能源互联网和电力体制改革下电网公司发展策略

孙秋洁，李家腾，杨云露，叶玲节，劳咏昶，张沛，周竹君

(1. 国网浙江省电力有限公司经济技术研究院，浙江 杭州 310008；2. 北京交通大学 电气工程学院，北京 100044；3. 湖北泽电新能源科技有限公司，湖北 天门 431700)

经济社会的快速发展使得能源短缺、环境污染和气候恶化成为世界各国面临的共同问题，电力工业作为国家能源产业的重要组成部分，其发展对化解能源危机有着重大影响[1]。2011年，美国学者里夫金在其著作《第三次工业革命》[2]中首次提出了能源互联网的概念，并预言以新能源技术和信息技术的深入结合为特征的一种新的能源利用体系即将出现。以能源互联网为核心的第三次工业革命将给人类社会的经济发展模式与生活方式带来深远影响，并由此掀起了能源互联网的新一轮全球热潮。目前，国内外学者在能源互联网的概念、驱动力[3-9]、关键技术[10-11]、商业运营模式[12-14]、试点项目开展情况[15-18]等方面均已开展相关研究。

继2002年电力体制改革实现厂网分离、主辅分离以来，2015年3月国务院发布《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》[19]，再次掀起了我国电力体制改革的热潮。之后，国家发展改革委、国家能源局又相继出台了一系列配套文件，从输配电价改革、电力市场建设、电力交易机构组建和规范运行、有序放开发用电计划、售电侧改革等方面加快推进电力体制改革。这些政策的出台给电网公司的经营模式带来了一定的冲击。在能源互联网快速发展和电力体制改革不断深化的形势下，实施战略转型是电网公司不得不面对的问题。

首先，能源互联网的发展吸引了更多跨界企业参与能源体系的建设，他们借助信息通信技术，通过平台实现与用户的连接，为用户提供更加多元化、个性化的增值服务，这种模式给传统的电力行业造成巨大冲击。其次，电力体制改革一方面加强了对输配电业务的监管，电网公司的盈利模式由购售差价转变为“准许成本+合理收益”，利润空间受到压缩；另一方面，推动了电力市场的建立与发展，放开增量配电业务和售电业务，允许更多的主体参与市场竞争。2019年6月底，国家发展改革委下发全面放开经营性电力用户发用电计划[20]，进一步加剧了市场化竞争，新增的市场主体将分割电网公司的原有客户，使得营业收入受到影响。

在能源互联网和电力体制改革的双重推动下，电网公司如何通过转型突破发展瓶颈是其面临的主要问题。针对该问题，本文运用优势、劣势、机遇、挑战(strength，weakness，opportunity，threat，SWOT)模型对电网公司的情况进行分析，在此基础上，从精益化管理、数字化转型和构建生态体系3个方面提出了电网公司的发展策略。

1 现状分析

1.1 电网运行复杂性逐步提高

在能源端，受能源转型需求以及国家政策影响，新能源并网规模越来越大。由于新能源发电具有波动性、随机性和间歇性的特点，大规模并网给电网安全运行带来诸多挑战[21]。在输电侧，由于我国资源中心与负荷中心不匹配，需要实现在大范围内的新能源优化配置，特高压交流、特高压直流的建设与投入运行，使得电网结构和运行控制方式更加复杂；在负荷侧，电动汽车、微电网、储能等分布式供能、用能的形式越来越多，电网运行的压力也在不断增大。

新能源高比例接入、交直流混联电网规模增大以及多种新兴业务形态的出现，都使得电网的物理形态和运行模式发生根本改变，电网安全运行的复杂性不断提高。

1.2 市场竞争日益激烈

新一轮电改引入的增量配电业务、放开售电业务给电网公司经营带来较大的竞争压力，市场份额和营业收入面临下降的风险[22]。尤其是发电企业从事配售电业务，可能会占据较大市场份额，对电网企业售电市场格局影响较大；其他社会资本组建的售电公司也通过发挥自身优势抢夺竞争性售电市场[23]。而且全面放开经营性电力用户发用电计划的实施，支持中小用户参与市场化交易，进一步压缩了电网公司的盈利空间，未来电网公司将面临更加激烈的市场竞争环境。

随着信息化技术的发展，互联网公司正通过新产品和新服务，在传统能源价值链外占领市场。此外，民营企业积极布局综合能源业务，通过将燃气、冷、热、电一起销售给用户，抢夺一部分电网公司原有电量和潜在新增电量用户，造成电网公司客户的流失。

1.3 政府监管力度逐步加强

随着电力体制改革的不断深化，电网公司在成本透明、信息公开、合理收入等方面面临的监管力度也在不断加大。电力体制改革成立了独立的电力交易中心，电力交易中心按照政府规定的章程和市场规则，提供电力交易服务，使得电力交易运作更加透明，电网公司获得的利益收入也将受到市场监督[24]。

输配电价改革按照“准许成本+合理收益”的原则分电压等级对输配电价进行核定，用户按照接入的电压等级支付相应的输配电费用。这种方式改变了电网公司购售价差的盈利模式，压缩了利润空间[25]。对不应计入输配电成本的费用支出进行了严格的成本监审，剔除不相关不合理成本费用和支出，加强了对电网公司的成本约束。在“合理收益”方面，政府也限制了电网公司的收益资产范围，加强了对电网公司的收入监管。

1.4 用户对服务水平要求逐步提高

技术的更新迭代使用户更加倾向数字化服务渠道，经济的高质量发展使其更加关心能源服务体验，能源市场主体多元化使消费者有了更多的选择。以客户为中心的服务理念从互联网行业不断渗透到能源行业，使得能源消费者的个性化需求被充分满足，同时对能源企业的服务水平提出了更高的要求[26]。

首先，用户的用能模式趋向多样化。由于资源紧缺，传统供能模式是单一供应，消费者的用能需求只能得到简单满足；但随着能源种类的丰富，能源供给充足，消费者更倾向于综合能源(电、气、热、水)供应方式。再者，消费者对服务化功能的需求不再局限于买卖功能，对于个性化服务的要求不断提高。越来越多的消费者希望供应商根据个人需求发送新能源相关产品与服务信息。此外，随着环保意识的觉醒，消费者也更加青睐于选择清洁、经济、高效的能源供应方式。

2 SWOT分析

本文运用优势、劣势、机遇、挑战(strength,weakness,opportunity,threat,SWOT)战略分析模型，从电网公司的优势、劣势、机遇以及挑战4个维度做进一步分析。

2.1 优势分析

电网公司在资金、资产、市场、技术和人才等方面具有一定的优势。经过多年的经营，电网公司具有雄厚的资金优势和庞大的实物资产，拥有最多的电力用户，占有绝对的市场份额。技术方面：电网公司拥有科研机构和产业公司，在电网规划设计、基建、设备运维、调度运行、营销等方面具有丰富的技术经验。人才方面：电网公司招聘双一流名校的学生，重视内部专业培训，具有庞大的科研体系和专业化人才队伍。

2.2 劣势分析

一是受公司自身组织架构影响，管理层级多而复杂，决策链条和决策时间较长。在新的市场环境下，激烈的竞争要求电网公司面对市场环境变化及时调整战略方向，抢占先机；然而，受限于管理模式，电网公司的决策反应能力较慢，无法做出快速调整。二是电网公司长期以来的经营几乎处于垄断地位，思想保守、观念陈旧。在竞争市场中，难以改变一直以来的重资产投资模式，以客户为中心的服务意识相对淡薄。此外，与国际相似企业相比，电网公司的存量资产利用效率低，即资产报废净值率较高，资产使用寿命与国际领先水平相比仍有较大差距。

2.3 机遇分析

一是“电能替代”政策的深化和社会自身电力需求的不断增加，拓宽了电网公司的盈利空间。二是电网公司的利润增长点增多，随着互联网以客户为中心理念的深化，用户侧多元化需求不断被挖掘，新技术的应用促进了更多增值业务的迅速发展，综合能源业务的兴起为电网公司创造了新的利润增长点。三是竞争性市场的放开，吸引了越来越多的社会资本参与其中，为电力市场注入新的活力。电网公司可以通过合资合作、购买服务、特许经营、委托代理等手段，实现放大国有资本功能、提高国有资本配置和运行效率。

2.4 挑战分析

一是市场化竞争更加激烈，电力体制改革放开了增量配电业务和售电业务，允许更多的主体参与投资，这将导致电网公司在配售电市场中的份额减少，面临优质用户流失、用电量降低的风险。二是政府监管力度逐步加强，输配电价、输配电网投资建设、企业准许收入都将被纳入政府的监管范围，新电改加强了对电网公司的成本约束和收入监管。此外，电网公司作为大型公共事业单位，肩负服务民生政务的企业社会责任，其业务布局除了盈利性业务外，还包含部分公益性业务，积极响应国家脱贫攻坚和乡村振兴战略、推进国家贫困县电网的升级改造、助力地方经济社会发展，都是电网公司义不容辞的责任。

通过SWOT分析可以看出，电网公司在外部市场环境发生变化的情况下，要在充分利用自身已有资源和优势的基础上，顺应能源转型趋势和国家政策要求，探索新的发展策略。

3 电网公司发展策略研究

电网公司在目前主营业务受到严格成本监管的情况下，应积极拓展其他新兴业务，寻找新的利润增长点，实现主营业务和新兴业务的并驾齐驱。本文主要从以下3个方面提出电网公司未来的发展策略。

3.1 采用精益化管理模式

随着电力体制改革的不断深化，政府将进一步加强在输配电领域的成本监管。在这种情况下，电网公司在该领域的投资必须更加务实和谨慎，通过精益化管理模式，提升经营效率。

根据输配电价定价方法，电网公司应压缩成本，避免在输电领域的不必要投资，进一步强化精准投资，重视投资的有效性和经济性。做好项目的投入产出比分析，明确投资的重点和方向，避免出现新增电网低效或无效产能的情况[27]。在配电领域，其自身工程规模小、周期短的特点，对精益化管理有更高的要求。配电网规划横向涉及多个专业部门，纵向涉及总部、省、地市、县等各级规划管理部门，要进一步加强各级各部门之间的沟通协作，避免出现重复投资的情况[28]。电网规划与运行之间要紧密配合，杜绝投资建设后马上技改的问题，延长资产使用寿命，提高资产回报率。此外，还应注重提高员工的工作效率和单位产值，充分发挥人才的作用。通过改变传统的工资分配模式，以岗位价值评估的方式构建差异化薪酬激励制度，充分调动员工的积极性[29]，引导高水平人才向关键岗位转移。

3.2 实施数字化转型策略

向数字化转型、提高信息化建设水平可以帮助电网公司降低运营成本、提高运营效率；挖掘数据潜在价值拓展新型业务，可以进一步提高企业的竞争力和盈利能力。但是，由于电网公司的传统业务和新兴业务在战略定位、客户、盈利模式等方面均存在较大差异，在实现数字化转型时应采取不同的发展策略。

对于传统业务，要不断提高智能化水平，利用大数据和人工智能技术分析电网海量运行数据的潜在价值，支撑电网更加坚强智能，重点提升中低压配电网的自动化、信息化及数字化水平。此外，要大力建设5G网络、无线专网等，提高采集密度，加大数据获取量，从稳态数据的采集通信延伸到暂态和瞬态数据的获取，实现高精细化的数据采集。

针对新兴业务，应该采取“服务+技术”的双轮驱动模式。不同于输配业务，其投资可以纳入输配电成本中，市场化业务投资完全属于企业自身的投资战略，其成本只能以市场化的利润进行回收。就目前而言，纯粹的数字化硬件设备或技术的大规模投资，很难在用户侧实现成本回收；因此，电网公司需要以“服务+技术”双轮驱动的模式实现向数字化转型，如图1所示。

图1 “服务+技术”双轮驱动模式Fig.1 “Service + technology” drive model

一方面通过技术驱动，加快智能终端感知设备、无线与有线通信设施、大数据中心、云平台等各类基础设施的建设，实现对业务体系的支撑；另一方面，要将以客户为中心的服务理念融入到数字化转型之中，扭转原有的重资产投资理念，在充分理解客户需求的前提下，深度挖掘海量数据的潜在价值，利用数据资产向客户提供多元化增值服务，进而创造新的盈利模式。

以综合能源服务业务为例，电网公司通过不断投资综合能源项目来获取市场份额。未来，电网公司要避免被“管道化”，需要改变投资模式，真正从综合能源的服务内容入手。在泛在电力物联网战略的驱动下，未来的综合能源服务将是一种数据驱动型服务，采用线上线下(online to offline, OTO)的服务模式。线上属于数据驱动，能源企业利用终端采集设备，收集用户的各类用能数据、缴费记录等数据[30]；线下属于服务驱动，能源企业可利用大数据分析技术深度挖掘海量数据背后的价值，为用户提供专业化的能源服务，如能源运营、负荷管理、能效服务以及其他数据增值服务，从而产生足够的盈利。只有将线上线下融合起来，形成有机的闭环，才能实现综合能源业务可持续发展，真正推动电网公司新兴业务的数字化转型。

此外，电网公司还需要持有“开放共享”的心态，联合其他互联网企业、专业服务型企业等，实现优势互补，共同挖掘更多的数据价值和商业机会，创造更多的数据驱动型商业模式。

3.3 坚持生态战略，打造能源互联网生态体系

在互联网、大数据、云计算、人工智能等一系列技术快速发展应用的过程中，工业化、封闭式的传统经营模式将逐渐被互动式、开放型的生态型商业模式取代。坚持生态战略，吸引更多的市场主体、社会资本共同打造能源互联网生态体系是电网企业战略实现的必然选择。本文对未来能源互联网商业生态体系的构成进行了展望，如图2所示。

图2的最上层包含各类新兴业务服务商。由于生态体系本身具有开放的特征和不断衍生的新需求，将吸引众多跨界企业参与能源互联网生态体系的建设。这些企业大多以客户为中心，利用“大云物移智”等先进的互联网技术，不断打造新的商业模式，为能源体系的参与者提供更多市场机会，为客户提供更多元化的服务。

图2的中间层包括电、气、热能源供应企业以及为它们提供设备供应、技术支撑等相关机构。传统能源供应系统的运营相对独立，供电、供热、供气企业各自发展，缺乏统一协调优化。未来，各类能源企业将通过综合能源服务加强业务之间的耦合，降低企业服务成本和用户的用能成本，提高能源利用效率。此外，传统能源企业也将加强与上层新兴业务服务商之间的联系，加快向服务化、数字化转型的步伐，不断拓展新兴业务，寻找新的利润增长点。对电网公司而言，业务合作主体将更加多元，除了能源产业链相关方，还会与交通、金融、房地产等其他领域的服务提供商合作，不断拓展新的商业模式。

图2的下层包括政府部门、金融机构、法律机构等，他们为能源体系的发展提供政策、法律、金融等支撑。尤其是政府部门，对能源生态体系的发展起至关重要的作用，涉及能源战略规划、政策设计、资金支持与监管等服务。

电网公司可以从以下3个方面入手，打造能源互联网生态体系：

a)围绕市场需求，建立以客户为中心的市场化运作机制。建立客户导向型业务服务体系，推动新兴业务线上线下融合发展，为客户提供一站式、菜单式服务，提升客户体验;同时，探索建立灵活的融资与资本运作机制，对资金需求大、市场潜力大、发展前景好的项目投资，允许在公司授权范围内，通过市场手段多渠道筹集权益性资金，放大国有资本功能，提高资本活力。

b)针对薄弱环节，采取多元并购的发展方式。借鉴互联网公司生态体系的发展历程，对于自身能力不足的领域，电网公司可通过多元并购的方式来弥补。例如，远景能源在2015年就投资了物联网数据安全技术领先者Vidder，随后又收购了欧洲第二大可再生能源资产管理软件公司BazeField，战略投资全球最大的电动汽车充电网络公司Charge Point和智能电网大数据公司Autogrid,通过多元并购和投资的方式构建起了强大的技术支撑体系。

图2 未来能源互联网生态体系构成Fig.2 Future energy internet ecosystem structure

c)构建适应新业务发展特点的灵活性管控模式。管控模式的创新应服务于新业务的发展，推动组织流程的优化、经营模式和服务功能理念的转变；因此，电网企业应转变以往主业管控模式，优化组织内部制度和流程，在管控和服务之间找到平衡，对新业务在控制运营风险的同时，重视提升新业务公司的决策效率和创新活力。

4 结束语

本文从电网运行的复杂性、市场竞争环境、政府监管力度以及客户多元化需求4个方面分析了电网公司面临的现状，同时分析了电网公司经过多年运营所积累的优势和自身存在的弊端，以及新的市场环境给其带来的机遇和挑战。在此基础上提出：①电网公司在主营业务利润空间被压缩的情况下，应主动拓展新兴业务，寻找新的利润增长点。未来，电网公司的投资成本将面临更加严格的监管，应改变原来的粗放式管理模式，采用精益化管理，从投资理念、规划方式等方面加强对成本的管控。②电网公司在向数字化转型的过程中，要改变以往的重资产投资模式，围绕客户需求和业务需求不断挖掘数据价值。未来的能源市场将会更加多元、更加开放，电网公司需要以开放的心态投入到未来能源体系的建设中，联合上下游企业和新兴企业共同打造能源互联网商业生态体系。