国家电网构建“平台型”企业的约束因素与战略路径研究

朱 洁，孙亚范

（扬州大学，江苏 扬州225000）

一、引言

近年来，随着信息技术的迅速发展，平台型企业快速成长，越来越多的企业通过构建平台对接客户和供应商，打造双边或多边市场来创新业务与经营模式。 平台企业是在双边市场中运作的、向两边性质不同的用户提供互动交易的平台和相关服务的一类企业①。 它不仅要把相互需要的用户连接起来， 还要通过一系列行为促进两边互动并达成交易，再从中获得收益。 平台型企业能够以其强大的资源连接和集聚能力， 为供需双方节省交易成本，使双方更有效地进行互动和信息交流，为其进行价值交换与价值创造提供场所和空间。

由于受我国经济转型升级和电力体制改革不断推进等因素的影响，近年来，国家电网公司发展的内外部环境发生了巨大变化，面临售电市场日益加剧的竞争和能源用户需求的快速变化，电网公司传统的配售电业务未来发展空间和利润增长受限，公司需要及时寻找新的业务增长点，借助能源互联网建设实现战略转型。 基于此，2019年初，国家电网公司提出了“三型两网、世界一流”的战略目标②，即将坚强智能电网和泛在电力物联网相融合，共同构建能源互联网，并以此为基础向枢纽型、平台型、共享型企业转型。 其中，“平台型”体现了电网公司的网络属性，通过构建“平台型”企业，开辟新领域、新市场，重塑国家电网公司的竞争优势③。

已有的研究表明，传统企业在组织结构、资源条件、业务模式、核心能力等方面都与互联网平台企业有很大差异，在向平台化转型的过程中将面临诸多挑战。 目前，国内外学者对平台型企业的理论研究较多，但对如何构建平台型企业以及探讨传统企业如何向平台企业转型的研究很少，结合国家电网公司讨论构建“平台型”企业的研究更少。 因此，本文基于企业战略转型理论和平台型企业相关理论，探讨国家电网公司构建“平台型”企业的优势条件、约束因素与战略路径。

二、构建平台型企业应具备的条件

互联网时代新兴的平台型企业在内部结构、业态模式和外部网络等方面都与传统企业截然不同，国家电网公司从传统企业向平台型企业转型，必须根据平台型企业应具备的重要特点，探索构建平台型企业的有效途径。

（一）平台型企业的特点

1.开放性。在平台所处的多边市场中，各方群体和平台型企业形成的是一个相互依存、相互联系的生态圈关系。 因此，平台型企业的开放性特点能够使资源快速、无障碍地进入平台企业，企业再对其进行快速筛选、配置与整合，从而获得较高的回报。同时， 开放性也是保证平台企业连接的上下游企业、合作伙伴、竞争对手、消费者等各方群体都能加入平台并发挥各自作用的基础，使他们能够相互联结，共享资源、多方共赢。

2.内部结构的灵活性。 平台型企业的组织结构相较传统企业更加扁平、灵活,它通过改变原来部门间的顺序式、流程式的关系，将各部门用并联的方式进行连接，减少组织层级，从而提高信息、资源等传递和利用的效率。 可以通过与用户搭建互动平台来实现高效的信息沟通、获取市场数据、深度挖掘市场信息，实现对外部变化的快速反应，满足用户需求。

3.复杂的网络外部性。 平台型企业力图构建一个复杂的平台网络系统，这个系统中包含的又是很多种群的复杂经济体④。 因此，平台型企业不能仅是优化内部结构系统，更重要的是要与组织外部的各市场主体之间构建网络，增强内外互动，使各方能通过平台形成共享、互动的协同关系，以此为基础聚集资源， 提高资源的利用效率和各自的效用，发挥平台生态圈的网络效应和优势，使各方的需求都能够得到满足。

4.客户关系的多边性。 与传统企业的单边客户关系不同，平台型企业要与双边或多边市场中的多个市场群体或利益相关群体打造客户关系，至少包括买方和卖方两类群体。 因此企业的价值创造活动必须兼顾多方群体的利益， 重视各方的规模和需求。 同时，也正因为客户的多边性，使得平台企业的利润呈现多元性，改变了传统模式下只通过下游客户盈利的方式，从而增加了企业的盈利空间。

5.独特的价值活动。在平台构建的生态系统中，平台型企业是通过扮演类似“中介”的角色来促成交易， 因此相关的价值活动如价值创造与传递、分配等都与传统企业有很大差异。 平台型企业价值的来源不再仅是卖方群体为买方群体提供的产品或服务，还包括平台服务所创造的价值。 因此，平台型企业不仅重视系统内部价值创造，更注重所创造的价值在生态系统中的合理分配。 通过交叉网络效应吸引双边的客户进入生态圈，使用平台进行价值传递， 也通过参与二者价值实现和价值传递的过程，最后获取价值的分配⑤。

6.自下而上的创新机制。 平台型企业应具备组织内外部的互动性、网络性、灵活性等特点,不仅促进了组织内部结构的变革，同样对组织内部的员工提出了新的要求。 在平台型企业内部，员工之间要通过自组织、自管理的方式进行合作与分工，企业对其具备创新能力的要求越来越高。 同时，对管理层而言，职能逐步由领导转向服务，企业向“去管理化”发展，组织的创新机制从自上而下由领导层推动转变为自下而上由创客层发起⑥。

（二）平台型企业的构建条件

基于平台型企业应具备的特点，传统企业构建平台型企业应具备以下条件：

1.信息共享能力。传统企业一般管理层级较多，导致信息流通不畅。 而平台型企业内部结构的灵活性以及网络的外部性要求信息能够在企业内外部进行快速的传播与交流，实现信息共享。

2.实现开放式创新。平台企业的开放性要求企业在动态的生态系统中实现内外互动， 传统企业仅依靠创新内部价值活动无法实现系统外部创新能量流的进入，需要通过开放式的创新来整合外部资源，使获取信息与资源的能力成为重要的竞争能力之一。

3.企业间关系重塑。 平台型企业所属的市场关系已不再是单个企业个体间的相互竞争，而是更多的通过合作与竞争并存的方式，提升整个平台生态系统的优势。 因此，构建平台企业不仅需要开放式的资源整合, 还要实现企业间资源共享与企业之间的无边界发展,共建良好运营环境，在整个生态系统中共同创造用户价值。

4.构建与消费者之间紧密的互动模式。 如今的市场环境要求企业的经营活动必须围绕消费者展开。 因此，构建平台型企业也需要在组织内部建立与消费者沟通的平台，实现企业与消费者之间的及时对话与沟通,以了解消费者的需求信息，使整合的资源能有效地为用户创造价值。

5.重塑组织内部结构与关系。 通过去中心化,重新整合组织业务流程，缩减繁多的层级，形成以消费者为中心的业务部门间的并联关系,通过组织结构的扁平化来提高信息和资源传递的速度与准确度，实现内部资源共享，高效发挥出员工的个人能力，实现员工自我创新、自我激励、自我约束以及自我发展。

总之，传统企业要构建平台型企业必须依据其特征实现商业模式的变革。 通过整合资源，从组织内外部各环节进行创新，实现组织与多边市场中各利益相关方的交互，共同构建一个多方共赢的平台生态系统。

三、国家电网建设“平台型”企业的优势条件和约束因素

国家电网公司是全球最大的公用事业企业，2019年位居《财富》世界500强第五名，凭借其在电力行业多年的发展经验，公司具备了向“平台型”企业转型的诸多优势条件，但也难免存在约束因素。

（一）优势条件

1.技术优势。 技术的支撑为公司向“平台型”企业转型提供了保障。 目前，国家电网以“两网”为基础，依托能源互联网核心技术、人工智能等技术占领了世界电网科技的制高点。新技术使得供电可靠率、服务水平等得到了显著提升， 满足了用户日益多样化、个性化的服务需求，也使电网公司的能源资源配置能力和智能化水平得到提升， 能有效实现电力系统各个环节万物互联、人机交互，帮助打造状态全面感知、信息高效处理、应用便捷灵活的智慧服务平台系统⑦。 此外，国家电网公司专业的技术团队及运维团队，能为客户提供更加专业化、多元化的服务，为其打造综合能源服务平台提供有力支撑。

2.品牌优势。 品牌是企业重要的无形资产。 如今，售电侧放开，市场竞争加剧，在售电公司争相通过创新、智能化服务、综合能源服务平台来抢占市场的过程中，国家电网公司可以凭借自身的品牌优势， 以其专业化的国资国企品牌形象获得用户信任，从而能够为开展“平台型”企业的相关业务打下稳健的客户基础。

3.设施优势。国家电网作为目前覆盖范围最广、投资规模最大和用户最多的能源网络，掌握了大量的输电和配电网络资产，通过有效利用这些现有资产， 能够有效支撑公司进行综合供能系统开发、开展综合能源服务、降低用户用能成本等工作。 还能基于已经拥有的多款电力软件产品，迅速推广并开展更多的平台新业务。

4.资源优势。 国家电网作为能源领域中实力较强的央企，有着稳定的上游供应能力，在资质、技术研发与应用、资本、经验、客户、服务等方面拥有丰厚的资源基础。 公司可利用这些宝贵的专有性资源优势更便捷迅速地获取信息、技术等，从而更有效地找到正确的转型路径。 此外，电网公司在长期服务用户的过程中，积累了不少经验，掌握了大量的需求端信息。 电网公司可以利用这些优势结合客户参与、客户关系管理等服务管理手段来获取更丰富的市场信息和市场动态，从而更有针对性地面向市场和顾客设计有效的平台服务，创造新业务模块来满足市场需求， 将自己打造成以资源基础作支撑、以用户为中心、高效稳健运作的平台型企业。

5.经验优势。国家电网拥有多年的平台建设与运营经验，目前已经拥有电商平台、车联网平台、分布式光伏云服务平台等，并针对企业、用户开展了一站式服务、运行监控、金融服务等多样化的增值服务⑧。此外，公司开展了一系列“平台型”转型的典型试点建设， 如智慧能源服务系统、 电工装备智慧物联平台、新一代电力交易平台等，拓展了全新的业务，为未来进一步向平台型企业转型打下良好基础。

（二）约束因素

1.市场反应不够灵敏。 作为典型的大型国有企业，国家电网公司长期注重管理模式的统一和管控能力的建设，公司在面对新的行业环境时，尚缺乏灵活的市场经营机制。 一方面，电网公司传统的内部组织结构还不能满足构建平台型企业的要求，如很多部门划分过细，层级过多，导致处理业务的手续过于繁杂，影响资源利用和工作的效率⑨，部门间的协调机制也不够完善。 如营销部门和财务管理部门之间缺乏科学合理的协同机制，使得相关的数据统计和分析出现一些差异，不利于公司对市场做出快速精准的反应⑩。 另一方面， 由于受长期垄断经营、电力需求的不断加大等因素的影响，导致电网公司对电力营销意识的积极性不高，从而出现市场反应速度慢、对客户需求感知的敏感度缺乏、主动营销、主动服务的市场竞争意识不足等问题1○。

2.商业模式亟待创新。 平台型企业与传统企业的核心差异就是全新的商业模式，平台型企业强调的是联合多边市场，打造多方合作共赢的平台生态圈， 而不仅仅是在已有的市场格局里开展竞争，目前，售电公司的数量不断增长，市场竞争加剧，国家电网现有的商业模式尚不能满足新形势下转型变革的要求。

3.相关人才储备不足。 国家电网构建“平台型”企业还存在人才不足的约束，如公司在转型的过程中需要创新型人才来进行自下而上的规划、 开发、设计、执行、监督等，需要将企业原有的各项业务与新的业务模式进行对接与整合。 因此，公司在各环节的人才需求都会发生变化，尤其需要注入具备创新精神的经营管理等方面的人才来增加组织活力，推动转型变革。

四、国家电网构建“平台型”企业的战略路径

国家电网公司应立足自身优势条件，发挥在能源领域重要的主体作用，抓住能源革命带来的历史性机遇，积极探索向平台企业转型的有效路径。

（一）整合内外资源，拓展多元业务

平台型企业的客户具有多边性特征，国家电网构建“平台型”企业必须探索如何满足多边市场中的需求多元化。 为此，公司需要改变传统的单一经营模式，通过整合内外资源、探索新业务模式，打造综合能源服务平台，为市场主体提供供需匹配的精益化、多元化服务。 目前，电网公司已经初步构建了以电能为中心、 智慧应用的新型能源消费市场，来帮助实现为客户提供多元化服务的目的⑫。 但总的来说，目前电网公司的综合能源服务尚处于起步阶段, 在进一步发展的过程中， 必须注意拓展多元业务，如提供节电改造、用电数据分析、定制综合能源解决方案等增值服务，对外提供电力设备运维技术技能培训等⑬。 通过这种拓展多元业务的方式来提升服务的质量、效率和种类，为公司创造新的盈利点、抢占售电市场。

（二）构建合作机制，实现跨界融合

根据平台型企业开放型的特征，国家电网公司必须基于协作，打造开放式的资源共享平台和商业模式, 优化资源配置， 有效地推进平台生态圈的发展。一方面，公司要与能源互联网融合。能源互联网已经嵌入电网公司的各个业务领域，能为其开展智能电网等平台业务提供支撑。 而电网公司发展模式的转变同时反过来推动了能源互联网的建设与拓展，两者互利共生，共同发展。 另一方面是企业间的协同合作与跨界融合。 首先，要构建与产业链上下游企业和用户的多边合作，共同打造行业内市场主体间合作共赢的关系，探索建立与供应商、投资商、设备厂家等之间的合作机制，共同建设并完善综合能源服务市场，打造平台生态圈。 其次，要跨越行业边界，融合行业外的其他商业资源，如目前与大型金融机构合作开展的金融产品和金融服务业务，是其拓展平台业务的重要路径。

（三）优化组织结构，提升动态能力

动态能力是公司为适应环境的快速变化,整合、构建和再造内外部资源的能力，可以使企业通过资源的重新配置来适应动态的环境变化，进而推动公司实现战略转型⑭。 现阶段，国家电网可以通过优化组织结构、增加组织柔性、搭建互动平台来实现组织内部与各市场主体间的高效沟通与资源交互,进而提升动态能力。 同时，公司还要加强人才引进，优化人才结构，如通过利用公司在智能电网、泛在电力物联网技术等领域优势，来打造产学研合作的学术交流平台，积极与国内外能源电力企业、高校、科研机构等进行学术交流与合作， 拓宽人才获取渠道，缓解人才分流带来的风险。

（四）加强数字化建设，提高服务水平

随着平台规模的扩大，平台未来的商业模式也必将是数据智能的，如泛在电力物联网业务的推进就是一种在线数据积累的过程， 结合业务驱动，将平台从“业务数据化”推动到“数据业务化”的阶段。同时，公司应该建立统一的数据管理平台，使数据成为企业的核心资产以及管理、 决策的核心依据。利用已有的互联网平台挖掘数据，结合“大数据”分析及时掌握市场动态变化，识别市场需求，为市场预测、需求分析、客户管理、精准营销及产品设计等提供支持。 帮助建立以客户为中心的供电服务机制，开发适应市场化竞争的产品、配套增值服务等。

（五）强化基础设施建设，加快技术创新

电网公司通过技术创新可以帮助企业达到降低成本、提升服务、拓展新业务等目标。要注意的是，新技术在电力领域的创新与应用一定要和市场需求紧密结合。 此外，为了能够攻克相关技术难题，加快技术创新，电网公司可以开展技术共享服务。通过企业间合作、产学研合作等，促进技术的开发与应用,为公司向“平台型企业”转型提供技术储备。最后，还要将能源供应系统进行扁平化使供需信息能够对称，将能源流和信息流高度融合，打造一个以智能设备、供需分散、数据透明、信息对称、个性定制为主要特征的高效率综合能源系统，提高用户用能体验。

（六）开展项目试点探索转型机制

公司向平台企业转型是一项复杂的系统工程，在战略实施初期，可以先通过选取典型区域，建立规模较大、效益良好、技术先进的战略转型示范点和重点示范项目来推动战略实施，利用泛在电力物联网等相关技术，提炼示范点用户的能效数据资源和反馈信息，挖掘数据价值，展开多维度分析，通过积累项目运营经验来建立可推广的商业模式。 结合优质的营销服务，利用已有试点示范经验和企业经营优势，加强优质园区、优质客户的开发，积极开拓市场，加快向平台化转变。

总之，建设平台型企业是能源大变革时代国家电网公司抓住新机遇、迎接新挑战、响应新需求的重要战略举措。 但作为传统企业，国家电网公司在转型过程中还需要在实践中不断探索和创新，公司尤其要树立平台战略思维、互联网思维，充分利用自身的优势条件，克服不利因素的束缚，构建科学有效的转型路径，从简单的双边平台向打造数据智能与精准服务相结合的平台生态系统逐步发展，最终实现构建世界一流能源互联网企业的目标。

注释：

①Al-Debei, M.M., El-Haddadeh, R. and Avison, D. (2008)Defining the Business Model in the New World of Digital Business[C]. Proceedings of the Americas Conference on Information Systems, Toronto, 14-17 August 2008, 1-11.

②左新强.国家电网“三型两网”新战略带来全新变革[N].中国能源报,2019-04-22(021).

③曾鸣.“三型两网”的战略内涵与实施路径[J].中国电业,2019,(03):39.

④黄勇,周学春.平台企业商业模式研究[J].商业时代,2013,(23):23-26.

⑤宋婷婷.基于网络效应的互联网平台企业竞争优势研究[D].河南:郑州大学,2016.

⑥王露露,徐拥军.海尔创新平台知识管理模式研究[J].现代情报,2017,37(12):52-58+63.

⑦傅质馨,李潇逸,袁越.泛在电力物联网关键技术探讨[J].电力建设,2019,40(05):1-12.

⑧赵江华.国网MC供电公司综合能源服务战略转型研究[D].西北大学,2019.

⑨李永臣,王浩楠.电网企业组织结构优化分析[C].

⑩李国红.浅析新时期供电企业电力营销管理不足及改进措施[J].科技经济导刊,2019,27(33):214-215.

⑪李俊平.供电企业电力营销现状及改进措施分析[J].中国新技术新产品,2016,(19):114-115.

⑫杨晟,王浩淼,才思远,龚钢军,文亚凤.面向电力营销精益化的综合能源服务研究[J].华电技术,2019,41(11):5-8+21.

⑬温伟弘,梁梓均.售电侧改革对电网企业的影响及应对策略[J].电力设备管理,2019,(11):25-28.

⑭Yi Y, He X, Ndofor H, et al.Dynamic capabilities and the speed of strategic change:Evidence from China[J]. IEEE Transactions on Engineering Management, 2015, 62 (1) :18-28.