商业模式视角下农民专业合作社的价值创造

●刘珊珊

一、引言

我国政府正视小农户是我国农业主要经营主体之一的现实，一直着力扶持帮助小农户的成长，党的十九大报告提出农业现代化进程要实现“小农户与现代农业发展有机衔接”，2019 年国务院颁发的《关于促进小农户和现代农业发展有机衔接的意见》从政策面勾画了如何提升小农户能力发展现代农业的蓝图，为传统小农户转化为符合现代农业发展需求的新角色夯实了政策基础。2020 年中央一号文件中继续将重点培育农民合作社等新型农业经营主体作为促进农民持续增收的战略部署。合作社被《农民专业合作社法》定义为“互助性的经济组织”，既然合作社有其经济组织的一面，那就意味着合作社必须在经济上实现保值、增值。一个合作社，只有创造了价值，才能进一步谈如何在社员之间分配；只有创造了价值，才能进一步谈如何发展。基于此，笔者将从商业模式视角出发，探讨合作社创造价值的逻辑，并以成功带领农民脱贫的戴庄有机农业合作社为例，借助商业模式分析框架分析戴庄有机农业合作社如何创造价值以及如何优化现有模式以实现可持续价值创造。

二、农民专业合作社价值创造的逻辑分析

作为一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具（孙永波，2011），商业模式理论是对传统战略经营框架的拓展。其构成要素可以分为客户定位、价值定位、盈利模式以及竞争力。我国的农民合作社承载着帮助小农户与现代农业有机衔接的历史使命，在企业属性的维度上梳理出合作社价值创造的逻辑不仅可行，也是必要。接下来，笔者借助商业模式的要素分析框架对我国合作社实现价值创造的逻辑进行分析。

1.合作社的市场定位。根据商业模式理论，识别合作社的市场定位是价值创造的起点。根据《农民专业合作社法》规定，我国的农民合作社是指在农村家庭承包经营基础上，农产品的生产经营者或者农业生产经营服务的提供者、利用者，自愿联合，民主管理的互助性经济组织。如果说只要获得合作社这样一个经济组织生产的产品或者服务的都属于合作社的顾客，那么合作社的顾客范畴就包括不仅仅指以市场价格购买合作社产品或服务的纯市场客户，还包括以内部价格购买合作社产品或服务的社员及其他可能的组织或个人。

这个思路一打开，就可以进一步细分客户，区分出能够带来利润的客户和与其社会功能的相关的客户。根据商业模式理论，合作社需要进一步按照客户的需求、行为和特征的不同进行客户细分，因为不同的客户会带来不同的利润，同时也会引发不同的分销渠道、还可能因为衍生出新的需求而催生合作社新的供给。

2.合作社的价值定位。商业模式理论所提出的价值定位是与合作社应该向客户传递怎样的价值有关，也就是说要根据客户的需求来提供产品或者服务。换句话说，进入市场的合作社要想在市场中取得胜利，需要明确其究竟能提供给客户什么样的产品和服务。商业模式理论认为，只有针对客户群的需求定制相应的新元素组合，比如价格、服务的响应速度、设计、可获得性、客户便利性或实用性的体验等等，提供的产品或服务才可能有益于客户的价值创造，客户才可能愿意为其获得的价值付出代价，由此合作社才能为其最终实现价值创造奠定基础。

3.合作社的盈利模式。盈利模式是按照客户群划分的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。商业模式理论认为，如果说客户是商业模式的心脏，那么收益来源就是商业模式的动脉。合作社能够创造收入来源的方式有很多选择，比如一次性产品销售、一次性服务费收入，持续提供某种服务或者提供某种销售优惠等权限而收取的会员费、甚至还可以因为替其他产品或者服务打广告而获得广告费等。盈利模式里的成本结构是指运营一个商业模式所发生的最重要的成本之和。不同于传统观念总是寄希望于成本最小化以提高利润，商业模式理论中的成本结构既有成本最小化导向，也可能有价值导向，即通过更高端的价值主张以及高度的个性化服务向特定的高端客户提供价值，当然成本就不是考虑的主要因素了。最终如何通过收入成本的配比实现利润，需要合作社进行客户的组合设计，比如设计通过老带新实现收费客户与免费客户的组合。

4.合作社的竞争力。要最终将盈利模式落实到地面，合作社需要拥有竞争力的支持，包括核心资源、重要合作、与客户交互的渠道体系等。其中核心资源可以是合作社的人力资源、技术资源、自然禀赋资源等，这些资源能帮助合作社创造客户价值主张，获得市场或者与某一客户群体保持持续关系。我国的合作社的经营能力还处于发展阶段，在激烈的市场竞争中，选择不同组织模式成立农业产业化联合体，分工协作，能够帮助合作社摆脱产品或者服务的单一性，借助联合体实现的产业链上下游的长期合作，而降低违约成本或者交易成本。合作社的竞争力要素中还包括合作社如何与其客户进行交流、分销以及销售的渠道。这一渠道的建立首先需要考虑客户意愿，也就是要知道合作社的客户希望以怎样的渠道保持联系。而如何建立则进一步需要考虑渠道的有效性以及成本的高低。一般合作社可以根据自身实力决定自建渠道，比如有自己的销售人员、销售网络以及地面商铺，或者与其他方或者建立，比如借助批发商或者合作方的销售网络或者地面商铺。

三、江苏戴庄有机农业合作社的价值创造：个案分析

1. 江苏戴庄有机农业合作发展概况。江苏省句容市戴庄村原来是苏南发达地区中典型的落后村庄，2003 年全村人均收入不到3000 元，低于其所在句容市平均水平22%。2003 年全国道德模范（2015 年）赵亚夫走进戴庄，充分利用戴庄的优质水源和丘陵地形地貌，成立戴庄有机农业合作社，联合农户尤其是低收入农户，从发展有机农业到发展生态农业。戴庄村被评为“全国文明村”“全国最美休闲乡村”，被农业部表彰为全国示范村，被环保部连续两次核定为“有机食品基地”。2013 年全国人代会期间，习近平总书记在听取赵亚夫同志发言后，对于戴庄在统分结合方面追求最佳结合点，带领低收入群体脱贫给予高度评价，2014 年，习近平总书记调研戴庄后，指示“要沿着这个路子走下去”。2017 年，戴庄实现人均可支配收入25000元，比2003 年高出8 倍，比句容全市水平高出25%。戴庄村的集体年收入由2002年的负债83 万元增长到2017 年的200万元。

2.戴庄有机农业合作社商业模式的构成要素。商业模式形成于其组成要素间的有机结合，其中市场定位要素是该有机结合的起点。戴庄有机农业合作社产品和服务的市场对象的价值需求是市场定位的核心。有机大米的前景被市场看好，大量竞争对手跟进，市场产能的增长并没有产生相应的市场需求，反而出现了规模效益递减。商业模式理论认为，此阶段恰是商业模式得以创新的契机。有机农产品市场并非大众市场，判断并选择能为合作社带来价值的重要客户，形成明确的市场定位，是戴庄合作社当前的重中之重。明确重要客户，就可以进一步根据这类群体的个性化需求提供深度服务，进而形成产业链的扩张需求。

在近十多年的实践中，戴庄合作社不断摸索有助实现其价值目的的盈利模式，2002 年戴庄人均年收入不足3000 元，2017 年人均年收入就已达2.5 万元，与此同时当年还实现了集体固定资产超过1000 万元。针对戴庄合作社的收益来源的特征，主要有两种：一种是客户一次性支付的有机农产品的交易收入；还有一种是客户后续持续性交易支付的收入，比如戴庄的有机桃，作为季节性产品，每年一到销售季节，接受戴庄有机桃品味的客户会主动与戴庄或者农户联系。在创造、传递价值以及维系客户关系的过程中必然会发生成本，戴庄合作社一方面统一生产资料采购供应、统一生产布局、统一品牌包装；另一方面“生产在户，服务在社”，统一提供产前产中和产后服务，成产和销售成本大大降低，充分发挥了合作社规模效应的作用，实现了盈利。

戴庄拥有的优良自然禀赋是其拥有的核心竞争力的主要构成之一。经济发展落后反而拥有的良好的生态环境和农业资源是确保其能够提供健康、绿色价值主张的基础。戴庄在其发展进程中一直实行“科技人员—合作社—农户”有机结合的模式，成立科技推广所，建立了“科技服务超市”。担任戴庄合作社的法定代表姚伟超是营销专业出身的大学生。科技人员和具有现代管理思想的一把手为代表的先进的人力资源是戴庄竞争力的有力构成要素。戴庄注册的“野山小村”的商标是江苏省100 个消费者喜爱的绿色产品之一，以及江苏省“十家农民合作社十个畅销产品品牌”之一，这类经过时间沉淀所形成的知识性资源是戴庄的竞争力。此外，戴庄合作社采取了合作社“六统一”的经营模式，统筹配置和规划布局，形成生产、加工和销售一体化。戴庄竞争力的形成还有一个非常重要的因素，那就是政府支持。由于各级政府解决了戴庄发展有机农业初期在基础设施、推进生物多样化保护、土壤等农业生态系统投资资金的需求。

3.戴庄合作社商业模式的优化。从上述分析中可见，戴庄合作社的商业模式涉及了生产、服务和销售等核心业务，这种商业模式下的经营降低了交易成本，将上游的生产，中游的加工以及下游的零售掌握在合作社手中。这一初步显现出来的全产业链雏形的商业模式为戴庄合作社带来了第一桶金，但随着“互联网+”成为新业态，戴庄的商业模式需要优化升级。

随着生产能力的提高，戴庄有机农产品呈现多样化，理论上不同品种的农产品可以采取不同的“互联网+”的经营模式：消费者定制模式（C2B/C2F）、商家到消费者模式（B2C）、商家到商家的模式（B2B）、农产直供模式（F2C）、线上线下融合模式（O2O）。从目前戴庄实际情况来看，戴庄还缺乏互联网思维的指导，笔者搜索其微信公众号，最新的推文源于2017 年；搜索戴庄野山小村旗舰店，只有品牌介绍，没有任何与市场的链接，在实践中，戴庄更多的是依靠其直销网络进行销售，直销渠道主要以周边城市的商超以及在当地成立的直销店为主。直销必须具备两大要素：一是优质的产品，二是高质量的服务。而对于戴庄而言，可以推论的是其现有的直销渠道相对较为稳定并且能带来较高的利润，但是长远来看，过多依赖制造商直销渠道而忽视电商平台市场的开发将影响其提供产品与服务的质量。此外，戴庄的高端有机大米并非无市场替代品，有机大米的市场竞争激烈，市场识别度一般。在天猫，如果输入越光米，注重品质的初次客户往往会选择销量高、评价高的店铺。因此，高质量的产品并不一定对应活跃的市场需求。向“互联网+”拓展是戴庄需要考虑的发展路径。