A 集团财务共享中心实施效果分析与优化研究

摘 要：二十世纪八十年代以来，世界经济逐渐向全球化趋势发展，房地产企业面临着全球化经济挑战，伴随着不断扩张的企业规模，不断升级的信息化程度，传统模式下的财务管理已经不能满足企业集团化发展的需求，正因如此，能够为企业节约成本提高效率的财务共享服务逐渐为企业所用。本文从房地产行业财务共享概况入手，选取了在房地产行业排名前列且正在处于财务共享建设中期的有代表性的A集团，对A集团财务共享中心进行深入案例研究。

关键词：财务共享中心;房地产企业;管理优化

财务共享中心在充分利用信息技术的前提下，使流程标准化、操作规范化，从而是企业资源利用程度更高、管控更合理，为企业创造更多价值。就房地产企业来说，建立一个适合自身情况的财务共享中心，可以对企业未来发展、经营管理和风险管控起到更强劲的推动力量，能够更好适应目前的外部环境。

一、房地产企业财务共享中心现状

从中兴通讯在我国企业中创造性地构建了第一家财务共享服务中心开始，在近二十年的探索下，我国企业逐渐认识到共享服务对企业的促进作用，共享服务建设蓬勃发展。2005年-2007年，我国涉足共享服务的企业不多，正处于探索萌芽阶段，主要为外资企业和民营企业，建立共享服务的行业主要是通信电子类新兴行业;2007年-2013年为试点期，共享服务开始作为财务转型的重要工具被各大企业所熟知，越来越多的企业为了长远发展，开始进行财务共享中心试点建设;2013年至今为发展期，财政部印发《企业会计信息化工作规范》，国务院颁发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，鼓励拥有众多分公司的大型企业建立财务中心，共享服务在各种商业会谈中出现的频率越来越高。

二、A集团财务共享中心的效果分析

（一）A集团简介

A 集团控股有限公司成立于1992年，于2007年4月20日在香港上市，是国内近年规模突飞猛进的房地产开发商，其房地产开发不但包括联体类型的低层住房、别墅及洋房等住宅区项目，也涉及车位及商铺等项目，A集团还涉足物业投资管理、建筑装修、酒店开发管理等项目的经营，除此之外，A集团还经营酒店、机器人及农业等业务。

（二）A集团财务共享中心的运行成效

A集团利用财务共享中心实现全面财务转型，使A集团能更好地适应竞争激烈的房地产市场和大数据时代信息化的管理环境，加强了A集团对风险的管控能力。借助于互联网时代、大数据时代的技术手段，财务共享还实现了集团内部财务数据的迅速处理、高效集成、深度挖掘，使财务数据更有质量，对管理层决策起到了强大的支撑作用。

1、强化流程管控，降低风险

从2019年度房企销售面积和销售金额排名来看，A集团都稳居首位，且近五年来合同销售金额一直在稳步上升，庞大的业务规模对A集团的管控能力造成了一定影响，财务共享中心的实施，加强了对集团的财务管控，使业务操作风险、资金管控风险、税务风险三方面的风险得到降低，从而降低了集团的管控风险。

2、提高数据质量，助力决策

在原来的财务岗位设置下，A集团每个项目公司下至少设置四个财务岗位，每个人对相同经济事项的理解不同致使处理方式不一，容易导致财务数据失真、可比性较差，对管理层决策的支撑不够。财务共享中心上线后，A集团优化了信息系统，销售系统流程中减少了7个手工节点，对业务事项进行了功能优化;成本系统流程中减少了6个手工节点，对成本分摊原则进行了规范;合同管理查缺补漏合同信息1336条。财务数据在共享中心的支撑下更加完整可靠，财务数据的质量大幅度提升，预算和投资的决策准确性也得到加强。

三、A集团财务共享中心的不足之处

（一）员工管理有待改进

现阶段A集团财务共享中心尚在推广阶段，人员成本没有显著下降，一方面是由于项目公司并未减少财务岗位的设置，另一方面为了稳定财务共享中心的建设，集团还在不断扩大财务共享人员的数量，在此情况下，人员管理问题也颇多。财务共享就是业务财务融合的开始，也是财务人员从财务会计转型到管理会计的开端，业财融合最容易体现会计的价值。但由于业务部门追求业绩最大化，财务部门追求价值最大化，使得业财融合成为企业管理难点，这些难点在A集团财务共享中心的实施过程中尤为明显。

（二）信息系统尚有不足

业务的扩展和高速运行，对A集团共享财务中心提出更大的挑战。A集团虽然上线了较为完善的SAP信息系统，但日益增多的业务单据面前，其信息系统还有许多不足。在A集团推行财务共享之前，已存在明源成本系统、销售系统、人力资源系统等管理系统，推行财务共享之后，逐步上线了影像管理、费用报销、预算控制等信息系统，因此需要将原有系统和新系统进行整合，每个系统都有自己的逻辑顺序，各系统间数据的对接难免会出现混乱，使工作效率有所降低。目前，A集团信息系统虽然完成了整合，但是系统整合程度不高使得系统与人工处理并行，各项信息和数据无法实现充分共享，容易形成信息孤岛，增加集团管理难度。

四、A集团财务共享中心的优化措施

（一）员工管理优化措施

A集团财务共享中心远离项目公司，与业务部门联系不紧密，使得业财融合难度加大。因此，需要共享人员站在集团整体的层面，以为集团创造价值为目标，主动担起与业务人员沟通的责任。再者，共享团队应具有强大的沟通能力，这种沟通能力不再是过去财务人员的固执己见和自娱自乐，而是站在业务人员的立场，探索如何提高服务质量，提高财务处理效率，客观分析业务人员的意见并对其做出反馈，为业财融合、加强与业务部门之间的联系、促使业务部门支持财务共享中心的工作奠定基础。

（二）信息系统优化措施

对于信息系统的优化，首先要集团要明确优化目标，其信息系统的分析，我们可以明确A集团财务共享信息系统优化分为两大项目：一是对A集团未来新增或精简的业务流程而开通或整合的系统，以实现信息系统的纵向优化;二是对A集团新旧系统之间的接口进行调整和匹配，实现数据的自动、及时流转，以实现信息系统的横向优化。其次是组建系统优化设计小组，在外部咨詢管理公司的帮助下完善信息系统，由于A集团的软件供应商为SAP公司，建议集团继续依靠SAP公司完善平台，以保持信息系统逻辑通畅。

财务共享服务的初衷来自于企业组织整合与流程再造中对效率性和集约性的需求，伴随着财务共享服务运营模式的成熟以及技术创新手段的层出，财务共享的未来发展也至少面临着四大趋势：财务共享的智能化、财务共享中心的虚拟化、财务共享服务的一体化以及财务共享服务的全球化。财务共享的未来充满无限可能。

参考文献：

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[6]黄庆华，杜舟，段万春，杨鑫.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014（07）.

作者简介：

邢政（1995-）男，汉族，籍贯：黑龙江省哈尔滨市人，学历：在读硕士研究生，单位：黑龙江大学，研究方向：公司理财与管理会计。

（黑龙江大学   黑龙江 哈尔滨 150080）