浅析公立医院全面预算管理现状及对策

■张晓红

（深圳市龙岗区骨科医院）

随着新医疗改革的逐步推进、医疗体制的建立和完善，民营医院迅猛发展，医疗市场竞争日趋激烈，同时，群众对医疗服务的要求以及上级对医院考核目标不断提高，迫使公立医院在提升医疗质量的同时不断提升医院管理水平，建立科学的，运行高效的现代医院管理制度，以适应多变的医疗市场环境和人民群众的需求，促进医院持续发展[1]。全面预算管理是通过对医院经营活动的预测和筹划，科学合理配置医院各项资源，并进行监督、评价和考核，从而实现医院战略目标的一种管理手段。目前，公立医院在全面预算管理工作中仍存在一些问题急需改进和完善。

1 全面预算管理的意义

全面管理预算是以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预测和安排，对医院内部各类经济资源进行分配、使用、控制和考核，实现全口径、全过程、全员性的预算管理。全面预算管理服务于医院经济运行，通过预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等手段，实现医院内部各部门经济资源的有效配置，增强医院经济管理能力，提高医院运行效率。科学有效的全面预算管理，是公立医院适应新医改政策、新医疗环境、新政府投入方式，促进公立医院持续健康发展有着积极的意义。

2 公立医院全面预算管理的现状

2.1 预算的编制缺乏科学性

全面预算管理强调预算管理的全面性，要求全员参与，所有员工均应树立预算管理的理念，建立成本效益意识，全员参与才能保证预算编制更科学更合理。目前公立医院普遍存在预算意识薄弱，院领导对预算重视程度不够，认为预算就是为了完成上级任务或者是仅仅为了控制成本实现收支平衡而编，并非从医院效率提升和持续经营角度出发，一般都只是到了归口部门这一级，由归口部门负责编制，预算管理办公室汇总、预算管理委员会审核，基本没下到业务科室，没做到各环节各岗位全员参与、上下结合、分级编制。

公立医院预算要坚持以战略发展规划为导向，根据年度发展计划，充分考虑成本费用开支范围和规模，结合工作任务、人员编制、有关控费政策、价格调整、医保结算政策、绩效考核要求等因素，合理编制支出预算科学预测年度收入支出目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。大部分医院现在仍采用传统的“基数加增长”的预算编制方法，既不考虑预算当年的医院内外环境变化，也不考虑医院发展规划和目标，更没有具体到每个项目的绩效评价、每个增长点的分析测算。传统的 “基数加增长”的预算编制方式结果就是预算目标不明确、编制方法不科学，导致盲目经营，既浪费医院资源又无法实现医院发展战略目标[2]。

2.2 预算执行的监督考核不力

为了更好的执行预算，合理有效配置资源，提高资源的使用效率，确保医院预算目标的实现，医院要在预算编制完成并经批准下达后，以预算作为绩效考核的依据和标准，定期将实际执行情况和预算目标进行对比，分析差异并采取改进措施及时调整，监督预算绩效目标的完成情况，考核评价预算执行结果，做到事前、事中、时候全过程监控。全面预算考核的目的是为了更好的约束执行部门严格按照预算执行，确保顺利完成预算目标。现在公立医院的预算管理很多都只强调预算编制，仅停留在编制、汇总和审批层面，却不重视对预算执行的控制和考核，导致预算编制和预算执行“两张皮”。因没有预算考核的约束，各部门编制预算时不严谨，敷衍了事，实际执行时也不把预算当回事儿，只管局部利益，不顾全大局，导致预算执行结果严重偏离，全面预算管理形同虚设。

2.3 信息化管理有待提升

公立医院全面预算管理涉及医院一切经济活动，包括医院经营活动，投资活动、财务活动和人、财、物各个环节，预算管理流程涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考核和评价，需要各环节各业务模块儿的数据资源共享，预算数据抓取和数据处理量庞大，人工数据处理已经无法满足管理需求，全面预算管理的功能得不到应有的发挥，全面系统的预算信息系统是提高医院预算管理水平和完成预算目标的有效途径。我国公立医院信息化建设普遍都是经过多年分批建设和完善的，HIS系统、财务系统、人事系统、物资系统、报销系统等都是在不同时期按照各种需求建成的多个信息孤岛，很难形成一套全面系统的预算管理信息体系，信息传递不及时，无法实现信息共享，各部门之间协调也不通畅，同时，预算数据通过人工汇总传递不仅耗时耗力、影响工作效率，还会因各种收入成本信息反馈不及时，不准确，影响预算的控制和调整，导致预算执行监控不力，预算考核依据不足，严重影响预算目标的完成。

3 完善公立医院全面预算管理的建议

3.1 强化预算意识，完善预算制度

医院全面预算管理不仅仅是财务部门的事儿，是需要全员参与的，医院各部门各岗位，上至院领导下到每个职工都要树立预算管理理念，建立增收节支、提质增效的意识，积极参与到预算管理全过程中。

公立医院应该医院建立健全全面预算管理制度，规范预算编制、审批、执行、监控、调整、分析和考核的流程，明确全面预算管理的功能、编制原则和编制方法、考核要求，做到预算体系标准化、管理过程标准化，实行全面规范管理，有效约束和规范全员参与的预算行为。

建立由预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口部门和基层业务科室组成的预算管理组织机构，明确各级的职责权限、审批流程。

3.2 制定科学的预算编制方法

公立医院预算编制应该遵循现先进性、可行性、适应性、导向性、和系统性原则。预算目标要以医院战略规划和经营目标为导向，结合医疗市场环境变化，医改、医保结算、控费、价格调整、绩效考核等一些列政策调整影响，同时考虑人才、设备投入，新技术新项目开展等因素，科学预测年度收入支出目标，合理配置内部资源。

预算编制要根据各业务科室上报的具体业务工作计划，结合医院的收支规模和结构进行预计和测算，对新增预算项目实行全面绩效评价机制，逐级审核预算项目的可行性、计划的科学性、金额测算的合理性[3]。

3.3 完善预算考核评价机制

全面预算考核是对各预算执行科室及预算执行情况进行检查、考核和评价。制定公平公正的预算考核制度，对预算执行科室和个人进行考核，有效的约束预算执行科室的行为，调动各科室参与预算管理的积极性，促进预算执行与预算目标的一致。医院要以预算完成情况为考核重点，对预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率对预算执行科室进行考核，分析预算实际执行与预算目标的差异，对差异较大的科室要给予处罚，对超额完成的科室、预算编制准确合理的科室予以奖励。医院应对重点预算项目要建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，对各类预算项目的绩效目标完成情况要实时监督，开展绩效评价，做到“支出必问效，”确保资金使用效益。

公立医院应对每年预算执行的整体情况进行绩效评价，通过对预算目标的制定的科学性、预算执行的准确性、预算项目的效益型进行考核，对预算执科室和预算组织机构进行奖惩。

3.4 加快信息化建设

公立医院应建立一套从预算编制、预算下达、费用申请、费用报销、费用审批、预算调整、预算分析以及连接人事、物资等一体化的全面预算管理应用系统，通过数据的横向纵向互连互通，实现预算数据从管理信息系统中直接汇总提取，促进预算编制的科学多样化，预算指标的标准化、精细化。预算数据的多部门集成与共享，有利于医院内部各部门之间资源的统筹协调，同时能对预算执行情况的及时分析、预警，最大限度的发挥预算管理的职能，有效提高医院资源配置效率。

4 结 语

近年来，全面预算管理机制也在不断的完善，对预算的编制、审批、执行、调整及控制等程序也在不断的系统化、全面化，但在医院的管理过程中依然存在一定的问题。其中，管理者对医疗管理过于重视减少了对经济管理的重视程度，对全面预算管理的认知度不够，而导致医院的资源分配不均。在管理过程中缺乏完整的管理体系是影响医院整体管理的重要因素，预算管理人员没有经过专业的培训和考核而不能对目前复杂、综合性较强的医院进行全面的预算管理，导致数据产生误差或是工作过程中产生漏洞。各部门之间的信息传递有所延缓，从而对医院的分工合作和管理工作造成影响。

全面预算管理是一个持续改进的过程，让每一个员工意识到全面预算管理的必要性和重要性是实现全面预算管理的第一步。其次，建立科学的、完整的全面预算管理体系对医院的每个部门的经济效益进行分析，从而提升医院的绩效管理水平。再者，加强医院的人才队伍建设可以督促员工自觉的提高自身的专业技能和综合素质，从而提高整个医院的综合水平。利用信息化的管理促进医院的发展的同时还能够提高工作人员的工作效率和工作质量，也间接提高了预算人员的工作质量。

综上所述，我国医院在新医改环境下进行预算管理工作时会存在一定的漏洞，全面预算管理的优化能够对医院的资源进行合理的运用，从而提升医院的整体水平，让医院在新医改的形势下能够健康、稳定的发展。