海外项目现场咨询管理参考

刘金海

（宝钢工程技术集团有限公司，上海210019）

1 项目背景介绍

本项目是TK 法国公司在阿尔及利亚总包的日产6000t熟料水泥生产线项目，由中冶集团总承包施工安装，包括钢结构及非标准钢结构国内制作及运输。宝钢工程技术集团有限公司承担施工管理服务，负责国内结构件制作监造，国外工地施工管理。工程项目是一个相当复杂的过程，其中，涉及设计、制作供货、物流运输、现场材料倒运等环节。尤其是海外项目，当地社会、政治环境对项目成败有很大影响。

2 中国公司的主要任务

中方公司（宝钢工程技术集团有限公司）主要协助TK 法国公司对施工企业合作管理。初次与欧洲公司进行工作，各方面工作习惯需要不断磨合。外方的工作方式是任何事情都要有记录，落实到具体的人，工作非常细致，任何文件都有记录。项目伊始要求施工单位报送施工计划，重点是人员计划、机具计划，法国人也是第一次与中国人合作。同时，法国公司做为总包方，还需要与阿尔及利亚业主方进行沟通协调，对于施工场地移交进行了大量的工作，包括解决当地工人偶尔堵大门现象。

海外项目的管理首先要了解当地政治、经济环境，包括宗教文化信仰等，根据项目现场条件综合考虑管理策略及方法。如本项目，总包方为法国人，项目现场在北非，曾经的法国殖民地，所以在当地语言上流行法语，管理者学习一些简单的法语、阿拉伯语，对于项目管理很有帮助，与当地工人的交流，与总包方的交流，都是很有必要的[1]。

作为项目管理咨询服务，其实是可以掌握多方面资源的。一方面可以从总包方，甚至业主方了解到具体信息，包括业主对项目的意见，以及总包方预想要实现的计划。 多方面、多层次地增加沟通，通过大量的图纸分析工作，提出可行的意见，得到业主的认可，这是相当重要的。另一方面，对于本国的施工总包单位，语言上不存在问题，通过多年项目管理经验的积累，为施工单位出谋划策。根据实际情况，指导出具体的施工方案，从经济上、安全上多为施工单位着想，在总包方与施工单位之间寻找平衡，促进项目的顺利前进。

3 外方公司的管理

外方现场团队的人员组织方面比较充足，包括现场商务经理、合同变更经理、人事经理、后勤安保经理；各专业人员有土建团队、设备安装团队、电气安装团队、电气调试团队、安全管理团队以及各专业设备供货厂家服务指导人员。外方的人员多数具有项目经验，基本上是上一个项目共同合作过的人员。人员机制比较灵活，一旦现场任务完成就会离开。

3.1 法国公司的项目人员管理

本项目管理的客户是法国人，从项目开始的陌生到慢慢熟悉，相互了解，到相互信任是需要一个过程的。法国人与德国人的风格不同，比较注重个人生活与工作的平衡，平时工作非常认真，当假期到来时，一定会按时休假。所以，很多事情事先做好计划是必须的。人事安排上也许是因为经济的原因，聘请了多位突尼斯工程师和埃及电气工作团队。整个工作语言上，以阿拉伯语工作圈和法语工作圈为主，当与中国、德国或者巴西等其他国家人员交流时，英语便是正式的通用语言。由于文化上的差异，工作方面法国人管理项目简单直接，合同中有约定的很少会根据实际情况进行合同变更，中国公司管理方式往往产生经常性的合同变更、索赔等事宜。法国公司通常情况下，考虑自己的利益多一些，很少会想到项目双赢这样的项目管理理念。所以，与施工单位之间经常会产生分歧，这时就需要咨询工程师在其中进行沟通。通过对合同分析加之对工作方法的理解，寻找出合适的解决办法。TK 法国公司通过专业分包的模式，将设计分包给不同的设计公司，重要的专业设备由专业厂家生产，会有专业的现场服务人员到现场调试。充分体现了大项目专业分工合作的优势，提高了项目的效率。

3.2 法国公司的设备管理

法国公司的设备管理主要分2 部分：一部分是现场专业服务人员，对设备比较熟悉，包括安装过程、安装检查重点等；另一部分是设备、材料物流管理人员，统筹全场设备、材料仓储管理，管理设备入库、出库，统计数量、质量，进行拍照取证保存，保证安装前设备完整性。通常施工单位要经过专业服务人员和物流服务人员共同签字确认后才可以进行领料安装。另外，Thyssenkrupp 作为国际大公司，利用物流平台，进行全球采购，货源地包括欧洲、亚洲、非洲、北美洲、南美洲，力争成本最低，效率最高，这一点对中国公司做国际项目是很好的借鉴。

本项目由于沟通交流方面的原因，包括物流管理方面存在问题，导致全场找材料的时间较多，在包装环节没有严格分类统计，导致货物混装情况较多，在现场寻找、倒运材料花费很多精力。如果再进行类似的项目，从制作厂源头控制物流运输包装，现场可以节省大量时间[2]。

3.3 法国公司的进度管理

作为总包方，在合同中约定了非常详细的里程碑节点意义的项目进度计划，但由于双方各种原因，进度一再延迟。同时，项目进行过程中编制的各类计划也很难得到执行。作为项目咨询方，一方面着力督促推进施工单位解决人员、机具以及管理方面的主观、客观因素，提高施工单位完成项目的信心；另一方面给总包方合理的建议，从总包方的角色解决影响项目进度的因素，同时，建议总包法国公司与业主积极沟通，了解业主对项目进度的看法，争取业主对项目困难程度的理解。本项目进度控制方面，作为施工单位计划准备不充分，熟悉当地环境花费了较长时间。如果后续再开发类似的项目，更详细的政策环境调研是必不可少的。

3.4 法国公司的质量管理

质量是西方国家企业生存的法宝，质量可以为一个企业赢得信誉，也可以威胁公司的生存。法国总包公司认为质量必须百分百符合标准，安装检查过程中不允许有一点瑕疵。质量必须优先于进度，有质量合格，才有合理的进度，面对质量问题没有任何借口，同时也涉及个人职业生涯的信誉，所以，包括电气、设备、钢构、仪表各专业质量要求异常严格。如设备安装，法国公司提供了全套安装指导手册，具体安装要求明确，检查标准清晰，记录完备，保证了设备安装质量一次合格率。

3.5 法国公司的安全管理

安全在任何项目中都是第一位的，在法国公司管理的工地，任何施工活动必须得到认证许可。从进场安全培训，到专业安全演练，再到具体的施工人员劳保穿戴，每一项都要求认真严格，极大地提高了工人的安全意识，安全行为得到极大改善。安全管理人员配置数量、专业人员也充分满足现场需要。安全作业许可记录也很详细。

3.6 法国公司的调试管理

法国TKis 作为水泥行业有经验的总承包商，对于项目策划有丰富的经验，聘请了中国咨询公司管理中国施工单位，起到了很好的辅助管理作用。从合同签字到设备制作运输、现场人员管理、安全管理、施工管理，直到后续的调试工作，都在合理的内部计划范围内。法国公司组织了自己的调试团队，避免了很多工程中经常出现的施工纠纷，通过合理的策划，减少了经济损失，保证了调试节点的顺利实施。

4 结语

综上所述，通过对本项目的总包方管理分析，对比中西方项目管理文化，了解西方人的项目管理模式，取长补短，希望对后续海外项目咨询管理有所启示。