现代企业领导力体系搭建理论和实践研究

赵媛　郭勇

摘 要：中央高度重视对各级各类领导干部的培养。在中共中央印发的《2018—2022年全国干部教育培训规划》中将领导干部培养放到战略性的地位。领导力发展理论也随着时代的发展不断地变化更新，为适应形势发展，培养一批国际一流的领导干部队伍，标杆企业大学也纷纷推出既符合科学发展规律，又带有企业特色的领导力体系，实现阶梯状、体系化、针对性的提升培训。

关键词：领导力体系  国有企业  干部培养

中图分类号：F276.1    文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）03（a）--03

1 研究背景

中央高度重视对各级各类领导干部的培养。在中共中央印发的《2018—2022年全国干部教育培训规划》中提出，“干部教育培训是干部队伍建设的先导性、基础性、战略性工程，在进行伟大斗争、建设伟大工程、推进伟大事业、实现伟大梦想中有不可替代的重要地位和作用”。为适应时代发展，国内各大央企均针对本企业内部的领导干部制定体系化培训方案，促进领导能力和综合素质提升，打造企业面向未来的领导革命军。为此，领导力理论学界对领导力有不同角度的研究，各个央企也对领导力有不同的实践，为领导力体系的搭建提供借鉴。

2 领导力的内涵与重要性

領导者是指能够影响他人并拥有管理职权的人。领导是指影响团队来实现组织目标的过程，是领导者所做的事。在20世纪20年代和30年代的领导研究主要集中在提炼领导者区别于非领导者的特质，最终形成了与领导相关的八项特质：驱动力、领导欲、诚实与正直、自信、智慧、与工作相关的知识、外向性、自我内疚倾向。研究学者们最终发现，单靠特质没办法充分识别有效领导者，拥有合适的特质仅仅说明一个人更有可能成为一名有效的领导者，因此从20世纪40年代后期到60年代中期的领导研究，聚焦在领导者示范出来的偏好行为方式。关于领导者行为的各种研究项目，试图找出的是高效领导者的行为模式而非其人格特质。相对于人格特征而言，行为更容易习得，因此任何人都有可能成为领导者。

领导领域的研究者们发现，想要对成功的领导者进行预测，要涉及更复杂的工具，仅仅列举出几个领导特质和关键行为是不够的，他们开始研究情境的影响。费德勒权变模型（图1）认为，有效的团队绩效依赖领导风格与情境中控制力、影响力的合理匹配。该模型基于不同领导风格，适用于不同情境这一前提提出，关键在于：（1）界定领导风格和不同情境种类;（2）识别出领导风格和情境的匹配组合。为了衡量一个领导者的风格，费德勒开发了最难共事者问卷（LPC），通过LPC问卷确定了个人领导风格之后，应该评估情境，以便对领导风格和情境进行匹配。由于费德勒认为个人领导风格是固定不变的，所以仅有两个途径可以提升领导效率：第一，找到一个能与情境更好地匹配的新领导者;第二，改变情境，使之与领导者匹配。

3 拉姆·查兰领导梯队模型

通常在大型公司治理结构下，一般包括六个职业发展阶段，或者称为六次领导力转型。领导梯队模型并不是一个木桶结构的圆柱形，而是一种由上升折线构成的线状图形，每个折线转折点都代表了一次职位的调整，工作内容、领导模式和领导力复杂程度上都有所变化。这些变化包括工作要求、领导技能、时间管理能力和工作理念。领导技能：胜任职务所需要的能力;时间管理：对于不同工作的时间分配结构;工作理念：信念和价值观（图2）。

第一阶段，从管理自我到管理他人。在第一阶段应该学习以下技能：工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理要学会在完成自己工作的基础上，管理下属的时间帮助他们完成工作。

第二阶段，从管理他人到管理经理人员。第二阶段成为纯粹的管理工作，不再需要直接作出个人贡献。他们需要掌握选拔下级管理人员、分配管理工作、评估下属管理者并对他们进行辅导，另外还要学会考虑全局性战略问题。

第三阶段，从管理经理人员到管理职能部门。此阶段主管几个部门，需要跨越两个层级沟通，因此需要培养新的沟通技巧、全局意识，学会制定战略，并兼顾多个部门的需求和利益，这就要求管理者既要学会与其他部门团结协作，也要学会在必要时与其他部门争夺资源。

第四阶段，从管理职能部门到事业部总经理。事业部总经理要从利益和长远发展的角度进行考虑。事业部总经理要能够熟练地与各方面的人员协同工作及有效沟通，敏锐地意识到各部门的利益点，并兼顾长远目标和近期目标，取得合适的平衡。

第五阶段，从事业部总经理到集团高管。这个阶段，有四项关键技能需要管理者进一步提升，包括：评估资金调拨和人员配置的战略规划;培养下级总经理;评估业务的投资组合策略;评估自我发展的核心能力。

第六阶段，从集团高管到首席执行官。在这个阶段，领导者应更加聚焦在自己经营理念的改变上，而不再执着于管理技能的提升。CEO必须对自己的角色和职责清晰掌握，作为企业最高领导，他必须具备远大抱负，为保证公司长期战略的实现，建立完善的公司运行机制。同时能够吸引并团结一批优秀的管理人才，有效地激励全体职员，为组织发展齐头并进。

4 数据领导力理论

在数据时代的今天，数据胜任力已经将胜利者和失败者区分开来。DDI 2018年全球领导力预测指出，数据化时代的领导者专注于五大方面，十六项胜任力，如表1所示。

5 国际人才发展行业在领导力发展方面的最新成果研究

ATD（人才发展协会）是世界上最大的专注于人才发展领域专业人士的协会，是人才发展领域公认的全球权威机构。ATD2018年国际会议会展中培训专家研究分享，在未来领导力的培养愈显重要，领导力发展更加聚焦个体“冰山下的特质”。据福布斯统计，全球每年向领导力培训投入超过460亿美元，然而领导者仍面临三大危机：一是员工缺乏积极性;二是员工缺乏幸福感;三是领导者缺乏领导力。玛丽·克莱尔教授（Dr.Marry Clare）在调查中发现，75%的员工表示工作中最大的压力来自于领导，50%的员工表示其离职的原因是受直接领导的影响。价值观决定了人们如何与他人互动，直接影响决策成果。管理大师本·布兰查德教授（BenBlanchard）提出内心驱动行为，领导者要从内心开始，首先要做到领导自己，才能做到领导员工，进而领导组织。因此，领导力发展聚焦价值观、自我认知和动机。

根据DDI智睿咨询、世界大型企业联合会和安永三方共同完成的《2018年全球领导力展望》调研报告，企业高管明确表示需要顶尖人才和高效领导者来应对当下的各种挑战，并为企业的未来成功准备好位子。而“发展下一代领导者”的着手点就是以支持领导者取得成功和建立稳固的未来领导者的人才梯队为目标，根据企业所需，制定一个能够整合的人才发展计划。首先，要建立或更新高层领导者认可的领导力模型，并确保该领导力模型与企业的战略目标是一致的;其次，要系统性的衡量成效，收集数据，以确保各项领导力发展举措，对于推动企业战略目标具有实质影响;最后，清晰阐明企业的执行战略能力所产生的影响，并制定计划，解决企业能力不足的问题，加强并提高领导者梯队的实力和水平。

6 标杆企业大学领导力发展典型实践研究

6.1 通用電气

GE各层级领导力培训都是围绕一个框架开展，可以有多种选择。对于课程体系，每一个领导力项目均围绕GE的价值观与领导力特质设置课程。每门课程都针对学员群体的业务范畴、所需技能和基础信息进行设计，同时每门课程也都包含理论、思想和实践方案，对于高潜力人才的培养十分有效。另外，所有领导力发展项目都注重实战，特别是高层的BMC和EDC项目，都是围绕着某个实际案例进行讨论（图3）。最后，领导力培训紧密嵌入到GE的人力资源流程“阶段C”中，GE每年根据价值观和成就进行个人业绩评估，并且把它作为挑选领导力培训项目参训者的数据基础。GE目前员工总数约16.6万，但可参加培训的大约只有7000人，培训资源的稀缺性，促使学员将培训视为奖励，学习积极性得到提高。

6.2 中广核大学

中广核大学的领导力体系（图4），面向全部管理者，基于素质模型进行转型培养，建立学习路径，分层培养管理人才，服务于员工绩效发展能力。白鹭系列转型项目包括白鹭·破壳计划，负责新员工入职转型培养;白鹭·助跑计划，负责新任基层管理者转型培养;白鹭·展翅计划，负责新任中层管理者转型培养;白鹭·翱翔计划，负责新任运营高管转型培养;白鹭·飞翔计划，负责党组管理干部后备培养项目，分六个阶段集中学习，两年各集训26天，包含领导自我、领导业务、领导团队、领导组织等方面能力的培养，以及党性修养专题学习。

6.3 标杆企业领导力发展体系带来的启示

（1）常态化领导体系在企业培养高素质专业化的人才队伍中发挥了重要作用。常态化领导力体系与领导力发展通道相辅相成，推动企业领导干部素质能力提升，在企业高速发展的同时，需要一支与时俱进、掌握时代最新管理理念和管理方法的阶梯式队伍，在企业经营的各个层级有效支撑企业战略目标的实现。国内外先进企业都不遗余力地建设和发展领导力培训体系，以满足企业发展和人才队伍建设的需要。

（2）常态化领导力体系坚持分类分级、量身定制的设计原则。国内外标杆企业大学建立的领导力体系都坚持分类分级的原则，与企业商业模式、组织架构和人力资源体系充分结合，根据各层级领导干部素质能力模型，针对性地设计分层分级分类的培训目标，有突出、有重点地量身定制最符合各层级领导干部特点的培训项目。

（3）以教学效果为导向，培训方式方法持续创新。标杆企业大学领导力培训形式多样，打破传统纯授课式知识输入，辅以案例式教学、战略解码工作坊、沙盘课程、行动学习、研讨式、案例式、模拟式等多种形式的培训方式，综合性、全方位锻炼领导干部的综合管理能力，持续提升培训收益。

参考文献

陈蕾.浅析基于领导力开发模型的企业领导力培训体系构建[J].人才资源开发，2016（22）.

武鑫.标杆企业领导力培训体系建设与实践[J].领导科学论坛，2015（13）.

周晓新，谢册.大型企业领导力培训体系构建模式初探[J].中国人力资源开发，2013（01）.