强化国有煤矿经营管理

◎刘凯

引言：随着市场经济体制的形成，在计划经济时期形成的经营管理方式已经无法满足国有煤矿企业发展的需要，如果国有煤矿企业不能紧跟时代步伐作出相应的调整，势必会被市场给淘汰。经营管理是国有煤矿企业的核心工作之一，而经营管理水平的高低将直接关系到了煤矿企业的经济效益。面对竞争日益激烈的市场环境，煤矿企业应当立足市场发展需要，转变经营管理方式，强化经营管理，进而不断提高自身竞争力。

一、国有煤矿企业当前经营中存在的问题

1.重表面轻内在。一些煤矿企业在实施精细化管理过程中，片面追求表面企业文化建设，只喊口号不抓制度建设和岗位责任制的落实，不能实现对全员、全过程的精细管理来约束职工的行为。其次，开展精细化管理过程中，搜集的基础数据不完整，制定的管理制度和标准不符合矿井实际，具有片面、不准确、不详细的缺点，导致精细化管理无法推行实施，出现“走形式、敷衍了事、工作不积极主动”的消极态度。

2.重制度轻培训。一些煤炭企业虽然根据工作需要制定了安全生产标准化管理制度、安全操作管理制度以及安全生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等制度标准。但因培训学习不到位，管理人员没有全面掌握制度标准，对精细化管理的内涵理解不透彻，对工作中出现的新情况新问题不能及时发现，对存在的困难不分析研究、不积极主动想办法解决，对好的工作做法不善于总结；职工对制度标准不了解、不掌握，认为标准是验收检查人员的事，制度是对管理人员的要求，只要完成任务、做好做差无所谓，导致精细化管理没有真正实施。

3.重记录轻考核。一些煤矿企业在实施精细化管理中，制度标准制定了一部又一部，但只注重形式，牌板记录齐全完备，不看注重效果，不进行检查监督、考核成效，出现“班前会讲的头头是道、安排的详细到位，但施工时执行不执行、落实的到位不到位就不闻不问”的现象。比如：设备台账与现场实际不符，设备设施检修检验记录未及时填写，现场安全风险管控措施落实情况和隐患排查记录只是简单填写了几个问题。其次，考核不严不细，出现“考核程序不规范、过程控制不得力”的现象，考核结果不能真实反映精细化管理的效果，导致工作执行力差。

其中一些煤炭企业在精细化管理要求指引下，各类考核项目逐渐增多，随着管理方式不断调整，各类考核指标不断细化，各部门在考核管理方面不断做“加法”，缺乏统一规划，逐步出现矿井各项考核项目多、效率低下等情况，导致出现部分考核项目部门间标准不一致、考核数据偏差、考核重复甚至自相矛盾、反复调整等不规范现象。如：考核部门多，考核项目和考核指标设置多，部分项目存在多重考核、重复奖罚等情况，考核脉络不清晰，缺乏统一、精简；部分数据存在多部门使用、多部门报送等情况；多部门、多项目、多指标的考核体系，进行统一规范后，存在数据量大、周转不及时、考核期集中等情况，导致考核失实，考核效率相对低下，不利于提升管理水平。

二、对于国有煤矿企业经营管理的建议

1.分层管理，精细运作。企业管理层次分为决策层、执行层、操作层，决策层抓导向、执行层抓管控、操作层抓落实。要推行精细化管理，首先要在企业管理的决策层要统一思想，建立高标准的工作机制，明确责任分工和工作标准，科学制定企业发展战略目标，对工作方向进行监督控制，确保重大决策符合煤矿实际、适合本企业、可操作实施。执行层制定相应的配套政策、制度、标准及考核，以利于在过程中进行控制。操作层则是根据既定的方针、政策、标准、制度等进行运作实施，按照规程标准进行施工，保证生产任务保质保量的完成；同时能及时发现施工过程中问题与不足，能解决的采取措施立即解决，不能解决的及时把问题反映到执行层，让执行层不断地完善和修改相关制度、措施或标准，使管理更加完善和符合现场实际，给下一步决策层的决策提供经验和教训，为科学的决策提高参考和依据。

精细化管理的实质在于“细”，关键在于精密细致。因此，实施要从小事做起，从领导干部、管理人员到职工个人抓起，狠抓制度执行、强化过程控制、严格考核奖惩、严肃责任追究，做到“工作精益求精、管理细化量化”。

2.加强培训学习，做到学以致用。加强制度标准的培训学习，可以使每个职工全面掌握本岗位的工作标准和要求，熟悉考核标准和考核办法，让职工知道“该怎么干、干到什么程度”，养成“上标准岗位、干标准活”的良好习惯，让规范施工成为自觉行动。因此，从矿领导、工区科室管理人员、班组长到职工个人都要培训学习，采取专题培训和日常培训相结合，做到懂标准、会标准。由于职工文化素质和操作技能都相对较低，矿领导和工区科室管理人员要加强引导，对施工过程进行监督和控制，及时发现不足、指出差距，现场改正，逐步培养职工规范施工的良好习惯。矿领导和工区科室管理人员不仅要掌握标准，还要会用标准检查排查，能及时发现施工过程中出现的问题，分析不符合标准的原因，采取有效措施指导职工改正，确保制度标准落实到位，同时也培养和锻炼了矿领导和工区科室管理人员的管理能力。

3.完善标准制度，构建标准化体系。煤矿企业精细化管理的本质是对各个工作流程进行控制和对每项工作进行检验考核。为此，国家煤矿安全监察局出台了《煤矿安全生产标准化考核定级办法（试行）》和《煤矿安全生产标准化基本要求及评分方法（试行）》，这就要求煤矿企业要立足自身实际，不断建立健全岗位责任制，细化完善作业标准，紧扣安全生产标准化要求，对各岗位工种、工序环节的工作实现量化考核，规范施工行为，最终做到“人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准”，构建精细化管理体系，充分调动干部职工的工作积极性和主动性，提升工作执行力。

4.完善组织结构。组织结构是企业实现自身经营目标的一种组织形式，它需要结合时代发展，有针对性的变更、完善，进而更好地实现企业经营目标。受计划经济的影响，国有煤矿企业推行的是直线式职能型的组织框架结构，在这种组织结构下，企业管理工作流程比较混乱，管理责任落实不到位。随着市场经济的发展，我国逐渐降低了国有煤矿企业的亏损补贴，国有煤矿企业面临的市场挑战也越来越大，而国有煤矿企业要想立足市场，获得稳定发展，就必须对自身组织结构加以优化和调整，建立与市场经济发展相匹配的组织结构。基于市场经济发展，国有煤矿企业应精简组织级次，摒弃繁琐的管理工作流程，改变传统的直线式职能型组织框架结构，纵向增加管理层次，使组织结构更加清晰化、职责化。

结语：在我国进入新型工业化时代之际，面对日益激烈的市场竞争和错综复杂的发展形势，国有煤炭企业能否在激烈的竞争中脱颖而出，得以长足发展，是国家和社会都十分关心的。国有煤炭企业只有实行改革，迎难而上，改进自身不足，逐渐创立新的竞争优势，建立健全内部经营管理体制机制，切实开展企业内部管理系统的优化工作，才能在激烈的竞争中赢得最后的胜利。