如何推进国有企业财务管理的业财融合

丁飘飘

摘 要：本文通过解读国有企业财务管理业财融合的重要性，分析现阶段国有企业财务管理在业财融合的过程中存在的问题，探讨推进国有企业财务管理业财融合的有效措施，旨在加强提高国有企业的财务管理工作，发挥业财融合的效能，提高国有资产保值增值率，从而推动国有企业的健康持续发展，实现经济效益最大化。

关键词：国有企业  财务管理  业财融合  有效措施

随着社会经济的大力发展，市场竞争日益激烈，国有企业想要在市场竞争中占有一席之地，则必须优化内部管理工作。而优质的财务管理工作对国有企业的运营状况有着较大影响，为此须予以高度重视。推进国有企业财务管理的业财融合，是新时期下国有企业发展的必然需求，其不仅改变了传统国有企业的财务思维模式，更是充分发挥了财务部门推动业务进步的能力，有利于强化企业的财务管理水平，提升业务盈利能力，提高企业的市场竞争能力，具有重要作用，所以，应当采取有效措施来推进国有企业财务管理的业财融合。

一、业财融合基本概述

业财融合顾名思义，就是在国有企业的发展过程中，将企业中的业务工作与财务工作之间进行有机结合，相互融入，相互促进，财务工作离不开业务的土壤，同时也为业务工作的展开提供相应的信息支持与保障。国有企业是我国的支柱企业，关系国家的发展与命运，基于此，针对业财融合需要给予更多关注与重视，保证国有企业在市场的浪潮中稳步向前。

二、国有企业财务管理中业财融合的重要作用

（一）提升财务管理水平

在国有企业财务管理中实施业财融合，不仅能确保国有企业财务会计信息质量，促进国有企业财务会计的有效转型，实施现代化管理会计模式，还能充分发挥国有企业财务管理的作用，提高企业内部控制水平，从而为国有企业的健康运营保驾护航。

（二）提升业务效益

在国有企业财务管理工作中，通过业财融合，可以在很大程度上提升企业的业务效益。在传统国有企业的发展过程中，企业中的财务工作与业务工作相分离。具体表现在许多工作人员的业务活动开展过程中，缺乏相应的财务意识。片面注重业务规模增长问题，对于成本投入问题以及综合效益问题等造成忽视。但是，业财融合工作的展开，将企业的财务工作与业务工作相结合，能够对财务问题以及业务问题进行综合分析与考虑，为国有企业的更好发展打下基础。

（三）提升风险管理水平

国有企业在发展过程中，通过业财融合，不仅可以提升企业的业务效益，同时还能够在很大程度上提升企业的风险管理水平，提升企业抗风险能力。通过业财融合对企业各项工作进行科学合理安排，促使各项工作的有序进行，将风险问题控制在合理范围内，实现国有企业的可持续发展。

三、现阶段国有企业财务管理在业财融合过程中存在的问题

在国有企业财务管理业财融合过程中存在的问题主要有：一是国有企业还未充分认识业财融合，对于业财融合的概念理解有偏差，未督促业务部门和财务部门的有效融合，同时在国有企业中忽视了对业财融合的宣传和引导，没有业财融合实施的环境;二是在业财融合实施过程中，缺乏统一标准化的管理，权责不够清晰，难以保障业财融合的有序开展;三是未制定完善的业财融合绩效考核制度，缺乏激励机制。

四、国有企业财务管理下业财融合的有效措施

（一）加强对业财融合的认识

国有企业要摆脱传统财务管理理念的束缚，渗透业财融合的理念，重新审视定位财务管理工作。财务管理工作不仅仅是对经营活动进行核算，而是需要渗透到整个企业经营中。企业的基层人员也应了解财务管理工作并不只是财务部门的职责，也是每一个企业工作人员的责任。树立良好的财务意识，主动参与到企业业务管理过程中，才能真正做到协同合作，提升企业内部凝聚力，让企业员工明确自身岗位责任的同时，能实现科学的自我评估，积极响应财务管理工作的号召，从而保障企业财务管理工作的有效性。例如，身为采购部门的工作人员，一旦具备了财务管理意识，其在采购的过程中便会更加谨慎，在保障采购产品质量的同时，选择价格最便宜的商家，以节省企业的采购成本，并且做好相关收据、发票的管理。同时，企业应通过多种途径宣传贯彻业财融合的理念，创建良好的业财融合企业文化。

（二）明确业财融合切入点

業财融合是一项实践性较强的工作，在融合过程中需要找准切入点，遵循循序渐进的原则，不能急于求成。通过由浅入深的方式，实现业务部门与财务部门、业务工作与财务工作之间的深度融合。切入点的寻找可以从以下几个方面展开：第一，在业务部门与财务部门之间需要加强联系与沟通，这样才能明确各个部门在工作中的重点与难点，从而为业财融合工作的开展打下良好基础。第二，在业务部门与财务部门之间，预算管理工作、成本管理工作等联系较为密切，可以将此类管理工作作为切入点，促使各部门的员工能够对彼此的业务工作有初步了解与认识，为融合提供保障。

（三）构建完善考核评价机制，推进信息化机制建设

在国有企业业财融合过程中，应当制定健全的绩效考核制度。科学的绩效考核机制，需要有平衡点的支撑，既不可偏向于业务管理绩效，也不可偏向于财务管理绩效，而是要结合国有企业的实际经营状况，来实施综合性评估。基于此，要将构建完善考核评价机制作为重点与关键，具体可以从以下几点展开：第一，在业务部门的绩效考核中，除了本部门的业务指标之外，还应当设计与财务部门相关内容为指标，同样在财务部门绩效考核中也应当融入与业务部门有关的指标。第二，对于财务部门与业务部门的考核，不能只局限于业务层面的考核评价，而是需要将其深入到各个环节。比如，在加强财务考核工作中，可以加强与业务部门之间的交流，提供更加高质量的服务。再如，在加强对生产部门的考核中，不仅要完成相应的考核工作，同时还要向其中融入产品是否能够满足销售部门的需求或者客户需求的考核与调查。第三，保证考核评价机制的科学性、合理性。完善的绩效考核制度能够充分发挥考核评价机制的作用与价值。充分利用计算机信息系统，实现业财融合信息共享。

五、结束语

在国有企业财务管理过程中，存在一定的复杂性，需要实施综合性管理，有效控制企业经营活动中的每一个环节，以此来优化国有企业资源配置，提高资金利用率，从而提升国有企业的市场竞争水平，使其能够实现长远经营。而现如今的国有企业财务管理工作，显然还存在一定的问题，无法较好地达成国有企业财务管理目标，为此则必须快速推进国有企业财务管理业财融合，将业务部门与财务部门有效结合，使其能互相促进、协同发展，为国有企业经济效益最大化提供重要保障。

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