人是最大的变数：两轮投资8000万还是没能挺过寒冬

张云鹏

2019年4月，我亲手创办的朋恩早教全面关停，多方挽救无力回天。两轮投资的股东也平移到了我们的子公司“易托育”，转型做托育B端服务，为机构提供教装、招生等服务。希望借由这篇文章为上一段创业做个总结，给其他创业者提个醒，同时也是我们团队未来发展的一个鞭策。希望告诉大家，我们仍继续行走在路上 。

虽然已经做出重新出发的决定，但说实话，对于朋恩的失败，我和我的团队至今仍不能释怀。

我们承认在运营后期，自身管理和决策上的确出现了一些问题，但“罪不至死”，而政策、社会、市场环境的多重打击，却让我们难以挽救，无法翻身。

从早教、O2O教育到日托

朋恩早托其实是我第二次创业的成果了。朋恩之前，我在早教托育行业摸爬滚打了4年。

2012年，我自德国锡根大学（University Siegen）经济数学系硕士毕业回国。当时正当一个加盟聪明树早教中心的同学难以为继，将店转让给了我。接过早教中心后，我另辟了日托业务，采用早教用户二次转化的方法，增加收入负担房租等开支。

一次同行交流活动中，我才了解到，许多早教机构处于亏损之中，我们算是运营不错的。因此我们开始进行大规模的早教机构收并购、整合运营。很快我们就拓展到了55家店面，其中40%-50%实现了扭亏为盈。

2015年，我们希望进一步提高获客和教师人效，开始与“ 跟谁学 ”平台合作运营O2O早教“早教到家”。“早教到家”主要服务北京远郊地区，家长可以线上预约，教师一对一上门服务。很快，这一项目成本过高的问题凸显，也并没有带来多少实际收入，因此我们放弃了。

我们始终认为早教中心是个“伪需求”，对其长期发展并不看好，早有转型的打算。恰逢许多媒体都在报道美国托育服务企业“Bright Horizons”，其二度上市后发展稳健，是比较好的对标公司。我们研究了它的理念和财务模型，认为与中国的国情也很契合。

根据中国的劳动法，女性产后4个月必须回到公司工作，意味着回到公司报道的产妇需要哺乳。我们调查了北京、上海、深圳、成都等一线城市写字楼，为女性提供哺乳室的微乎其微，母乳的收集和保存都是问题。另外，6-12个月也是家庭矛盾期，年轻人和老人教养理念不同，在给孩子更科学的教养上容易产生冲突。

我们发现，以Daycare模式在中国打造另一个“Bright Horizons”是可行的。因此当年10月退出“早教到家”后，我们结束了整个早教项目，团队集体调转了方向，开始做日托的市场调查和前期筹备。

建立单店模型和标准化运营流程

由于我是学精算专业出身的，所以我们的模式是先通过前期调查，制定单店模型和标准后，再建店打磨，最后投入复制。

我们将朋恩日托定位为0-3岁婴幼儿提供托育服务，招收对象以4个月-2岁为主。既然是针对高级白领女性，主打高端日托，以“带着孩子去上班”为理念，所以选址多在写字楼中。

据我们测算，一个大厦有3000-5000人，其中60%是女性，生育率大概是6%，也就是有120人处于生育哺乳期。这其中可能有20%的人，受限于交通等问题选择我们，也就是24个客户，这一承载量对我们而言也是成本较低的。而定价占家庭可支配收入的25%-33%时，用户才有意愿支付这笔费用。

于是，就有了这样一个单店模型：可以承载24个孩子，店中要有哺乳室、6个月前和6个月-2岁两部分托育空间等，所以每个店面至少要200平米。实行年费会员制，客单价每月需要在6000-12000元之间。

一个店面的房租加上硬装等前期成本约150万元，平均到每月的成本大概是10万元。其中33-40%是房租，40%左右是老师成本，20%是运营和餐饮。这样房租成本基本可以用学费抵掉，6个月内即可实现正向现金流。

在教学方面，课程直接从国外引进，提倡区角化教学、自我流动、自我探索。在运营方面，采用“大总部小中心”。总部承担行政、销售等职能，店面人员只负责服務。一个店面大约8个人左右，一个店长负责监督管理，其余都是教师，基本遵从教师与孩子1：3的比例。

每个店面的运营流程也都是标准化的，我们采取的是进程式管理方法。中心里的老师每5分钟的动作都是有限定的，前一个老师的工作，下一个老师检查认可后，接替下一步工作，层层监督递进。店长除店面管理，也要时刻督察。店里员工都要填写工作流程记录，同时我们还配备24小时可直播监控系统，方便家长监督查看。保证一旦出问题，即可找到具体负责人。

在获客方面，我们主要依靠网络营销，总部也有专门从事地推的团队。此外还与许多大型企业建立合作关系，并对周边六栋写字楼的女性免费开放哺乳室，提供部分采集设备和储存。

打磨及规模化复制

一切筹备完成后，我们于2016年2月，自亲人、朋友那筹集了1440万元，作为天使轮投资，再加上之前早教业务所得4000余万作为启动资金，迅速开设了朋恩日托PENG Daycare第一家中心，用来验证打磨模型。7月，这家店正式开业，招生人数等基本如预期。

随后我们开始复制扩张。由于之前的早教项目中，我们有一定的教师资源积累，所以拓展十分迅速。一般在前一家店预计招满的前3-4个月，我们就开始听取家长意见，寻找新店面筹备，已报名客户可选择调剂去新店。所以基本上大约每3-4个月开设一家，两家店面距离不超过一公里，以第一家点为中心向外围拓展。

直至2016年年底，我们已经拥有6家店面，基本如模型设置，面积在200-250平之间，成本和运营严格把控。但实际上，并不是每个店面都能招满，因为选址一般会存在33%以上的失误率，当时最少一家只有9个客户，全年营收实现70多万元。所以我们希望增加店面数量，提高分母的数字。

2017年6-9月我们又陆续开设了4家店面，北京3家、杭州1家，开设杭州店主要是计划为全国复制积累数据和经验，这时我们的原始资金已近消耗殆尽。为了继续快速拓展规模，12月我们拿了2500万元A轮投资，并在此次融资中签了对赌协议，需要在第一年完成5000万元的业绩，第二年完成1亿元业绩。2017年朋恩日托的全年营收是948万元。

在签对赌协议时我们也想过之后市场是否会发生变故，但由于市场竞争日益激烈，我们希望快速抢占市场，而我们下一步的拓展急需资金支持。另据我们推算，以我们当时的拓展速度，完成对赌是不成问题的，所以最终我们内部统一了意见。但我们没想到的是，2018年我们的营收状况并不理想，只有两家中心实现了正向现金流，而行业“变天”来得却异常剧烈。

外部问题层出

之前的店面拓展已将我们的师资储备用尽。为了接下来的快速扩张，2018年我们不得不提前储备了120位教师开始培训，同时总部也由原来的35人扩张到54人。因此当时我们在人才储备上每月要额外投入140万元左右的成本。

原计划4月完成装修的店面，却迟迟没有完工。由于一些国家重要会议举办等政策原因，装修不得不拖到5月才正式开工，大大超出我们的预期。而这仅仅是考验的开始，6月之后一系列问题接踵而至。

2018年上半年，我们有18家店，营收1200多万元，员工220余人，学员1432人，没想到这已是朋恩最鼎盛的时期。下半年，经济形势急转直下。首先表现在销售业绩上，一般销售业绩波动在5%左右，但6月份我们的销售业绩比上月下降80%。大量公司出现裁员，许多家庭因此收缩了开支。客户续费困难，甚至一度没有新招。之前一个销售签单往往能达到20万元以上，而6月之后一个销售能签单6万元都算比较高的。后来我们希望通过帮用户办理分期解决，但是有的用户甚至额度都已用完。

8月，创投基金税负暴增七成等消息传出，让原本真正接触、有意投资我们的B轮投资方丧失了信心，放弃对我们的投资。当时创投机构旗下基金纷纷接到税务部门通知，要求补缴过去多年的所得税，创投基金需要按照个体工商户标准征收累进税，最高税率35%，自然让很多LP、GP打了“退堂鼓”。

2018年下半年出台了一系列关于培训机构、幼儿园等领域的治理政策，但对于日托的定性并不明确，所以每一个相关政策出台，我们都进入了整顿范围。其间，我们一家位于16楼的店面不得不关闭，将学员转到周边店面。四家位于朝阳区的店面被勒令摘掉牌子，更加影响了消费者对我们的信心。

内部矛盾激化

所获融资基本被我们投入新店扩张，却迟迟没有资金进入，我们想了很多办法，比如增加市场宣传等。2018年我们的市场宣传费用达到640多万元，除了新店的宣传和日常宣传，7月我们增加了许多市场宣传、促销活动，刺激消费等。销售虽然略有回升，每月进账百十万左右，但远远未达到原来的数字，较18家店面180万元的运营成本而言也是杯水车薪。

7-9月其间，由于发现了一些员工矛盾和违规，我们开始内部整顿，开除了部分员工。由于日托教师多为外来人口，住在我们提供的员工宿舍中，年纪较轻，大约都在20岁左右，日常生活容易产生矛盾，而许多人把这种矛盾带到了工作中，制造问题。

由于销售业绩不好，销售人员的绩效不理想，一些员工开始利用运营漏洞。比如，教育行业的销售业绩结算方式是：招到一个用户即结算一个用户的提成，而实际上这个客户也许并没有开始消费，其缴费并不能作为确认收入。很多销售利用这一点，让家长在月底缴费，結算完提成后，在规定免手续费阶段退费。

在账务管理时，我们发现这种现象集中出现，才发现问题所在。我们决定改革绩效结算制度，无手续费退费阶段的销售业绩不计入绩效。实施不过一个月，我们不得不恢复原有制度，因为影响了许多销售的积极性。接下来的9月，教师等员工意识到了我们的经营问题，又受到竞品的鼓动，出现了员工大量流失的情况。人员短缺，服务质量下降，用户体验差，公司进入了恶性循环。

到了10月，公司的经营等方面，部分合伙人也由于资金分配等问题与我产生争议，并希望争取投资人的关注和协调。因此投资方派来了财务总监对公司财务等进行调查，以及原国美在线副总裁协助运营管理，希望挽救公司于水火之中，但已无济于事。不到最后一刻，我们都想支撑下去，但是朋恩最终还是走到了尽头。

回顾与总结

回顾这一段创业经历，酸甜苦辣五味杂陈，但这也正是它独特的魅力和价值。

前期筹备时我们比较理想化，虽然运营细化，并制定了许多预案，但总是难以万全，人是最大的变数，实际运营管理中还是会有许多问题出现。管理一个200人的团队，要拥有一个管理上市公司的心力。

烧钱的模式也是极大的冒险。虽然这种模式助我们快速扩张，但一旦现金流出现问题，就将功亏一篑。成也萧何，败也萧何。以后的企业可能鲜有机会获得这么多钱，去烧出一个内核，以这种方式获得这些经验。因为市场更成熟，资本更谨慎，企业也应踏实求稳。

机构运营要提高对整个经济形势的把握，以及对政策的敏感度。在中国体制和环境下我们不能怨天尤人，而是需要更全面长远地把握国家政策和走向。如果我们当时预料到早幼教等一系列政策的出现，就不会在A轮融资中签对赌，而是给朋恩一年的时间稳下来。

最后，给托育机构的创始人一些建议，运营发展有以下几个重要节点需要把握好：

第一，单店验证。需要验证用户需求、课程研发能力、单店运营能力以及完成单店财务模型的测算和调优。

第二，多店复制。要找到跟创始人一样尽心尽力的店长们，能够尽可能“不走样”地把单店模型在多个门店复制出来，机构的中层管理团队也是在这个时期形成。另外，选址的时候也要非常小心，一个店开错可能要耽误两三年的发展。

第三，区域竞争。这个阶段要实现粗放式经营到精细化经营的转变，产品品质的进一步标准化和升级改适、内部管理效率提升和新科技产品的引入可能是有效手段，目标是锤炼企业的运营能力，成为区域龙头。

第四，异地圹张。这个阶段对机构的高层管理者团队建设提出了非常高的要求，因为需要能力很强的校长来开拓一个又一个新城市。异地扩张的失误更甚于多店复制时期的选址失误，重要的城市打不下来就止步区域龙头了。

第五，品类扩张。教学品类的扩张可以发生在任何时候，但机构越晚开始品类扩张越好，这证明其核心业务已经足够强势，越简单的业务越能用统一的组织结构和打法单点击中。