维度，顾客，内部业务流程，以及学习与成长维度。各维度互为补充，互相验证，为企业的可持续性发展把关。

(一)财务维度

原有的单一财务指标维度虽存在弊端，但作为直接量化指标，它的存在仍有重大意义，能够更为直观的反映企业的经营成果，能够最直接有效的反映出企业经营是否存在重大问题。在平衡计分卡下，财务维度指标丰富化，收入，利润，价值，现金流均可以作为评价指标，多指标的运用，大大提高了其科学性和实用性。同时增加业务流程维度作为验证，弥补了单一财务维度的弊端，大大压缩了企业经理人的操纵空间。

(二)顾客维度

顾客为企业带来效益，构成企业的市场份额，市场份额越大，企业所能创造的经营成果越客观。掌握顾客的满意度，有助于企业及时了解市场需求，及时做出应对。该维度的量化指标可以采用顾客获得率和顾客留住率。顾客获得率能够反映企业的品牌，市场中的口碑如何，宣传工作是否到位，而顾客留住率则能直接体现企业所提供的产品和服务是否能满足大众的需求，企业甚至能够通过数据的统计了解未来可以争取的客户群体以及产品服务改进的方向。执果索因，从内部和外部工作进行改进，提高顾客满意度，从而争取更大的市场份额。

(三)内部业务流程维度

顾客的满意度由产品质量决定，产品的质量怎样保证呢，那么就要从产品的研究与开发过程到经营过程以及售后服务过程的方方面面都有所考核。这就是业务内部流程考核的意义所在。在研究与开发过程，企业可以从研发投入占销售额的比重，考核创新自主性，利用新产品销售额占总销售额的比重考察创新收益，诸如此类，从源头进行质量控制。经营过程中，企业考核的要点可以概括为“多、快、好、省”，这是对产品是否多样化，对顾客需求反应时间是否缩短，与市场互动是否有效，产品单位成本如何四个问题的回答。售后服务是企业容易忽略的，售后服务的考核可以反映称前期产品设计制造是否存在问题及与以前年度的差异，及时改进可以降低售后服务所需付出的成本。服务反应周期，人力物力成本的耗费是这一部分可以参考的指标。

(四)学习与成长维度

这是综合的考核维度，它不仅考核企业的员工，也考核企业的环境文化，引起企业对自身的思考，促进员工和企业共同进步，是这一维度的目标。员工的归属感影响员工的价值贡献，继而影响企业的价值创造，员工归属感不强时企业应反思激励机制，企业文化等是否存在问题，因此，员工满意度也应重点考核。员工个人能力以及员工的培训与提升，与企业的产品和服务挂钩，员工本身的工作能力和能力的提升是为企业创新力提供保障。

四、平衡计分卡的适用性分析

许多学者对于平衡计分卡的探讨都是试图将其引入某个企业，结合企业的情况进行分析后，均得出平衡计分卡对于企业的可持续性发展是具有积极意义。平衡计分卡作为多维绩效指标的组合能为各种行业的公司绩效评价提供参考价值，这与它的适用性是分不开的。

从平衡计分卡的四个维度来看，第一个维度是财务维度，它属于结果指标，具有滞后性，内部业务流程维度的考核是过程指标，与结果指标相互融合，通过进一步的分析，发现结果的变化究竟是什么原因导致的；对内部业务流程维度的考核的目的是为了提高顾客维度的评分，企业需要依靠内部业务流程的规范来严格把控产品的质量，产品的质量越高，顾客满意度越高。员工及企业的学习与成长是提高顾客满意度的另一个方面，顾客所看重的产品是由人也就是企业的员工创造出来的，同时各种服务也是由员工提供的，因而员工的能力决定了产品的质量，进而影响了顾客满意程度，企业如果忽略员工的成长，影响的是企业在市场中的定位。根据上述分析，我们可以看到，平衡计分卡的维度之间存在一定的逻辑性，将企业运行过程的方方面面都考虑到位，因而，各行各业行业的企业都能选择平衡计分卡工具，以助力企业发展。除此之外，平衡计分卡也逐渐的被应用于非营利组织，如医院，高校。由此可见，平衡计分卡是十分完整有效的管理工具。

尽管平衡计分卡具有上述优点，但其运行存在一定的难度，因而无法运用到所有的企业。首先平衡计分卡是战略定位为基础的，如果战略定位出现问题，那么运行平衡计分卡可能会适得其反。其次，平衡计分卡把战略具体分解到各部门，及各员工，需要管理层等人的配合，同时它需要企业有相对健全的财务和信息制度，要求是较高的，而多维度指标的设计还需要经过企业长期探索才能找到，时间成本比较高，非财务指标的量化工作难以落实则进一步提高了操作难度和时间成本。除此之外，如果环境发生变化，企业还需要重新修订指标。最后，绩效评价的实施过程还需要畅通的沟通和反馈机制，除了需要专业人才指导，企业全体员工也要积极参与，通过实时沟通反馈对其进行修正完善。

综上，平衡计分卡虽然理论上存在绝对的优势，但是实际运用中难度较高，适用性仍有待提高，需要各行各界经过长期摸索的过程。

管理大师德鲁克说“如果你无法评价，你就无法管理”。由此可见，企业的绩效评价是对企业进行良好管理的基础。平衡计分卡作为科学有效的管理工具受到越来越多企业的青睐。考虑到平衡计分卡的适用性，企业应综合自身的管理基础，选择是否直接采用平衡计分卡。管理基础强的企业可以直接采用，在结合所处行业特点，企业发展特点的基础上修订出与企业相契合的指标，而管理基础薄弱的企业应先努力提管理实力，完善财务信息制度，畅通反馈机制等，为实施平衡计分卡做好准备，然后再通过向行业标杆学习的等方式进行循序渐进的探索，否则不仅费时费力，战略制定不当还可能将企业引入歧途。