浅谈新常态下国有房地产企业全面预算管理

文| 于 飞

新常态下，全面预算管理正被房地产企业广泛应用，但执行时遇到的一些问题影响了全面预算管理的效果。对这些问题，从树立全面预算观念、健全预算组织机构、合理安排编制时间等方面进行改善，以提升国有房地产企业的竞争力，实现可持续发展。

新常态下国有房地产企业全面预算管理现状和存在问题

1.全面预算管理意识薄弱。各企业在推行全面预算管理时，设定的预算目标差异较大，对预算目标理解程度也差次不齐。目前，有些房地产企业认为全面预算管理只是财务部门的预算管理，其他部门不用参与制定，只要执行就可以；部分企业高管缺乏全面预算意识，没有正确理解全面预算管理的实质，轻视全面预算管理，没有在全体员工中普及预算管理知识和推广相应措施；经理层和基层员工没有参与预算制定及执行。预算管理流于形式，无法真正发挥作用。

2.管理机构不健全、员工能级不匹配。全面预算管理应由直接向股东大会或董事会负责的预算管理委员会组织和推进，各公司高管及经理层应居于全面预算管理的核心地位，而现阶段大多数企业没有设立预算管理委员会，或预算管理委员会实际上并不执行预算管理职能。大部分企业直接将财务部门作为预算管理的牵头部门，负责预算的编制、执行、分析和考核，各业务部门只是配合财务部门完成预算管理工作。实际上，财务部们和业务部门没有管辖关系，导致在预算执行过程中出现困难时，双方各执己见，执行工作根本无法推进。预算编制，本应由相应层级的员工根据授权分别执行，而在实际工作中，更多的是基层员工根据经验进行编制，能力级别不匹配。这使得全面预算管理不具有可操作性，也无法体现全面预算管理的有效性。

加强国有房地产企业全面预算管理的对策

1.提高全面预算管理意识，树立以全面预算管理为基准的企业文化。国有房地产企业的全体员工，都需要理解全面预算管理的内涵，培养全面预算管理观念。企业高管应认识到全面预算管理是企业管理的重要组成部分，对有效控制生产经营活动、实现经营目标具有重要作用；应加强预算的过程控制，突出管理重点，将业务控制与财务控制相结合，将预算管理落到实处，以提高企业管理水平；企业高管还应亲自主持预算动员大会、预算分析会议等，为全体员工执行预算管理做好榜样。经理层及基层员工须积极参与全面预算管理。企业应以专项宣传、集中培训、知识竞赛等形式为全面预算管理营造良好氛围，让经理层及基层员工参与制定方案，明确各部门和个人的位置，并熟知部门和个人职责，从而形成一致意见，树立以全面预算管理为基准的企业文化。

2.健全全面预算管理机构，责任具体到人。任何单一部门都无法代替预算组织管理机构的职能！必须在股东大会或董事会下设预算管理委员会直接负责全面预算管理。并且需要在委员会下设办公室，具体负责全面预算管理的组织领导和日常工作。在预算管理委员会办公室统一组织和管理下，要明确业务部门的预算职责范围:包括销售计划、成本归集、产品生产、期间费用等预算编制、执行及考核；同时要明确财务部门的职责范围:包括资金、税收等预算编制，以及对各业务部门数据的归集和最终的报表编制。分工必须明确、部门间相互配合，责任具体到人，才可能共同完成预算管理工作。

3.理顺预算编制流程，合理安排编制时间。国有房地产企业应将预算编制工作提前，保证预算编制能够在上下级间、部门间进行沟通。建议在3季度末就开始准备下一年的预算编制工作。9月底，由总经理主持召开下一年的预算动员及准备会议，预算管理委员会成员及各部门经理层参加，确定公司下一年生产经营的总体思路和目标。10月上中旬，由营销部门根据现行政策和销售情况，自下而上提出对下一年房地产市场的销售预测结果。在此基础上，营销部门召开专项会议，深入商讨下一年销售指标，并上报预算管理委员会审批，保证下一年的销售预算与公司发展目标保持一致。10月下旬，总经理主持召开公司预算编制内部协调会，预算管理委员会成员及各部门经理层、具体预算编制人员参加。根据经审批的销售预算，各部门编制部门预算和专项预算，包括投资拿地预算、费用预算、工程施工预算、资本支出预算、财务预算等。11月，各部门经过至少两次自下而上、自上而下的有效沟通，以及部门间的反复磋商，确定各部门的部门预算和专项预算，然后提交预算管理委员会办公室汇总。预算管理办公室根据各职能部门的预算和专项预算，汇总编制成企业的年度预算，并上报预算管理委员会审批通过。12月，总经理主持召开全员大会，对下一年的发展目标及预算进行宣讲，并组织将预算目标分解到每一个部门和岗位，使全体员工充分理解预算指标，各负其责，共同执行。

结论

简而言之，在经济新常态下，我国房地产企业应构建以房地产企业战略为导向的预算管理机制，实现房地产企业资源的全面整合，提高预算管理效率，为促进房地产企业战略目标的实现奠定基础。