人生最悲哀的两件事情：年轻时不懂爱情，创业时不懂股权

蒋勇

懂产品远不够，还要懂股权

我做了18年律师，在此之前曾在最高法院工作7年，现在主要为企业处理一些重大的、疑难的、复杂的纠纷。接触的企业家、当事人越多，我心里越没底，因为很多案件，等到律师介入的时候，实际上已经晚了。

无讼才是法律的终极目的

我越来越认为，无论把诉讼这件事情做得多漂亮，也只是事后救火。无讼才是法律的终极目的，是和谐社会的理想目标，同时也是我们追求的非常良好的管理状态。

对一位企业家而言，真正重要的是在创业及企业经营过程中，有足够好的风险防范意识。脑子里要有一根弦，在每一个重要的风险点提示自己：小心，不要踩红线。遇事查一查相关的法律法规，亦或者直接咨询律师等。

尽管大家所处的阶段不完全相同，但不管处于什么阶段，仅仅懂产品是不够的，还要懂股权。从某种意义上来说，经营公司对外强调的是商业模式，实际上包括股权架构、股权激励、如何用股权团结合作人，如何用股权激励员工等，是组织内部的商业模式。不仅要强调对外经营过程中的商业模式，也要关注对内的商业模式。

人生最悲哀的两件事情：年輕时不懂爱情，创业时不懂股权。爱情和股权唯一不同在于，爱情带来的结果是婚姻，所占份额共同共用;而合伙的股权是从一开始就区分份额的，你我各占多少，清清楚楚。他们的相同点都在于：你如果不懂，处理不好，最后都是后悔莫及。

股权构架的实质

股权架构对于投资人而言，就是看中一个对接资源的载体。他们基本上把自己的投资行为等同于投人，除了要考察能力和品性，很大程度上还要考察公司的股权架构，即公司的内部商业模式。

对内而言，是通过股权架构把你拥有的团队资源和技术资源对接起来;对外而言，可以用股权架构来对接资本和相应的渠道。

对一家创业公司来说，透过股权架构就可以把你想要对接的、想要应用的各项资源绑定在一个平台上，让它们发挥共同的作用。不管是团队、技术、资本，还是渠道，都表现为人，人在公司所起的作用，都表现为股权。

所以，股权架构设计的目的就是为了合理拼接利用资源，以实现各利益相关者之间的共赢。

毕竟，任何人都没有能力独立打造一个事业王国。一定要利用多方资源，团结各方力量达到目标。就算是阿里巴巴，上市时也有18位合伙人，现在再看阿里巴巴的组织架构图， VP以上人员有八十多位。

股权设计，有软硬之分

硬的是表面上看到的、可以被做成文件、可以被写出来的东西;软的是表面看不到的，可以体现合伙人的理念、合伙人对共同事业的追求，以及追求事业过程中互相之间打算如何去干这件事情等。

因此我常说，股权设计不单纯是律师要做的事，只有合伙人之间在软性层面上达成一致，律师才可能帮你把它表现出来，成为大家共同遵守的制度和规定。

不同发展阶段，股权设计的侧重点也是不同的。

初创期，公司刚设立，几个合伙人在一起，首先要讨论的是合伙人的股权如何分配，以及股权进入、退出机制，这都是非常重要的。但并不一定是公司刚成立就得把合伙人股权全部分配到位，合伙人股权在什么时间点，以什么样的方式进入也是值得考究的。

当企业到了A轮融资，或者A+、B轮时，可以说是成长期。这时最重要的是考虑如何用股权进行融资，因为A轮对于每一家创业公司来说都是非常重要的融资轮次。

A轮以后要开始验证模式，然后进行大规模复制。在公司业务规模扩大，需要对业务模式进行复制时，一定要提前考虑公司的内部股权激励方案。因为此时，你要激励你的员工为你杀敌，让他们能够不顾一切地促使公司已通过验证的模式快速成长起来。

当一个创业公司已经进行了B轮融资，可以说这个公司进入了相对平稳的成熟期，可能开始筹划上市时间了。

在上市之前的这一轮私募融资里，一般公司都会引入较大金额，以追求更好的业绩，或者连续一段时间的规模扩张。在这个阶段有一个常见现象：创始人和几个联合创始人的股份会被大幅度稀释。

如果上市，企业要去追求连续一段时间的盈利，这时创始人的股权比例会下降，并且会比之前几轮下降的速度更快。如何防止创始人的控制权丧失？平衡各方面利益成为股权设计方面要重点考虑的问题。

当然，公司的股权激励方案并不一定要在B轮以后的阶段制定或施行，亦或是一定要等到商业模式已被验证后才去做。很多公司在A轮之前就把股权激励方案初步确定了下来，但因为股权激励方案会贯穿整个公司的发展过程，所以它一定是个不断调整和变动的过程。

公司上市后，可能会有一系列的并购、重组、分立过程，都与股权设计相关。

上市对于企业到底意味着什么？很多创业企业认为上市是企业必须要完成的事情，尤其是接受了前几轮融资的，因为投资人与企业签订的协议要求企业在八年或十年后上市，否则投资人有股权回购义务。

从法律角度来看，上市的本质是把我们过去依赖私募融资的一个私人公司转为共有公司。上市之后的融资方式就不再是私募融资，而是在公开市场上募集资金。但与此同时，你不仅仅要对为你做私募的投资人负责，还要对所有公众负责。也就是说，你被强制增加了很多共用公司需要承担的责任和义务，最重要的就是公开的信息披露。

成为公共公司的好处是什么？有三点：

第一，股份的流动性不一样了。你是一个私人公司时，股份只能通过私下交易才能完成，成为公共公司后，你可以在公开市场上卖股份。由此，你在所有创业期，给出的期权激励和股权都可以在公开市场上得到变现，从而使得跟你一起打拼的兄弟、得到期权激励的员工，都可以在公开市场上获得自己的资金回报。

第二，获得一个公开的定价。不管是海外还是A股，都是挂牌交易，你每天的股价都会有公开的市场价格，不再像私募时要去询价。

第三，获得更多融资手段，以及公司拓展业务的新的资本市场手段。

如果你在私募时想收购一个公司，而投资人也在私募期，最难的就是跟对方去谈相互之间的估值;但如果你成了一个公众公司，再去收购你的上游公司、合作伙伴时，估值和股份数就好算多了。

在A股可以通过定增的方式去并购你上下游的企业，或合伙伙伴的股份，从而完成产业链的整合，更好地发展自己的事业。

所以，上市期之后，并购、重组，甚至从原公司当中分立出新的公司，都会是你经常运用的手段。从某种意义上来说，做这些事情本身就是你上市的目的之一。

上市期需要注意的事情对大多数企业来说还比较早。我希望大家有一个概念：即便是上市后，资本市场一系列的动作也都是在“玩股权”。

股权分配的八大死局

无论多厉害的团队，再好的产品，都可能因为股权问题死在半路。应该怎么做？我总结了股权布局的八大死局。如果你的股权分配方式是这八种，就要小心了。

第一个死局：平分股权

大多数人平分股权是因为大家觉得谈利益伤感情，但因平分股权惹来大麻烦的公司不在少数。想要解开这个死局，就要拆掉平均分股权的隐患，要达成理念的共识，合理地评估贡献。这件事情不容易做到，因为它涉及到合伙人之间的面子问题。

第二個死局：按资分股

按资分股就是按照出资额来分股权，但它仍是死局，原因是经营团队创造的增量价值贡献没有被认可。

例如：三个人一起开一个咖啡店，总出资100万元，刘总出50万元，郝总出30万元，我出20万元。我和郝总只出钱，刘总天生喜欢咖啡，店开起来后，留在店里经营。

如果按照50%、30%、20%进行股权分配，其实是很不合理的，长期来看肯定不行，因为所有的经营都是刘总在做。尤其是这种技术含量不那么高的生意，通常情况下主要靠人力投入，资本的作用只体现在早期需要用钱的时候，一旦公司开始赢利，资本的作用会越来越小，经营者的作用越来越大。

面对这种情况，应该怎么办呢？合理考虑人力贡献等综合因素，再确定持股比例。比如刚才描述的咖啡店，我们要认可作为主要人力贡献者的人还要占一个人力贡献的股比。生意都是刘总在经营，在人力贡献这方面相当于100%，我和郝总相当于没有。

将两者综合起来，建议刘总拿70%-75%，出30万的拿18%-20%，出20万的拿13-15%。

第三个死局：唯一股东

有的老板想要把所有股权拿到手，聘CEO进行管理。这样的公司死因大多是无人帮衬。

只有当一个人拥有股权时，他才会认为这是他自己的事业。否则，你聘的CEO再敬业，他也只认为在给你打工。只有股权才代表所有，其他的所有职位都是经营。

如果你认为他有作为，就给他股份，让他跟你一起创业，把他永久留住，而不是单纯把他当成一个经营者来对待。如果你是唯一股东，即自己作为创始人，想要资本上融资，基本上没人会投。

股权比例是虚的，不要盯着股权比例本身，因为股权比例是没有意义的，股份才有意义。股份的前提是把公司做起来，否则，你想转让股份都转让不出去。

比如，门口的小卖部，你拥有100%的股权，撑死了值10万;但如果你拥有阿里巴巴0.1%的股权呢？很多时候，股权本身并没有价值，重要的是公司的价值，你拥有的股权只要能够完成你对公司控制的需要就可以了。

我的一个建议是：当你是唯一股东时，把握住你自身的控制权。比如你拿67%，把33%分出来。这33%，就像地下的矿一样，你只有把它分出去，才能挖出宝藏，全在你手上，未来不会有更大价值。

第四个死局：小股东说了算

有一种情况叫“小股东绑架大股东”。一个公司由甲乙共创，甲乙分别持股51%和49%，甲相对控股。在发展过程中，碰到了一个不错的技术人才，两人各自出让2%的股权给技术人才。

公司章程是过半数通过形成决议。当甲乙意见不一致，需要表决时，技术人才就成了公司决策的关键因素，这就是死因。

解决方案是：你的设计里，不要存在能打破次序砝码的小股东。

第五个死局：股东过多

股东过多的死因是“人人都有份，人人都不管”。

股东过多这种现象经常出现在EMBA的同学中，人人出资，共开公司，但从没听说过有哪个公司干好过，因为谁都出点钱，谁都不管。

还有一种也比较典型：众筹咖啡馆。几个北大毕业的同级生，20年返校时，用众筹的方式开一个咖啡馆。结果，每个人都把自己投的钱当充值卡用，没事去喝喝咖啡，但无人愿意管理店铺。这肯定是不行的。

这种情况的解药是：不能平均出资股份，也不能股东过多，一定要找出能够全职经营的带头大哥，带头大哥占的股份一定要最多。注意出资和人力之间的关系，将其捋顺。

第六个死局：备胎股东

备胎股东是指，虽然是你的股东，但他有另外的工作可以干，而且他在那份工作上投入的精力比在你这份工作上投入的精力还多。

如果创业过程中有几个备胎股东，你还不能很好地处理备胎股东，很可能会导致你失去创业的最佳时机。想要解决，就要拿掉备胎，所有人全职投入。

第七个死局：影子股东

我们经常听到一个词：干股。我请你来做我的股东，给你10%或20%的干股，你不需要出钱。

公司会给一个人干股，通常认为此人会带给你一些资源和帮助，或者是认为他能为公司现有产品带来流量、实现盈利等。这就出现了影子股东。

影子股东存在的最大问题是，他们带来的资源在你创业初期往往有用，但在长期经营中，尤其是公司发展越来越好时，他的作用几乎可以忽略不计，然而公司还无法让他退出。

可怕的是，如果这个影子股东是一个涉及违法的政府官员，你的公司连融资上市的可能都没了。

所以从一开始就要谨防影子股东，因为“请神容易，送神难”。解药就是：杜绝干股，规范经营。

当然，如果他的资源非常重要，像知识產权、特许经营权等，当然要。但你一定要约定清楚，这些特殊资源要作价，要算清楚到底值多少钱，并且要有作价入股的相关协议，如果对方做不到位就要无条件退出，还回股份。

记住：资源入股，一定要砸实才可以给股份。

第八个死局：非出资股东

非出资股东就是没有出钱的股东。这种情况多半出现在公司老板对自己的下属，或者公司做股权激励时（股权激励是期权不是直接股份，但有些老板没有做期权），没想着跟未来的业绩挂钩，是出于情感因素，给某人股份。

但你要记住，没有人珍惜白得的东西，无论是对员工，还是对其他合伙人。更重要的是，公司合伙是要交心的，有句话说“交钱才会交心，只有交心了他才会走心”。最好的办法就是让他出钱买这部分股权。

大家要记住这个原则：最上策是卖，中策是换，最下策是送。

股权分配的四个致命错误

讲完股权分配过程当中的八大死局，接下来跟大家分享股权分配过程中四个特别容易犯的致命错误。

第一个致命错误：没有信任基础

雷军说过一句话：“CEO要花80%的时间来找人”;徐小平也说，“今天合伙人的重要性已经超越了商业模式和行业选择，比你是否处于风口之上更重要。”

创业如果站在风口上，一头猪都可以飞起来，但如果合伙人没有选对，这个猪要摔下来，比不飞还惨。

实际上，不论你是不是在风口上，你都要选对合伙人。如果你的合伙人不靠谱，比没有合伙人的风险还大一些。

我有两条建议：

第一，相互信任，相互欣赏，能力互补。

如果合伙人对彼此能力相互不信任，就会对于对方所分管的工作、要去做的事情感到不放心。

我们经常会遇到这种情况：几个合伙人开会确定了一个目标，说三个月之内完成，随后，各合伙人根据各自分工完成自己的事。这时，总会有一些人，做事时动静很大，让人觉得他好像做得更加投入。

是不是表面上没什么动静的合伙人就在偷懒，最后达不到目标呢？不一定。因为每个人性格不同，做事方法也不同。

这时，你对他的理解和信任就非常重要。如果你对合伙人不够信任，他们是能感受到的，这会让他做什么都放不开，最后不仅导致他的能力得不到真正锻炼，成长不起来，你自己也会很累。

马化腾在一次论坛上说：腾讯投资这些像京东一样的企业，绝不仅仅只是投资给他，而是相当于把我的半条命给了你。这句话让我特别感动，兄弟也好，合伙人也好，信任一定是相互的。

有些CEO、合伙人不太容易做到相互欣赏，尤其是那些能干的人。但你要相信，你再能干，一个人也打不了天下，必须把合伙人的力量发挥出来，如果不能做到互相欣赏，你可能会丧失你的合伙人。我现在经常给员工、合伙人点赞，想各种夸赞的词语，让他们更有信心做事。

在能力互补方面，我最近深有体会。

早年间，公司确定的目标是要搭建一个法律服务的互联网平台，即一端连接律师，一端连接需要法律服务的人，让需要法律服务的人随时找到律师，让律师随时有业务可做。

在律师这个法律服务平台上，要先建设平台这一端，要先了解律师，对律师进行分类，让律师的服务过程标准化。例如，用SAAS（软件即服务）的方法让律师做出标准的动作，来确保他的服务质量。

在无讼创业的前三年，我们花费很大精力集中建设律师端口，公司所有人才体系都在律师这个单边网络中，导致人力资源向一边倾斜。在建立中小企业法律服务需求那一端的能力时，出现了人力空缺，需要补充新的架构下的人力。

于是，我们按照所需要规划的能力方向重新设定组织结构，对既有人力进行裁减，并花大力气去引进可以组建和管理这个部门的总监及以上的人才，新建一些部门。这些人才，都将会是我的潜在合伙人。

记住：创业要找能力互补的合伙人团队;另外，人这一辈子的认识面太有限，必要时要借助猎头的力量。

第二，约定磨合期。即便已经约定好，也不是一来就可以做合伙人，具体有两个方法：招聘时招一个不是合伙人的人，等他干出一点成绩让他晋升成合伙人;他本来就是高级VP以上，你是把他当成合伙人引进来的。这时，你跟他约定好，你会是我的合伙人，但半年以后再根据你的贡献和能力来签文件。约定磨合期的方法非常有用，一定要经过磨合期以后再决定怎么赋予他能力。

天同律师事务所有一套做法，把合伙人分成薪资合伙人和权益合伙人两个层级，都享有投票权。律师晋升为合伙人的前提是，先成为薪资合伙人，才能晋升为权益合伙人。

作为薪资合伙人，可以参与合伙人的会议，可以投票，可以拥有股东的决策权益，拿比普通律师高得多的固定薪资，无分红权益。

三年以后，所有权益合伙人决定你是否能够晋升成权益合伙人。一旦晋升为权益合伙人，就是一个可以分红的股东了。

第二个致命错误：混淆了合伙与合资、合作

合伙、合资、合作都有一个“合”字，也都是指人和人之间的关系，但合作是程度最低的，其次是合资，最高是合伙。

法律层面的解释可能更直观：这三者所使用的法律是不一样的，合作通常用的是合同法，合资使用的是中华人民共和国合资企业法，合伙使用的可能是合伙企业法。

什么情况下用合作？什么情况下用合资？什么情况下用合伙呢？

当你跟一个人要做的事情只是一单买卖，或一系列买卖，建议用合作的方式。如果共同开拓市场，共同利用资金去做一些事情，你们可以合作，可以以公司层面的合资，再成立一个公司来干这件事。只有你认为对方是一个用钱换不来的不可多得的资源，才跟他合伙。

我们的建议是：

第一，多用合作或合资，慎用合伙。

通常情况下，我们认为企业管理的手段和资源有三类：感情、钱、股权。你对员工也是一样，能用感情搞定的用感情搞定，感情搞不定的，用钱和奖金来激励。在单纯用钱都保不住这部分资源的情况下，就用股权，跟他合伙。

第二，对方是外部资源，必须给股权的，一定要做到这三点：

1、能对这方面股权进行合理的估算和定价。如果你给人家估低了，人家不干;估高了，你自己吃亏。有合理的定价之后，你们互相之间大概占多少股份才能算出来。2、一定要给股权引入核心的战略资源，记住，一定是可以通过外部合作或合资解决的资源。3、承诺的资源必须到位。如果未来的合伙人承诺给资源，双方一定要签订相关协议。

第三个致命错误：没有退出机制

合伙人在合伙股权上一定要签订退出机制，于此，我有几个建议：

第一，在早期一定期限内，你可以有若干个合伙人，这些合伙人可以约定由创始股东来代持股份。

这是为了避免有合作人不适合创业要退出，不断产生股权变换。具体操作是，在内部约定各自的股权比例，但在工商登记时由创始股东一个人代持，这样在有人退出的时候比较容易操作。

第二，分配股权时要设定限制性股权，最好是分期兑现。

做创始股东的限制性股权，即我的股权要分期兑现来实现。例如：约定分四年，平均每年兑现25%。也就是说，作为创始人，假设我在第二年退出，我只有25%的股权是成熟的，如果我的股份是80%，那我的成熟股份数是80%的25%，可以被公司回购，剩下的75%公司是没有回购义务的。

约定限制性股权和约定分期兑现，表面是限制你退出的时间，实际是在保证创始股东之间的团队稳定性，保护合伙人队伍的稳定性。只要合伙人不走就是100%兑现，如果你真的要走，分期兑现对留守的合伙人更公平。

第三，设置回购机制。

当有合伙人要退出時，其股权通常有两种处理方式：你净身出户，原属你的股权被注销;如果你离开，其他人回购你的股份。

通常，创业公司要采取后者，因为退出的人也有可能是你自己，所以我们要公平对待这件事。

什么是公平？两个人制定规则，制定规则的人一定会想，这个规则的不利因素于我意味着什么。所以，一定要建立回购机制。至于公平的回购价格，有融资的公司，通常是以上一轮融资价格进行回购。

股东若离职不退股，要有高额违约金，数值要高于他在股份上的收益。这样，他肯定会选择退股。如果有合伙人离开了，你不回购他的股份，就会导致留下的那些人越干越憋屈。

对于回购，首先，一定要对股东做好管理;其次，股权主要是针对未来参与和积极贡献的人，如果不参与公司后期建设，退出是正常的。如果不回购会对留守人员造成不公平，要让退出的股东对此有所认知。

第四个致命错误：失去公司控制权

对创始人来说，每一股值多少钱很重要，股权持有比例并不重要，唯一重要的是股权比例代表了你对公司的控制权。

对此，我有几个建议：

第一，对于早期公司来说，创始人和CEO、主要合伙人一定要直接控股。

在公司早期，核心创始人必须持有控股股份，包含两条线：绝对控股67%，相对控股51%。一定要在这两个线以上，要么绝对控股，要么相对控股，并且一定要把握融资节奏。在早期，尽量少持股份，可以用融资来换股权。

有个错误观点大家一定要警惕：吸引投资，多多益善。一家创业公司所需要的钱最好跟它当前阶段相匹配，否则就是百害而无一利。

第一个原因：《让大象飞》这本书告诉我们，公司拿到过多的钱会找不着方向，会打乱原有规划，可能多招人，创始人和合伙人的心也可能会分散。所以，只有融的钱刚刚好的时候，才最有利于创业，一个阶段做一个阶段的事。

第二个原因：如果你在融资环境好时融了一大笔钱，可拿到这笔钱之后用得不是特别好，下一轮的业绩表现没有达到预期，同时融资环境又不好，那你就惨透了——无法融资，也许下一轮的估值还不如上一轮。

这时，如果想融资，就必须低于上一轮的估值。这就意味着，上一轮所有投资人的利益有损失，只有补足损失，上一轮的投资人才会同意你融资。

第二，对于中后期，创始人即便不控股，也要实现对公司的控制。

中后期融资之后，你的股权就被稀释了，如果还要实现控制，有四个方法：

1、投票权委托。一部分股东把自己的投票权委托给某一个股东，这样即便他的股份少，也可以得到比较多的投票权。

2、一致行动人协议小股东可以共同签一个协议，只要投票，就都按老大意见来投票。比如四个人的股份分别是20%、30%、10%、6%，加起来67%，但都听持股30%的那个人。

3、建一个持股平台，通常是以有限合伙，或有限责任公司的形式体现。蚂蚁金服在融资之前就成立了两个有限合伙，都是马云控制，然后出来融资。现在蚂蚁金服估值达600亿美元，即便有那么多投资人投进来，马云还是牢牢把握着对蚂蚁金服的控制权。

4、AB股模式。A类是投资方，拥有1个投票权;B类是经营团队，拥有10个投票权。