试论成品油二次物流竞争力的构建

于丽丽

摘 要：本文从物流各环节的构成阐述了“两油集团”下属成品油销售企业自身就是成品油物流企业。通过论述其实施“第三方物流”的不可行性和“第三方承运”的必要性说明了成品油销售企业内部商、物流间关系。

关键词：成品油;二次物流;核心竞争力

成品油物流企业的核心竞争力的提高，必须从以下两个方面着手：一是如何保障资源的实时供应;一是在确保资源实时供应的前提下实现物流成本最小化。以下仅从中国石油、中国石化（以下简称“两油集团”）（注1）的成品油物流层面对此进行论述。

一、成品油物流配送现状

（一）资源的宏观调控和面向市场的销售策略形成了目前成品油“两级物流、三级管理”的局面。

两油集团的成品油物流模式都可以分为一次物流和二次物流。在成品油二次物流整个流程中，通过加油站零售是主导模式，也是我们研究的重点。

（二）一些固有特性导致成品油公路运输存在许多先天不足。

公路运输是成品油到达加油站或社会终端用户的必须环节，它本身就是成品油物流系统中一个涉及面非常广泛的复杂系统，其中任何一个子系统的工作质量和功能状态都将影响到全局。现实情况是，受资源、道路状况和成品油固有特性等诸多因素的影响，在成品油公路运输中存在许多不合理情况。其中：空驶、对流运输、迂回运输等原因导致运输成本的上升。需要针对性优化，从而最大程度地节约成本。

（三）成品油公路运输的发展方向将是第三方承运。

成品油物流包括其运输、储存、配送（出库运输可视为配送的一个环节）等一系列作业程序，要将全部内容交由第三方负责——第三方物流——显然不可行。但是，配送”牵涉到资源的计划制定和资源供应的轻重缓急等无法由第三方来实施的内容。可以也应该实施外包的就只有“运输”这一环节。成品油销售企业在一定程度上也是成品油物流企业（注2），只是这一物流企业要实现其整体目标就必须将其中的“运输”环节采取完全外包的“第三方承运”模式。

二、进一步提升成品油物流企业的核心竞争力

（一）提升成品油物流企业的核心竞争力目的是提高本企业核心主营业务的盈利能力。

要提升成品油物流的核心竞争力，关键是要通过合理的物流管理与运作来满足本企业的产品定位、市场定位、价值定位等总体决策要求，从而为本企业赢得更为广阔的投资收益空间。

1.发挥資源优势，确保各销售终端得到销售所需资源。

2.规划油库建设，充分发挥炼厂地付设施的市场辐射能力，减少重复运输。

3.将非核心竞争力业务——运输实施——整体外包给专业企业，在提升核心业务竞争力的同时获得更为优质的运输服务。

（二）多方降低成品油物流成本，实现总体销售成本的进一步压缩。

根据现代运输经济学理论，物流直接成本主要包括仓储成本（包括：油库建设与维护、仓储管理人工成本支出、库存损耗等）和运输成本（包括人工费、设备费、燃料费、管理费、运输损耗等）两个方面。

1.在保证资源供应和必要的战略储备的基础上，通过提高运输服务实现最小化可保障库存量。

正如前文所述，成品油物流可以也必须采取“第三方承运”，而此时运输成本的提高增加的是承运商的运营成本，下文将论述如何帮助承运商在提高运输服务效率的同时降低运输成本支出。

2.建立与承运商一致的利益驱动机制，提高自身与承运商共同压缩运输成本的积极性。

根据1994年的统计，我国公路运输业的构成成本比例如表1所示。

表中所有成本除折旧、养路费、税金外都属可控成本，都可以通过提高管理效率和运营效率来得到进一步压缩。在实际运作过程中，有能力提高运输效率和车辆周转效率的部门往往又是托运方，这样就存在责、利的严重不对等。见图1。

如图1所示，运输效率的高低对托运方的运输成本（即运费支出额）没有影响，对承运商的成本支出将产生线性影响。

要解决这一恶性循环，重点是使双方成本随运输效率的变化方向都向图中红色虚线靠拢，使托运、承运双方都能从运输效率的提高中得到效益。“中油碧辟”公司对承运商实施的综合定价法已很好地解决了这一难题（注3），各地成品油销售企业（物流企业）应该探索适合于本单位的其他办法。

三、总结

通过对成品油二级物流核心竞争力的构建，最终我们可以实现：

1.运输优化。即通过第三方承运商的选择，优化运输管理和运输线路来实现整体的运输成本最低，实现优化运输。

2.库存优化。数据中心通过得到的各油库配送范围内的市场需求量，运用模型对油库的出货量测算出合理的上下限，从而对油库的库存进行优化控制。

3.油库设置优化。配送中心参照实际情况对一些周转率很小、设置可有可无的油库要关闭，以便节省资金，并且也可以更好的发挥骨干油库的作用。

4.客户关系管理。通过成品油物流信息系统，可以将用户的需求与企业的配送活动更密切的联系在一起，在满足用户需求的同时，更主要的是可以建立稳定的销售渠道，从而构造稳定的客户群，扩大企业的盈利空间。

5.提高托、承运双方的积极性。通过建立一套刺激托运方帮助承运商提高运输效率的管理机制，使托运方能从承运商运输效率提高中得到运输成本进步下降的动力，从而提高双方的积极性。

同时，成品油物流（销售）企业的经营管理模式也将发生变革，利润中心和成本控制中心任务明确，各负其责，对于终端零售网点也能够进行很好的管理和控制，企业的经营理念更趋成熟与现代化组织结构也会得到一定程度的精简。

注释：

（1）因“中海油”集团的成品油销售市场尚未成为规模，故在此仅就“中国石油”和“中国石化”两大集团情况进行论述。

（2）按照目前“两油集团”的运作模式，所有销售企业必须负责成品油的购进、仓储、调拨等物流环节的工作，且这些环节目前尚难以完全交由其他企业进行运作，故说成品油销售企业同时也是成品油物流企业。

（3）“中油碧辟”运价模式简介：

运输费用=固定费用+变动费用。

固定费用即对确定下来的长租车辆实施固定租金制度，不管其运行效率如何，这部分租金都照常支付给承运商，从而刺激其配送管理人员尽量提高车辆运营效率，以摊薄单位运量的固定费用。

变动费用又分为装车费和车辆行驶费。装车费指车辆每装卸一次即支付一定费用，从而刺激了承运商尽量提高车辆的装卸次数即周转效率。

车辆行驶费按“车？公里”模式进行支付，以此来刺激托运方优化运输线路和资源流向。

参考文献：

[1]图书：王东主编、《高级物流师》、中国劳动社会保障出版社、2005年8月第1版

[2]图书：李永生 黄君麟主编、《运输经济学》、机械工业出版社、2004年8月第1版

[3]图书：王崇鲁编著、《如何进行运输与配送管理》、北京大学出版社、2004年4月第1版

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