重塑IT时应避免的七种错误

Mary K. Pratt

IT运作方式不断变化，而且变化得非常快。随着越来越多的技术部门开始领导数字化转型项目，找到合适的IT新工作方式成为核心问题，但往往被忽视。

这些因素，再加上并购和成本削减等传统推动因素，促使很多首席信息官重新调整了自己的部门，同时还要为全企业范围内更广泛的重组提供支持。

Gartner的《2019年首席执行官和业务高管调查》发现，在接受调查的473位领导人中，企业结构发展排在他们最优先考虑事项的第三位，仅次于增长和技术。与此同时，世界大型企业联合会（Conference Board）在对首席执行官和高管的年度调查中发现，在受访的领导人中，大约有1500名领导人由于颠覆性技术而开发新的业务模式，这是他们在2020年的第二大内部优先事项，而第一大优先事项是吸引并留住顶尖人才。

由于存在这些优先事项，专家们预计很多首席信息官将在不久的将来承担与重新调整和重组相关的工作。

考虑到重新调整的挑战性，首席信息官们应深思熟虑，以避免领导们在进行重组时出现以下这些常见错误。

低估所需的变更管理

与大多数高管一样，首席信息官们在制定战略和确定要着手处理哪些项目时，首先关注的是确凿的事实。他们可能会关注重新调整战略能带来的好处（即能够更快地提供解决方案和服务）以及他們将怎样重塑组织结构图。组织变革中不太具体的方面——比如员工的反应，往往是事后才想到的。

美国国家首席信息官协会（NASCIO）执行主任Doug Robinson作为一名高管，曾指导部门进行重大变革，他评论说：“由于首席信息官们只是看到了技术和财务优势，而往往忽视了理解其中的含义和所需的变革管理。但他们也应该认识到文化上的隔阂。”

Robinson认为，从大规模重组项目开始而调整传统变革管理战略的首席信息官更有可能从其他高管和经理那里获得所需的支持，并让普通员工按照新方式开展工作。

Robinson说，这些首席信息官并不是想当然地认为他们的同事和员工知道重新调整的原因，而是巧妙地向各个相关方传达信息，有效地表达他们的愿景，并向员工宣传他们和企业将享受到变革带来的好处。

Robinson说，这样的策略并不新鲜，但在数字化转型过程中，要求首席信息官们在重塑IT时能够创造业务新机遇，因此，这些策略变得越来越重要了。

在NASCIO的《2018年全国首席信息官调查》中，被调查的首席信息官们把沟通和关系管理列为成功所需的两大领导特质，而排在第六的是成为变革管理者，其后是谈判者、促进者和技术专家。

制订了错误的目标

德勤咨询（Deloitte Consulting）首席技术官Bill Briggs曾与首席信息官合作，这些首席信息官们为了更好地应对市场变化和部门需求，已将其部门从传统的瀑布式项目交付模式转变为采用DevOps等更为灵活的方法。但他表示，一些首席信息官把工作重点放在成功实现这种转变，并成功地实施新的交付方法上，而不是专注于获得变革所要实现的预期结果。

Briggs说，他知道为什么会出现这种情况，也知道是怎样发生的。“这些举措确实有效，”他补充说，首席信息官及其部门可能过于专注战术上的变革，以至于无法完全实现他们应该实现的最终目标。

Briggs说：“当首席信息官们考虑变革时，他们很多时候都认为变革等同于敏捷或者DevOps，因此他们会打破组织结构，围绕产品或者围绕职能而重新组织起来，但这不是重点。这并不完全，因为我们的目标不可能仅仅是迁移到DevOps。”

相反，首席信息官必须确定他们应从其他高管和部门那里得到什么，才能兑现这些变革的承诺，比如他们自己转向敏捷方法。

Briggs解释说：“有些变革必须通过业务部门的员工来实现，这是更大的变革。这不仅仅能让员工意识到IT领域正在发生的变革;首席信息官们还必须打破业务部门与IT部门之间的界限。”

为帮助实现正确的目标，卡内基梅隆大学泰珀商学院商业技术助理教授Yan Huang建议首席信息官们关注相关方。

Huang说：“当首席信息官设计一种新的结构时，他们应该把相关方的价值和需求放在首位，认识到所谓相关方可以是客户、合作伙伴、领导层等等，这取决于是什么推动了重新调整的需求。”

她举了一家银行的例子，该银行从使用纸质表格转向利用平板电脑，这是其向以客户为中心转变的重要举措。其首席信息官与业务领导人合作，阐明银行希望为客户（重新调整过程中的关键相关方）提供什么样的价值，以帮助确保企业实现这些目标，而不仅仅是为了成功交付所需的技术。

眼界太窄或者目光太短浅

一个部门的变化很少只影响到这一个部门，而包括首席信息官在内的高管们往往忽视了重组的连锁反应会出现在哪里，以及将带来怎样的感受。正因为如此，有必要采用一种整体性的方法，这种方法预测IT或者任何其他领域的重组将怎样影响整个企业的员工、部门和技术要求。

Huang说：“因此，即便只是在某一业务流程上进行了重新调整，首席信息官们也应该考虑这种变化对整个生态系统的影响。”例如，首席信息官应该考虑变革会怎样影响流程与项目中保留不变部分的兼容性，以及变革是否会在效率或者安全方面造成亟待弥补的短板。

Huang还建议高管们不要只考虑眼前的重新调整要求，而是要把眼光放长远。考虑到部门和流程重组以支持当前任务所需的大量工作，这是一项具有挑战性的任务。而只考虑眼前的目标可能会创造出短期的结构，这些结构有可能暂时发挥巨大的作用，但不一定能经得起时间的考验。她说：“首席信息官应该想到，在未来一二年内，随着IT和业务需求的不断快速发展，哪些方面会奏效。”

未能应对文化变革

大多数首席信息官都知道，当他们在IT部门开展重大变革时，必须对员工进行再培训，而且他们通常很擅长让员工接受所需的培训，以便适应新技术和流程。

但专家们表示，首席信息官在重组企业运维方式时，确实有可能忽视了成功推动文化变革所需的工作。

例如，Huang曾与一家企业合作，该企业决定将其分析功能集中到数据和分析卓越中心。所聘用的数据科学家们知道他们自己的角色，但首席信息官和企业的其他领导需要解决的问题是，以前处理过一些数据和分析工作的IT和业务员工要适应新结构，找准他们的位置，以及怎样做出自己的贡献。高级管理人员还必须考虑，在作为新卓越中心一部分而实施的层级较少的新结构中，员工应怎样工作，以及他们怎样培训员工在这种环境中工作。

Huang说：“我们的项目不仅要在技术问题上，而且还要在文化变革上培训员工，因为要想成功地进行重新调整，首席信息官们必须保证每名员工都能适应新结构。否则，就无法实现价值。”

忽视了权力的转移

随着企业采用新的项目交付方法，例如DevOps，并将他们的员工重新组织成交付产品的部门时，他们需要的是实际上有权做出决策的产品经理——否则他们只会成为能够获取业务需求的分析师，而不是真正的经理。

贝恩咨询公司（Bain & Co.）合伙人Will Poindexter表示，他已经看到过这样的案例，产品经理无法设定优先顺序，也不能拒绝不切实际的要求，因为他们既没有被授权这么做，也没有得到高管的支持。

他说，“首席信息官应该清楚他们所说的‘产品经理是什么意思，他们必须让变革融入到业务中”，并补充说，首席信息官有责任向整个企业的所有员工阐明，产品经理究竟做了什么，其职位是怎样运作的，将拥有什么样的权力。

他说：“产品经理应能够说，‘这样做产生不了价值，或者‘首先要完成那些投资回报率更高的工作。”

Poindexter补充道，此外，首席信息官需要通过建立清晰的产品评价结果和指标，让产品经理及其部门对自己的决策负责。

忽视了资金模式

Poindexter同时也是贝恩公司美洲企业技术和敏捷创新实践的负责人，他说：“每家企业都是从项目中推出产品，但很难以项目推出产品的方式来变革资金模式。这说的是让首席财务官和其他领导们改变他们对资金的看法，以及成本怎样反映到产品上。”

传统上，大多数IT部门的资金都被分成若干可预测的部分，一部分用于日常运维，另一些用于计划好的项目，还有一部分用于试验和探索性的工作。

但专家们表示，传统的资金模式并不能很好地转化为新的工作方式。当IT围绕能力、职能或者成果进行重组时，首席信息官们应重新调整资金流向产品和产品部门的方式。

Poindexter说：“组织结构变得很复杂。当企业改变他们交付技术解决方案的方式，并从项目推出产品时，这就产生了涉及到每名员工的组织元素。但是，有时也会错过一部分资金元素。”

忘记了设定衡量结果的新标准

很多企业都在开展变革项目，并重新调整开展工作的方式，但他们往往没有考虑怎样在新系统中衡量其工作的价值，而是一直根据传统指标（例如，服务等级协议中确定的关键绩效指标和交付成果）来判断是否成功。

Briggs建议首席信息官建立新的衡量标准，然后根据新的衡量標准进行衡量，例如目标和关键结果（OKR）以及“其他业务增长的核心要素。”他说，在建立有意义的新指标方面最成功的首席信息官，是那些让自己的首席财务官确定需要衡量什么的人。他补充道：“对企业而言非常重要的是成果，无论是提高了客户保留率、收入还是其他类似的结果。”

原文网址

https：//www.cio.com/article/3516137/7-it-restructuring-mistakes-to-avoid.html