挣钱不易“花钱”更难

郭凡生

商者有其股

孙中山说耕者有其田，我认为商者也应该有其股。

共享制是我从事企业研究的开始，主要研究方向是股权激励，这一研究我做了8年。在研究过程中，我从一个学者对股权激励的热爱变成了一种信仰。后来我创办慧聪，把这个理念带了进来。

慧聪跟所有公司一样，1992年只有14.8万元，从一个街边店，到2003年成为香港上市公司，今天有几千人。大家都说挣钱难，但我认为，作为一家企业，花钱才是最难的。

花钱就是分钱。根据劳动股份制的精神，慧聪在创立时就实行了劳动股份制，每年分红的70%分给那些在公司不持有股份但是做了贡献的员工，我们把他叫劳动分红。

这件事或许很多企业想都没有想过，因为大多数企业只希望给别人提成，所以他们做不大。

慧聪在上市的时候我发了期权。期权的价格我不知道，但按照中等水平售出期权的统计预估，我们的员工在期权上的收益达到30亿-50亿港币。

分期权有什么好处？我给你一块钱，把公司做好，股票涨得好，一块钱给我，四块钱给你。只有把钱分给那些资金不充裕的人才，才能解决劳资问题。

大学课堂里学的是经营权和所有权分离，两权分离老板和员工就会分家，定工资的时候老板想往低了定，员工想往高了定，这样一来劳资矛盾就会形成。

这种矛盾的形成是没有体会到经营的本质，即经营人。没有比人更重要的事情。

老板是干什么的？老板是管分钱的，跟挣钱没有太大关系。慧聪从纸媒成功转变成互联网公司，而很多纸媒转向互联网的过程中牺牲了。我们为什么活了下来？和劳动股份制的制度有关系。

三权互利，企业的利润作为收益权放在外面，同时也跟经营权、银股及身股有关。

什么是身股？身股无需注册，人在股在，无投票决策权，不可继承转让，按企业有章程规定的收益权享有，华为实行的就是身股。对身股而言，对接资本市场是极其重要的。

什么是银股？银股相当于现在的注册股份，有投票决策权，可以继承、转让。只要写在章程里，哪怕企业家占有2%的股份也可以控制你的企业。

我常和同事开玩笑说，再做10个慧聪没有意义，无非再创造1000个百万富翁，但是共享制的成功，实现了千千万万的人由穷变富。于是我成立了慧聪书院，研究共享制的理论。这期间我指导几百家企业把股改方案落地，效果非常好。

把利分出去了，企业想垮也垮不了;把利分出去了，就能把爱收回来。

核心竞争力是看明白学不了，一学就错的东西

餐饮业面临一个问题，餐饮人都在研究商业模式，但在我的认知里，商业模式是企业竞争中最浅层次的东西。什么叫核心竞争力？核心竞争力是看明白学不了，一学就错的东西。

商业模式很重要，但只有好的商业模式是不行的。想过吗？把一个国有企业放到餐饮业，你给他什么商业模式都没有用。是国有企业的商业模式不行吗？不，是国有企业的商业制度出了问题。

什么叫商业制度？就是我们讲的共享制，商者有其股，种地就是春种秋收。商业模式和商业制度的交汇处叫商业效率。好的商业模式加上商业制度才能成其大业。

今天，中国的餐饮业大部分商业模式都近似，有一个人干就有80个人学，但是大部分商业制度都是在代理制的基础上厮杀，成本居高，所以利润上不去。中国餐饮业走到今天能赚到钱，吃的是制度红利。

特别是餐饮上市企业，一个一个都垮掉了。上市公司的账单经得住查吗？有谁可以说我完税了，给员工买保险了？为什么麦当劳的利润率是22%？不是麦当劳管得好，是它的架构好。麦当劳是家族式架构，这种商业模式只有在劳动股份制的基础上才能牢固。

有一个香港的上市公司股改之后，利润大幅度增加，股价涨了50%。中餐连锁和火锅连锁不同;火锅连锁跟自助餐连锁、大众餐饮又不一样。股改做共享制，需要从不同餐饮业类型出发，才能把股改做好，才能让股改方案真正落地。

怎么做股改

一个好的制度把坏人变成好人，把懒人变成勤劳的人，把笨人变成聪明人。

假如你有50家门店，这50个人都拿回扣的时候，你的管理费需要500万元。股改之后，这50个店长都是“好人”，我只要出100万元管理费，就算出现两个“坏人”拿了30万元，我们还剩370万元。股改以后拿回扣的人会被揭发和淘汰。

我举一些餐饮企业股改案例：

河北小放牛：企业员工跟老板共享利润

先看河北小放牛的股改数据：2011年股改元年，有5个店;2017年有20个店，营业额2600万元。最重要的数据是人均利润，2011年6000元，2017年变成2.2万元。

这个数据非常重要。2011年35个人管了606个人，到2017年37个人管了1168个人，效率得到了巨大提高。

同時，老板和员工利润分成的比例达到五五分，即员工拿了1300万元，老板也拿了1300万元。原来人均利润6000元，现在人均利润2.2万元，老板吃亏了吗？没有，同时也让企业员工能够跟老板共享利润。这就叫共享。

小放牛的股改怎么做的呢？2017年的利润是100万元，假设90万元做基础，超过90万元的部分，60%给员工分红，40%是老板所得。

过去厨师长拿回扣跟我没关系，但今天你若拿了200元的回扣，等于把店长的20%拿走了。小放牛的监管成为了看得见的管理体系。

SJMF：传统餐饮企业的高复合增长

北京有一个很著名的企业叫SJMF，2017年人均利润在9万元左右。这家公司如果上市路演，只要把报表放在投资人面前，投资人会蜂拥而上买他的股票。这种高复合增长率是高科技企业的特征，但一家传统餐饮企业为什么可以做到这样？原因在于他们的制度红利，他们率先实行了共享。

五星级连锁酒店：下放“利责权”

海德酒店是一家五星级酒店，在呼和浩特、北京都有店，它的股改相对复杂，涉及住房、餐饮、洗衣、这期间还需要考虑成本周期。

我们在包头海德进行身股改革的同时，对他的餐厅实行全部银股。海德有3000人，身股改革的时候砍掉了1000人。而三期股改是全面的银股改革，资产是老板的，员工租用资产来经营，员工占有了全部银股，公司从2000人减到1500人。如今，仅北京海德酒店2018年的利润相当于三四年前整个海德酒店的两倍。

餐饮企业股改我们遵循几个原则：

第一，科学化利润中心。海德有几个中心，我们前一个改革的周鸿记，门店有中央厨房，中央厨房按照制造企业来改革，门店按照餐饮原则改革，不同的中心改法不同。

第二，下放“利责权”。科学划分利润中心是先把利益给你，然后把责任压到你身上，再给你相应的权利。

第三，方案定好五年不变。老板出钱店长经营，挣了钱一人一半。

第四，准确找到模拟老板。餐饮连锁最好的管理是什么？不用管理的管理是最好的管理，员工自己管自己的管理是最有效的。

建一个连锁酒店不用管才叫成功，建起来挣的钱分一半给店长，他就会努力把这个店办好。他可以挣五年的钱，所以不会产生人为的食品安全和偷工减料。

让劳动者和知识分子拿大头是一种趋势

股权改革应该坚持哪些原则呢？

第一，股权要解决劳资问题。股权改革主要利益分配的人不是出钱的人，而是出力的人。

第二，股权改革要从超额生产出发。店里原来有50万，超过的部分给他拿大头，这样劳资相得益彰。千万不要把50万全部拿去分，分存量是有严重问题的。

第三，股改要循序渐进。前三到五年是身股，三年到五年以后就会要身股加银股，如果公司有上市的可能一定要把银股放在前面。

股权比例怎样分配更利于企业的稳健发展？

股权利益的分配有个黄金分割线。餐饮企业的人三到五年以后，员工拿一半，老板拿一半，可以让效益大幅度提升。小放牛和SJMF都是五五分成，在员工分了五成的时候，老板的资本回报率和品牌运营都会加强。

分红的比例一定要找到模拟老板。给店长一半，他就变成了模拟老板，他比你还费心。

企业需要判断股改的时机吗？慧聪就是从一个街边店做成上市公司的，一个好的制度是客观的，大企業需要，小企业也需要。只不过大企业的改法和小企业的改法不一样罢了。

股改如果判断时间，老板可能会说，什么时候我掏的钱最少什么时候改。这时在老板心里把股改当成薪酬了，这是不行的。一定要明白，股改是一个好的制度，知识经济发展的今天，一定要明白让劳动者和知识分子拿大头是一种趋势。